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口述：沈黎晖 整理：夏宏
十五年前，清醒乐队主唱沈黎晖想做唱片、出版、设计，后来都实现了。他特喜欢别人说摩登天空有股浑劲，浑劲也是一种商业模式，是创造性和不怕破坏规则的勇气。
十年卖音乐
1997年摩登天空成立，前三年一下子就卖掉几十万张唱片，觉得特牛。2001年、2002年唱片销量整个下来了。1999年做的《摩登天空》杂志，后来也遇到了一些发行的问题。
这也是必然的。一方面是大环境问题，另外一方面，我们自己做了太多的东西，唱片、杂志、图书，还在三里屯酒吧南街开了一个小的livehouse。2003年和竹书文化各投50％在北京做的山羊皮演唱会，也没挣到钱。当时我们确实没什么计划性，太理想化，想到哪儿干到哪儿，这些事不是不能干，关键是有很多问题暴露出来了。
当时表面上也看不出来，看上去还挺热闹，唱片也还在出，好像很正常。但资金链出了问题，其实我们公司就剩两三个人了。有的款收不回来，当时库存卡带有几十万盒，杂志可能也有几万册。
首先就是控制成本。但是说实在的，当时的成本已经非常低了，我们曾经想过把我们的办公室再租给别人一半，我们的办公室大概有两百多平方米，当时是在西三环花园桥的一个地下室，有录音棚，有办公室，那儿的房租本来就是非常低的。
但是我们并没有任何降价的行为。我们的CD一块钱都没降过，我们的杂志从来没有处理过，这个我们还是挺较劲的，我们觉得这个品牌的产品就不应该降价。实际上我们的CD这些年一直在不断地销售，而且我们的唱片虽然有库存，但是后来都卖掉了。这跟我个人的性格也有关系——不愿意改变，在小的事情上比较容易变，但是大的方向就好像比较木一点，就是所谓偏执一些。可能大家一看没有利益就走了，我们觉得能活就没动，坚持了下来。
当年我们进入唱片行业的时候，流行卖卡带，还是能卖一些的。过了两三年是CD，又过了两三年是互联网，然后是无线，现在音乐不是卖的了，音乐变成了免费的东西。从1997年到2007年，这十年我们就是这样的一个经历。
音乐节，为现场付费的生意
2007年以后代表了我们一个新的方向。从那年开始我们一共做了4届音乐节，开始是摩登天空音乐节，2009年加了草莓音乐节。每届音乐节的观众有10万。今年草莓音乐节在北京超过10万，在西安将近3万。全年大概有几十万的观众。我们公司增长比较快的是这个板块。
2007年全国大概就4个音乐节，到了2008年大概是10个，2009年是22个，2010年可能是40个左右。从4到40，只用了4年时间。我觉得在两年之内，会轻易超过一百个以上。
但我们始终把音乐节看成一个链条的一部分。原先公司第一板块是音乐内容、艺人经纪；第二板块是现场音乐，小型演出、中型演出、音乐节；第三板块我们叫商务拓展，和很多品牌都有服务性的合作。他们认可我们的品牌，包括摩托罗拉、诺基亚、苹果、匡威，我们常年都有合作。
很难有一个活动可以聚集起将近10万人，而且这10万人还都是这些品牌的受众群体，所以一些品牌会利用这样一个活动做他们的推广。因为摩登天空音乐节的核心群体非常懂音乐，他们是对创意敏感度很强的一些人，是那些品牌最想要的群体。
我们看起来虽然是一个听觉的音乐公司，但本身其实是一个视觉思维的公司，我们从开始就做设计、做Vedio、做出版，跟影像、视觉、创意非常有关联，所以我们做的音乐节在创意和多元体验方面比别的音乐节更有优势。除此之外，我们的品牌在十年成长的过程里面也得到了很多人的认可，一方面是乐迷的认可，另一方面也得到了合作伙伴的认可。
