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A是一家以直营为主的化妆品及日用品专营连锁，B是一家以加盟为主的超市型便利店连锁。两家企业年销售都即将跨进10亿元行列，在同行业中都属于学习的榜样。
实际上，A在发展高峰的2007年时。店面数量不下1000家，以加盟店为主。但从2008年开始大力调整，目前已缩减至约280家店，且以直营店为主。其未来几年的重心仍是直营。
而B从2001年开始至2007年，一直坚持拓展直营店。最近3年才开始快速加盟扩张，店面数量也从2007年的几十家增至目前的800家左右。企业决策层计划未来两年仍以加盟为主。
同为连锁企业，为何发展策略却天南地北?A企业的今天会不会是B企业的明天?
我们不妨回顾一下这两家企业的发展历程，从中或许可以看出些端倪。
第一阶段：直营试点，立足单店
这一阶段，连锁企业通常都会先做几家直营店，反复检验单店的赢利能力，形成相对稳定的单店赢利模式，整合公司的采购、物流、财务、商品管理、人员管理能力；待店面数量较多时开始解决连锁的远程管理问题，最终形成连锁经营的管理模式雏形。A、B两家莫不如此，大同小异。
第二阶段：初试加盟，区域性拓展
到这一阶段，连锁企业会在某些区域做区域性的拓展，同时进一步优化自己的经营管理模式，并逐渐形成适合自身的发展战略与拓展策略。大部分企业通常选择加盟这一易操作、速度极快的模式。
A在直营店大获成功、客户要求加盟火爆的大好形势下，从2005年下半年开始，除在广州区域内继续做直营外，其他区域放开加盟，大肆扩张。
B第一阶段在县里面的发展已经受到限制，于2007年开始踏入省城。为保障扩张速度，在省城以直营和加盟同时扩张。为了不引起行业的关注，B一直很低调，在选择加盟商时主要是“亲戚带亲戚、老乡带老乡”。至2009年初，B在省城差不多有近200家店。
在区域性发展的同时，B的单店赢利模式逐渐完善，采购、物流也在区域内形成了核心竞争力。B决定以加盟为主，开始往其他省份扩张。
第三阶段：分道扬镳
国内众多连锁企业基本和A一样，在快速经过项目建立、直营试点的第一阶段和区域性拓展的第二阶段后，在一片“繁荣”的景象下，便迅速进入到规模性扩张的第三阶段。而此时，连锁总部在供应链、物流、服务、培训、人员管理、远程管理等各方面都还存在着诸多问题，这也为后面的发展带来极深的隐患。
在第三阶段规模扩张时，不同企业因为不同情况，其扩张模式也开始分道扬镳。
B企业：坚持加盟，继续快速稳健扩张
从2008年开始，B就在省城加强渗透发展，同时组织人马往其他省城扩张。经过近3年的发展，已经形成珠三角、长株潭、武汉经济商圈的市场布局，店面数量800余家，加盟店占了绝大部分。
B企业为什么做加盟能成功?
1.市场环境好。中国的便利连锁不同于其他行业，除了在一线市场有国际品牌在较快速发展之外，二、三、四线市场还乏人问津。B定位以三线市场为主，二、四线市场为辅，在相对空白的竞争环境中得到了极佳的机会。
2.直营先行，加盟为主的拓展策略。区域商圈拓展时，一定先开直营店，检验单店在当地商圈是否能赢利；直营店赢利后才去大力发展加盟店。如此，既降低了加盟店的赢利风险，又保障了适度的拓展速度。
3.在发展加盟时，运用多种操作技巧，在速度和质量之间寻求均衡——
★与加盟店共享规模效益带来的采购优势。B的采购成本比周边的便利店低两个点，仅此一点，足以吸引毛利率不高的夫妻店加盟；
★配送频率高，加速加盟店资金周转：对便利店来说，不缺货是经营的基本要求，同时资金周转率越高越好，因而公司的配送频率是越高越好。许多经销商给便利店要10天一配送，B能两天一配送，自然更受青睐；
★“亲戚带亲戚，老乡带老乡”的模式。消费者进入便利店后，基本都是主动消费，不需要加盟店有非常高的管理和销售能力。只要选址合适，开店基本都能赢利。利益加上情感，这些家乡人配合开店的速度极快，对公司忠诚度挺高。
4.与供应商建立了优质的合作关系。对供应商不设账期，他们都愿意以最低价、最快速地供货，全力支持B的发展。
B的隐忧
其一，公司的核心强项是采购和物流配送，但如果将来有资本实力更强、资源更丰富的竞争对手进入，则这两项优势会被大大削弱。那时什么是自己的核心竞争力?