艺人、音乐节、品牌合作这三个板块是互相推动的关系，当你的版权艺人越来越好，肯定会推动音乐节的一个气质，当你的音乐节越做越大，会有更多的赞助商关注，也会关注你的音乐内容和你的艺人。
前两届音乐节我们赔了些钱，但不多。第一年办的时候出了好多问题，第一天早晨一片混乱，但是观众根本就看不出来。我吓得躲在指挥部里都不敢出去。志愿者怎么进场?是凭票进场还是凭证进场7这些不是没有想到，而是不知道最有效的流程是什么。类似这样一些细节特别考验人。
我们现在能快速复制这个商业模式了。一个是小型现场，我们大概每年有几百场，明年要做到更多，在全国甚至要到1000场。此外就是中型的，像剧场的演出，比如2000人左右的演出，我们要加强这部分的投入以及内容的选择，可能要做到一个量。然后就是音乐节，前年只有摩登天空音乐节，去年我们做了摩登天空、草莓，还有一个电子音乐节。我们今年至少要做到6个音乐节。
现场音乐的赢利，门票还是占大块的，赞助商占40％，门票占60％。最开始的门票比较便宜，第一年60块钱看一天，今年“十一”的摩登天空音乐节可能是150块钱一天。这两年我们是一个赢利的状态了。未来一两年之内我们会特别快地成长起来，成几何倍数的速度成长。
现在大家不愿花钱买CD，但是更愿意为现场付费，可能200、300元，甚至更多的钱他都舍得。大家在音乐上的消费，在现场部分释放了出来，以前是买碟，买卡带，现在高质量的现场成长比较迅速，而且我也觉得它不会被科技所替代。
保留不确定，做四不像的公司
我们下一步的计划叫M×。原来的音乐节是M+，M×就是摩登天空这个品牌去乘另外一个品牌，和另外一个品牌共同生产产品。比如说我们跟一个鞋厂做一个限量版的鞋，我们跟牛仔裤生产厂做一条限量版牛仔裤，跟Gripse合作制作限量的Gripse吉他，把我们的创意和品牌植入其他产品中去。前提是必须要有意思，不是简单给产品贴一个我们的标，我们必须要做一点让自己觉得很提气、很期待的一种东西，符合我们的品质，比如说它的做工、创意等等。
我们和两类品牌合作，一种是我们认为很酷的国际品牌，一种就是我们认为很小、很独立、很有态度的小品牌。国际的我们在谈LEE牛仔裤、Gripse的吉他，我们要做摩登天空限量版。可能有十几个名单可以用M×的计划，但没有最后定下来，其实以后就是吃喝玩乐，说不定我们以后会做啤酒，做避孕套。M×计划8月底生产，在10月的摩登天空音乐节亮相。
下半年我们还计划把我们的版权唱片变成胶木唱片，也会代理国外的一些唱片，定价一百多块。到10月份我们要出第一批产品，然后在音乐节首次做一个亮相。它实际上是一种生活方式，我们要做很酷的唱片，让大家戴个大耳机，带着两张胶木唱片去上班、回家。我觉得日常生活里就应该有这样的场景。这也是我们反数字化生存的一种行为。
我们没有做过市场调查，十几年以来我们从来没做过。如果有市场调查，我们 这个公司都开不起来。因为我觉得人会改变，每个人都不确认自己想要什么。对我们来讲，不是说现在流行什么就做什么。我们要制造新的需求，制造让大家觉得可以追随的事情。
下一个阶段我们可能会把原来的艺术板块，比如说艺术展、音乐节、现场演出、唱片等公司所有的板块都连在一起，互相推动，这是一件很好玩的事情。
摩登天空可能在某一个板块上发展成为一个消费品的公司，而不是一个音乐公司，它可能是一个娱乐公司，但同时也是一个消费类的公司。到一定阶段它也许成为一个四不像，我们喜欢这种四不像。
其实我们公司一直有一个不靠谱的板块，有些事纯粹是因为好玩才做的。比如我们以前做图书，去年做“Far Art”艺术年展。但说实在的，这些兴趣超过了商业上的思考。所以我们往往会做一些看起来有点儿疯狂的事，但是做一段之后没有那个激情、兴趣了，就会放弃掉，但也会保留这样的可能性。
我们不想限制于做一个什么样的东西，所有的事情都有不确定的因素，我觉得这也是它的魅力所在，就像世界杯。我宁肯让这些不确定的因素保留一个相应的比例，让它保持着产生一些让我们觉得惊奇事情的可能，无论是对个人，还是对一个公司而言，这都是很重要的。
我们虽然没有太大的商业野心，但是我们也不允许在商业上太失败。所以这也是一个公司好玩的地方。我们也不是没有商业判断，比如说做那些书我们觉得可能也能卖，然后就做了，但是有些事情我们很少有真正的商业规划，说实在的也没赔钱。对我们来讲也是丰富了自己，从品牌角度来讲，它增加了你品牌的色彩，也给自己找了一个玩的理由。
虽然我们一开始做杂志、做现场演出，在商业上是失败的例子，但我觉得在商业上没有绝对的失败，你可以去冒险，去做一些不一样的尝试。
前不久，我翻出了十五年以前的一个笔记本，也就是当时随手写的一些东西，比如说要做唱片、要做出版、要做设计等等，现在这些东西我们都实现了，对我来讲，做一家公司未必就一定要有个商业计划。
外界的一些评论家，或者我们自己内部的一些人说我们公司比较“浑”。其实“浑”也是一种商业方式，代表敢做敢当，这也是骨子里的东西。每个公司的性格都是不一样的，这“浑”劲特别适合我们，其实也适合某一类公司。我们虽然是做音乐的，但是我觉得我们更像硅谷的科技公司，他们有创造性和不怕破坏规则的心态，我们也在破坏一些规则，打破一些界限。
十五年前，清醒乐队主唱沈黎晖想做唱片、出版、设计，后来都实现了。他特喜欢别人说摩登天空有股浑劲，浑劲也是一种商业模式，是创造性和不怕破坏规则的勇气。
十年卖音乐
1997年摩登天空成立，前三年一下子就卖掉几十万张唱片，觉得特牛。2001年、2002年唱片销量整个下来了。1999年做的《摩登天空》杂志，后来也遇到了一些发行的问题。
这也是必然的。一方面是大环境问题，另外一方面，我们自己做了太多的东西，唱片、杂志、图书，还在三里屯酒吧南街开了一个小的livehouse。2003年和竹书文化各投50％在北京做的山羊皮演唱会，也没挣到钱。当时我们确实没什么计划性，太理想化，想到哪儿干到哪儿，这些事不是不能干，关键是有很多问题暴露出来了。
当时表面上也看不出来，看上去还挺热闹，唱片也还在出，好像很正常。但资金链出了问题，其实我们公司就剩两三个人了。有的款收不回来，当时库存卡带有几十万盒，杂志可能也有几万册。
首先就是控制成本。但是说实在的，当时的成本已经非常低了，我们曾经想过把我们的办公室再租给别人一半，我们的办公室大概有两百多平方米，当时是在西三环花园桥的一个地下室，有录音棚，有办公室，那儿的房租本来就是非常低的。
但是我们并没有任何降价的行为。我们的CD一块钱都没降过，我们的杂志从来没有处理过，这个我们还是挺较劲的，我们觉得这个品牌的产品就不应该降价。实际上我们的CD这些年一直在不断地销售，而且我们的唱片虽然有库存，但是后来都卖掉了。这跟我个人的性格也有关系——不愿意改变，在小的事情上比较容易变，但是大的方向就好像比较木一点，就是所谓偏执一些。可能大家一看没有利益就走了，我们觉得能活就没动，坚持了下来。