其二，目前大部分加盟商都是亲戚加老乡，发展初期都能齐心协力。但随着规模扩大、经营质量要求的提高，加盟店需要不断升级，这些人的素质会影响企业的进一步发展。同时，亲戚加老乡也被许多人拿来向总部提出种种不合理要求，不服从总部管理，导致管理难度加大。长久下去，存在“成也萧何，败也萧何”的隐患。
B的调整之道
今年上半年，B调整了发展规划：
1.新区域继续以加盟跑马圈地，现有区域渗透拓展。
目前，便利连锁市场较空白，B继续快速发展，现有区域做透，新区域迅速跑马圈地，形成更大规模优势，狙击对手。
新拓展仍是直营先行，加盟为主。同时降低亲戚加老乡的占比，除由现在表现优秀的加盟商去扩张开店外，主要去整合各目标发展商圈中地段好，有发展素质的便利单店，在速度中也追求质量。
2.引入各类人才，升级经营管理。
B在采购及物流配送上暂时领先，在竞争者没来之前，亟须加强连锁的形象、服务、商品管理、销售及促销、人员管理、远程管理模式建立及执行细节搭建，补上短板。
B在近阶段仍需要靠速度来制胜。为保障速度，不能过于追求经营管理中的完美，那样会耗费太多的资源与精力。只要在经营管理上别犯根本性的错误就可以了，犯些小错可以让连锁及团队进步更快。
A企业：辉煌过后遇低谷，整合再发展
A从2005年开始追求扩张速度，大肆发展加盟，短短两年多就膨胀到近千家店。2008年，A开始发觉加盟店管理难度增大，整个体系也“连而不锁”，消费者投诉增多，整体销量逐步下滑，利润直线下降。
规模扩张初期失败的主要原因
1.过于追求速度，而忽视质量。
2005年刚开始发展连锁时，众多客户的加盟热让企业决策人担心，若一味坚持直营，会被对手抢了市场。于是，A开始加盟扩张。但店面数量太多，总部连直营店都忙不过来，又怎么服务那么多的加盟商?
于是，店面数量两年增长速度喜人，但低经营质量的店面在两年左右开始暴露各类问题，导致销量下降。
2.总部的连锁经营管理系统不完善。 快速经历过第一、第二阶段后，A在经营管理的各板块都没有形成好的模式，而化妆品专营行业对于经营管理的要求却又非常高，仅仅是单店繁多的SKU，就大大增大了采购与物流配送的难度，而A的全国布局更是让物流部手忙脚乱，对单店的即时或应季销售品都无法足额保障。
同时，化妆品专营店有独特的行业特色，店面销售需要导购主动应用更多的专业知识、专业技巧，对总部的管理能力也提出了更高的要求，而A总部的人员管理支持、服务与培训都比较弱。
3.无法本土化，区域个性化不强。
中国地大物博，各个区域的消费者对商品的需求是不一样的。A快速跨过第二阶段，没有经历区域性拓展工作，自然无法真正实现区域个性化。在快速发展中，复制了形而失了神，单店销售自然也不理想。
4.加盟模式“连而不锁”。
天下熙攘皆为利。当加盟商的所得利益大于期望时，自然会对总部言听计从，执行力也强，自然“连而又锁”；反之，如果小于期望甚至失望时，加盟店就会背叛总部，自己找食吃，导致“连而不锁”。此时，总部想掌控加盟店无异于天方夜谭，整个连锁体系管理开始失控。
国际连锁为什么能很好地控制加盟店?就因为它们能给予加盟方理想中的利益。如果麦当劳的加盟店不赚钱，加盟商才不会管它是不是什么国际品牌呢!
A经过两年的快速发展，店面数量太多，规模扩大虽然有了较以前更大的采购优势，但化妆品专营行业需要经营品牌的数量多、商品周转率不高，要占用大量的资金，总部的整体采购并没有占到理想中的优势，无法给到各加盟店采购成本上的大优势。
而加盟店却随时可以从连锁系统外拿到许多利润空间更大的产品。于是A的加盟店纷纷开始在店内卖非加盟产品甚至假货，严重伤害了A的品牌形象。他们不执行总部的各类政策，在各类促销活动中克扣资源；阻止总部了解与掌握门店资源，以期掌握更多主动权，去进行地下活动。
再加上A的市场布局分散，物流系统无法充分跟进，导致加盟店常常缺货，逐步对A失去信心。
抉择：回归直营，苦练内功
A初期轰轰烈烈的加盟模式最终走到了危险的边缘。2008年，A痛定思痛，开始调整。
1.回归直营：逐步缩减加盟店，并有节奏地增开直营店。
2008至今的3年时间，除有潜力及具备一定思路的加盟店。其他加盟店全部砍掉；并在广州、北京两大城市集中开直营店，同时在华南、华北、华东区域实行区域模式发展。现有店面280余家，大部分都是直营店，加强了直营店的执行力度，保证连锁的战略与策略在执行中不走样，能真正执行到位。
2.苦练内功：完善A连锁经营管理模式，并加强终端店面执行细节。
3.加强深入合作：通过经营质量的提升，A可以给到加盟店更低的采购成本，物流配送也已经恢复到最佳状态。许多客户仍想加盟，A只选择有发展潜力的加盟方，以资源或现金换加盟店部分股份，进行深度合作，同时在有机会引入资本或企业上市的时候，合作方亦可以享受共同的利益。
3年整改已见成效。A企业决定在下一阶段仍然延续前3年的调整规划，不单纯追求速度，仍然完善经营质量，并稳扎稳打；并通过在各区域的试点，优化加盟拓展的各类模式，在A的模式、资源、资本准备充分的时候，再次通过加盟，掀起一次快速发展的高潮。相信届时能真正达到速度与质量的完美平衡。
编者有话说
不做加盟吧?担心被对手占了先机。做吧?一旦上了道，又常会失控。这里面除了企业的战略选择外，其实有个很重要的心态问题。你耐得住寂寞吗?你能在加盟热衷保持自己的冷静吗?
我们可以看到：一大批先前做加盟的企业，因为遇到了各种各样的问题，开始逐渐回归直营，或为了提升管理能力，或为了锻造队伍，或加强体系管控。从中能否得出这样的结论：经历过加盟阶段的连锁企业，如今这一波直营化浪潮，其实是进一步成熟的标志?A的今天，会不会就是B的明天?
直营未必是连锁的最终归宿，也许，连锁企业在经历这一波直营化浪潮积累了更丰富的管理经验和人才后，下一波又是加盟浪潮。也许，连锁企业正是在这“否定之否定”的一波波浪潮后，才会迎来百花争鸣、精彩纷呈的连锁时代!
实际上，A在发展高峰的2007年时。店面数量不下1000家，以加盟店为主。但从2008年开始大力调整，目前已缩减至约280家店，且以直营店为主。其未来几年的重心仍是直营。
而B从2001年开始至2007年，一直坚持拓展直营店。最近3年才开始快速加盟扩张，店面数量也从2007年的几十家增至目前的800家左右。企业决策层计划未来两年仍以加盟为主。
同为连锁企业，为何发展策略却天南地北?A企业的今天会不会是B企业的明天?
我们不妨回顾一下这两家企业的发展历程，从中或许可以看出些端倪。
第一阶段：直营试点，立足单店
这一阶段，连锁企业通常都会先做几家直营店，反复检验单店的赢利能力，形成相对稳定的单店赢利模式，整合公司的采购、物流、财务、商品管理、人员管理能力；待店面数量较多时开始解决连锁的远程管理问题，最终形成连锁经营的管理模式雏形。A、B两家莫不如此，大同小异。
第二阶段：初试加盟，区域性拓展
到这一阶段，连锁企业会在某些区域做区域性的拓展，同时进一步优化自己的经营管理模式，并逐渐形成适合自身的发展战略与拓展策略。大部分企业通常选择加盟这一易操作、速度极快的模式。
A在直营店大获成功、客户要求加盟火爆的大好形势下，从2005年下半年开始，除在广州区域内继续做直营外，其他区域放开加盟，大肆扩张。
B第一阶段在县里面的发展已经受到限制，于2007年开始踏入省城。为保障扩张速度，在省城以直营和加盟同时扩张。为了不引起行业的关注，B一直很低调，在选择加盟商时主要是“亲戚带亲戚、老乡带老乡”。至2009年初，B在省城差不多有近200家店。
在区域性发展的同时，B的单店赢利模式逐渐完善，采购、物流也在区域内形成了核心竞争力。B决定以加盟为主，开始往其他省份扩张。
第三阶段：分道扬镳
国内众多连锁企业基本和A一样，在快速经过项目建立、直营试点的第一阶段和区域性拓展的第二阶段后，在一片“繁荣”的景象下，便迅速进入到规模性扩张的第三阶段。而此时，连锁总部在供应链、物流、服务、培训、人员管理、远程管理等各方面都还存在着诸多问题，这也为后面的发展带来极深的隐患。
在第三阶段规模扩张时，不同企业因为不同情况，其扩张模式也开始分道扬镳。
B企业：坚持加盟，继续快速稳健扩张
从2008年开始，B就在省城加强渗透发展，同时组织人马往其他省城扩张。经过近3年的发展，已经形成珠三角、长株潭、武汉经济商圈的市场布局，店面数量800余家，加盟店占了绝大部分。
B企业为什么做加盟能成功?