当年我们进入唱片行业的时候，流行卖卡带，还是能卖一些的。过了两三年是CD，又过了两三年是互联网，然后是无线，现在音乐不是卖的了，音乐变成了免费的东西。从1997年到2007年，这十年我们就是这样的一个经历。
音乐节，为现场付费的生意
2007年以后代表了我们一个新的方向。从那年开始我们一共做了4届音乐节，开始是摩登天空音乐节，2009年加了草莓音乐节。每届音乐节的观众有10万。今年草莓音乐节在北京超过10万，在西安将近3万。全年大概有几十万的观众。我们公司增长比较快的是这个板块。
2007年全国大概就4个音乐节，到了2008年大概是10个，2009年是22个，2010年可能是40个左右。从4到40，只用了4年时间。我觉得在两年之内，会轻易超过一百个以上。
但我们始终把音乐节看成一个链条的一部分。原先公司第一板块是音乐内容、艺人经纪；第二板块是现场音乐，小型演出、中型演出、音乐节；第三板块我们叫商务拓展，和很多品牌都有服务性的合作。他们认可我们的品牌，包括摩托罗拉、诺基亚、苹果、匡威，我们常年都有合作。
很难有一个活动可以聚集起将近10万人，而且这10万人还都是这些品牌的受众群体，所以一些品牌会利用这样一个活动做他们的推广。因为摩登天空音乐节的核心群体非常懂音乐，他们是对创意敏感度很强的一些人，是那些品牌最想要的群体。
我们看起来虽然是一个听觉的音乐公司，但本身其实是一个视觉思维的公司，我们从开始就做设计、做Vedio、做出版，跟影像、视觉、创意非常有关联，所以我们做的音乐节在创意和多元体验方面比别的音乐节更有优势。除此之外，我们的品牌在十年成长的过程里面也得到了很多人的认可，一方面是乐迷的认可，另一方面也得到了合作伙伴的认可。
艺人、音乐节、品牌合作这三个板块是互相推动的关系，当你的版权艺人越来越好，肯定会推动音乐节的一个气质，当你的音乐节越做越大，会有更多的赞助商关注，也会关注你的音乐内容和你的艺人。
前两届音乐节我们赔了些钱，但不多。第一年办的时候出了好多问题，第一天早晨一片混乱，但是观众根本就看不出来。我吓得躲在指挥部里都不敢出去。志愿者怎么进场?是凭票进场还是凭证进场7这些不是没有想到，而是不知道最有效的流程是什么。类似这样一些细节特别考验人。
我们现在能快速复制这个商业模式了。一个是小型现场，我们大概每年有几百场，明年要做到更多，在全国甚至要到1000场。此外就是中型的，像剧场的演出，比如2000人左右的演出，我们要加强这部分的投入以及内容的选择，可能要做到一个量。然后就是音乐节，前年只有摩登天空音乐节，去年我们做了摩登天空、草莓，还有一个电子音乐节。我们今年至少要做到6个音乐节。
现场音乐的赢利，门票还是占大块的，赞助商占40％，门票占60％。最开始的门票比较便宜，第一年60块钱看一天，今年“十一”的摩登天空音乐节可能是150块钱一天。这两年我们是一个赢利的状态了。未来一两年之内我们会特别快地成长起来，成几何倍数的速度成长。
现在大家不愿花钱买CD，但是更愿意为现场付费，可能200、300元，甚至更多的钱他都舍得。大家在音乐上的消费，在现场部分释放了出来，以前是买碟，买卡带，现在高质量的现场成长比较迅速，而且我也觉得它不会被科技所替代。
保留不确定，做四不像的公司
我们下一步的计划叫M×。原来的音乐节是M+，M×就是摩登天空这个品牌去乘另外一个品牌，和另外一个品牌共同生产产品。比如说我们跟一个鞋厂做一个限量版的鞋，我们跟牛仔裤生产厂做一条限量版牛仔裤，跟Gripse合作制作限量的Gripse吉他，把我们的创意和品牌植入其他产品中去。前提是必须要有意思，不是简单给产品贴一个我们的标，我们必须要做一点让自己觉得很提气、很期待的一种东西，符合我们的品质，比如说它的做工、创意等等。
我们和两类品牌合作，一种是我们认为很酷的国际品牌，一种就是我们认为很小、很独立、很有态度的小品牌。国际的我们在谈LEE牛仔裤、Gripse的吉他，我们要做摩登天空限量版。可能有十几个名单可以用M×的计划，但没有最后定下来，其实以后就是吃喝玩乐，说不定我们以后会做啤酒，做避孕套。M×计划8月底生产，在10月的摩登天空音乐节亮相。
下半年我们还计划把我们的版权唱片变成胶木唱片，也会代理国外的一些唱片，定价一百多块。到10月份我们要出第一批产品，然后在音乐节首次做一个亮相。它实际上是一种生活方式，我们要做很酷的唱片，让大家戴个大耳机，带着两张胶木唱片去上班、回家。我觉得日常生活里就应该有这样的场景。这也是我们反数字化生存的一种行为。
我们没有做过市场调查，十几年以来我们从来没做过。如果有市场调查，我们 这个公司都开不起来。因为我觉得人会改变，每个人都不确认自己想要什么。对我们来讲，不是说现在流行什么就做什么。我们要制造新的需求，制造让大家觉得可以追随的事情。
下一个阶段我们可能会把原来的艺术板块，比如说艺术展、音乐节、现场演出、唱片等公司所有的板块都连在一起，互相推动，这是一件很好玩的事情。
摩登天空可能在某一个板块上发展成为一个消费品的公司，而不是一个音乐公司，它可能是一个娱乐公司，但同时也是一个消费类的公司。到一定阶段它也许成为一个四不像，我们喜欢这种四不像。
其实我们公司一直有一个不靠谱的板块，有些事纯粹是因为好玩才做的。比如我们以前做图书，去年做“Far Art”艺术年展。但说实在的，这些兴趣超过了商业上的思考。所以我们往往会做一些看起来有点儿疯狂的事，但是做一段之后没有那个激情、兴趣了，就会放弃掉，但也会保留这样的可能性。
我们不想限制于做一个什么样的东西，所有的事情都有不确定的因素，我觉得这也是它的魅力所在，就像世界杯。我宁肯让这些不确定的因素保留一个相应的比例，让它保持着产生一些让我们觉得惊奇事情的可能，无论是对个人，还是对一个公司而言，这都是很重要的。
我们虽然没有太大的商业野心，但是我们也不允许在商业上太失败。所以这也是一个公司好玩的地方。我们也不是没有商业判断，比如说做那些书我们觉得可能也能卖，然后就做了，但是有些事情我们很少有真正的商业规划，说实在的也没赔钱。对我们来讲也是丰富了自己，从品牌角度来讲，它增加了你品牌的色彩，也给自己找了一个玩的理由。
虽然我们一开始做杂志、做现场演出，在商业上是失败的例子，但我觉得在商业上没有绝对的失败，你可以去冒险，去做一些不一样的尝试。
前不久，我翻出了十五年以前的一个笔记本，也就是当时随手写的一些东西，比如说要做唱片、要做出版、要做设计等等，现在这些东西我们都实现了，对我来讲，做一家公司未必就一定要有个商业计划。
外界的一些评论家，或者我们自己内部的一些人说我们公司比较“浑”。其实“浑”也是一种商业方式，代表敢做敢当，这也是骨子里的东西。每个公司的性格都是不一样的，这“浑”劲特别适合我们，其实也适合某一类公司。我们虽然是做音乐的，但是我觉得我们更像硅谷的科技公司，他们有创造性和不怕破坏规则的心态，我们也在破坏一些规则，打破一些界限。