1.市场环境好。中国的便利连锁不同于其他行业，除了在一线市场有国际品牌在较快速发展之外，二、三、四线市场还乏人问津。B定位以三线市场为主，二、四线市场为辅，在相对空白的竞争环境中得到了极佳的机会。
2.直营先行，加盟为主的拓展策略。区域商圈拓展时，一定先开直营店，检验单店在当地商圈是否能赢利；直营店赢利后才去大力发展加盟店。如此，既降低了加盟店的赢利风险，又保障了适度的拓展速度。
3.在发展加盟时，运用多种操作技巧，在速度和质量之间寻求均衡——
★与加盟店共享规模效益带来的采购优势。B的采购成本比周边的便利店低两个点，仅此一点，足以吸引毛利率不高的夫妻店加盟；
★配送频率高，加速加盟店资金周转：对便利店来说，不缺货是经营的基本要求，同时资金周转率越高越好，因而公司的配送频率是越高越好。许多经销商给便利店要10天一配送，B能两天一配送，自然更受青睐；
★“亲戚带亲戚，老乡带老乡”的模式。消费者进入便利店后，基本都是主动消费，不需要加盟店有非常高的管理和销售能力。只要选址合适，开店基本都能赢利。利益加上情感，这些家乡人配合开店的速度极快，对公司忠诚度挺高。
4.与供应商建立了优质的合作关系。对供应商不设账期，他们都愿意以最低价、最快速地供货，全力支持B的发展。
B的隐忧
其一，公司的核心强项是采购和物流配送，但如果将来有资本实力更强、资源更丰富的竞争对手进入，则这两项优势会被大大削弱。那时什么是自己的核心竞争力?
其二，目前大部分加盟商都是亲戚加老乡，发展初期都能齐心协力。但随着规模扩大、经营质量要求的提高，加盟店需要不断升级，这些人的素质会影响企业的进一步发展。同时，亲戚加老乡也被许多人拿来向总部提出种种不合理要求，不服从总部管理，导致管理难度加大。长久下去，存在“成也萧何，败也萧何”的隐患。
B的调整之道
今年上半年，B调整了发展规划：
1.新区域继续以加盟跑马圈地，现有区域渗透拓展。
目前，便利连锁市场较空白，B继续快速发展，现有区域做透，新区域迅速跑马圈地，形成更大规模优势，狙击对手。
新拓展仍是直营先行，加盟为主。同时降低亲戚加老乡的占比，除由现在表现优秀的加盟商去扩张开店外，主要去整合各目标发展商圈中地段好，有发展素质的便利单店，在速度中也追求质量。
2.引入各类人才，升级经营管理。
B在采购及物流配送上暂时领先，在竞争者没来之前，亟须加强连锁的形象、服务、商品管理、销售及促销、人员管理、远程管理模式建立及执行细节搭建，补上短板。
B在近阶段仍需要靠速度来制胜。为保障速度，不能过于追求经营管理中的完美，那样会耗费太多的资源与精力。只要在经营管理上别犯根本性的错误就可以了，犯些小错可以让连锁及团队进步更快。
A企业：辉煌过后遇低谷，整合再发展
A从2005年开始追求扩张速度，大肆发展加盟，短短两年多就膨胀到近千家店。2008年，A开始发觉加盟店管理难度增大，整个体系也“连而不锁”，消费者投诉增多，整体销量逐步下滑，利润直线下降。
规模扩张初期失败的主要原因
1.过于追求速度，而忽视质量。
2005年刚开始发展连锁时，众多客户的加盟热让企业决策人担心，若一味坚持直营，会被对手抢了市场。于是，A开始加盟扩张。但店面数量太多，总部连直营店都忙不过来，又怎么服务那么多的加盟商?
于是，店面数量两年增长速度喜人，但低经营质量的店面在两年左右开始暴露各类问题，导致销量下降。
2.总部的连锁经营管理系统不完善。 快速经历过第一、第二阶段后，A在经营管理的各板块都没有形成好的模式，而化妆品专营行业对于经营管理的要求却又非常高，仅仅是单店繁多的SKU，就大大增大了采购与物流配送的难度，而A的全国布局更是让物流部手忙脚乱，对单店的即时或应季销售品都无法足额保障。
同时，化妆品专营店有独特的行业特色，店面销售需要导购主动应用更多的专业知识、专业技巧，对总部的管理能力也提出了更高的要求，而A总部的人员管理支持、服务与培训都比较弱。
3.无法本土化，区域个性化不强。
中国地大物博，各个区域的消费者对商品的需求是不一样的。A快速跨过第二阶段，没有经历区域性拓展工作，自然无法真正实现区域个性化。在快速发展中，复制了形而失了神，单店销售自然也不理想。
4.加盟模式“连而不锁”。
天下熙攘皆为利。当加盟商的所得利益大于期望时，自然会对总部言听计从，执行力也强，自然“连而又锁”；反之，如果小于期望甚至失望时，加盟店就会背叛总部，自己找食吃，导致“连而不锁”。此时，总部想掌控加盟店无异于天方夜谭，整个连锁体系管理开始失控。
国际连锁为什么能很好地控制加盟店?就因为它们能给予加盟方理想中的利益。如果麦当劳的加盟店不赚钱，加盟商才不会管它是不是什么国际品牌呢!
A经过两年的快速发展，店面数量太多，规模扩大虽然有了较以前更大的采购优势，但化妆品专营行业需要经营品牌的数量多、商品周转率不高，要占用大量的资金，总部的整体采购并没有占到理想中的优势，无法给到各加盟店采购成本上的大优势。
而加盟店却随时可以从连锁系统外拿到许多利润空间更大的产品。于是A的加盟店纷纷开始在店内卖非加盟产品甚至假货，严重伤害了A的品牌形象。他们不执行总部的各类政策，在各类促销活动中克扣资源；阻止总部了解与掌握门店资源，以期掌握更多主动权，去进行地下活动。
再加上A的市场布局分散，物流系统无法充分跟进，导致加盟店常常缺货，逐步对A失去信心。
抉择：回归直营，苦练内功
A初期轰轰烈烈的加盟模式最终走到了危险的边缘。2008年，A痛定思痛，开始调整。
1.回归直营：逐步缩减加盟店，并有节奏地增开直营店。
2008至今的3年时间，除有潜力及具备一定思路的加盟店。其他加盟店全部砍掉；并在广州、北京两大城市集中开直营店，同时在华南、华北、华东区域实行区域模式发展。现有店面280余家，大部分都是直营店，加强了直营店的执行力度，保证连锁的战略与策略在执行中不走样，能真正执行到位。
2.苦练内功：完善A连锁经营管理模式，并加强终端店面执行细节。
3.加强深入合作：通过经营质量的提升，A可以给到加盟店更低的采购成本，物流配送也已经恢复到最佳状态。许多客户仍想加盟，A只选择有发展潜力的加盟方，以资源或现金换加盟店部分股份，进行深度合作，同时在有机会引入资本或企业上市的时候，合作方亦可以享受共同的利益。
3年整改已见成效。A企业决定在下一阶段仍然延续前3年的调整规划，不单纯追求速度，仍然完善经营质量，并稳扎稳打；并通过在各区域的试点，优化加盟拓展的各类模式，在A的模式、资源、资本准备充分的时候，再次通过加盟，掀起一次快速发展的高潮。相信届时能真正达到速度与质量的完美平衡。
编者有话说
不做加盟吧?担心被对手占了先机。做吧?一旦上了道，又常会失控。这里面除了企业的战略选择外，其实有个很重要的心态问题。你耐得住寂寞吗?你能在加盟热衷保持自己的冷静吗?
我们可以看到：一大批先前做加盟的企业，因为遇到了各种各样的问题，开始逐渐回归直营，或为了提升管理能力，或为了锻造队伍，或加强体系管控。从中能否得出这样的结论：经历过加盟阶段的连锁企业，如今这一波直营化浪潮，其实是进一步成熟的标志?A的今天，会不会就是B的明天?
直营未必是连锁的最终归宿，也许，连锁企业在经历这一波直营化浪潮积累了更丰富的管理经验和人才后，下一波又是加盟浪潮。也许，连锁企业正是在这“否定之否定”的一波波浪潮后，才会迎来百花争鸣、精彩纷呈的连锁时代!