在美国电商领域中，有个在中国“名不见经传”的药店，它超过1200亿美元的年交易额接近亚马逊的1.5倍。它也涉足了电商，而且在线上医药销售额远超亚马逊，并成功实现了O2O 的业务转型。
　　它就是医药连锁企业沃尔格林（Walgreens），在美国创造了连续100多年盈利的神话。由于医药电商的专业性和沃尔格林互联网基因的“先天不足”，大多数电商分析家对此都避而不谈。
　　沃尔格林在全世界10个国家有超过1.1万家门店，2014年收入超过1200亿美元。一个看上去“尾大不掉”的老企业，为何能够站在O2O产业的前端呢？
　　O2O摸索16年
　　滥觞于一个家庭小店，沃尔格林在美国有8232家门店，覆盖全美40%的人口流量……这些属于沃尔格林百年来打下的传统企业根基，可能是O2O业务的累赘，也可能是O2O业务起飞的平台。
　　沃尔格林的触网很早。它是首个涉足物联网技术的医疗连锁企业。1981年，沃尔格林就通过人造卫星的技术将旗下所有药店进行联网，实现商品信息的共享。沃尔格林当时就已经是美国民用人造卫星的第二大客户，仅次于美国联邦政府。内部通讯系统的使用，让沃尔格林药店的药剂师借助信息共享，可以更加快捷地服务患者。
　　到1999年，沃尔格林建立了官方网站，并开始将其作为一个电子商务平台运营。它可以给客户提供更方便、更隐秘的药品和护理产品的采购。
　　在那时，顾客就可以在网上下订单，到实体店取货；或者，在实体店看中诸如轮椅等大件商品可以送货上门。沃尔格林药店正是将技术上的领先运用到实际运营管理，不仅可以获得更丰厚的利润，同时还可以加速企业的发展。
　　此外官网还为所有客户提供诊所、健康服务中心的健康护理信息，这便是医药O2O商业模式的雏形。甚至到今天，不少一头扎进O2O互联网模式的传统企业，也只是停留在这一阶段。
　　沃尔格林与亚马逊的发展有一点非常相像，它们都属于“慢步伐”企业，在电商的快节奏中稳步前行。不同的是，亚马逊一直没有盈利，而沃尔格林每一年都有丰厚的利润回报。
　　沃尔格林的医药O2O走得很慢，但走得很准。一走就是16年。如果从今天回望沃尔格林的发展，在1999年正式开展互联网销售后，它一直在完善电子商务渠道。
　　例如，在2007年，沃尔格林引入了一套RFID系统，以提高员工出货的准确度。2009年重启官网，对网站全面升级，并提供各种新的健康生活和产品资源，扩大尚未简化的购物工具和服务。
　　2010年开发出能够扫描处方的手机软件，被美媒评为最成功的App之一。
　　2012年初，沃尔格林便与一家名为Share-Care的在线健康管理咨询服务提供商合作，推出号称“最大的药品、营养品及健康产品的在线可搜索数据库”，并通过自家重新研发的商务平台系统，打通内部各个渠道之间的营销壁垒，高效处理调仓、配货、补货等问题。
　　经过10多年的部署，结合移动互联网的热潮，沃尔格林已经拥有10多个网站和App，有35%的客户都会使用其移动App查看处方、产品和评价，浏览店内库存或寻找产品。
　　沃尔格林还为它的“全渠道战略”优化基础设施，以便集中管理所有渠道和共享数据。
　　2014年12月9日，沃尔格林推出自有品牌可穿戴设备，集成了健康监控、店内增强现实产品定位器。首次亮相的可穿戴设备打折后以59.99美元在网上销售。它提供了睡眠跟踪、行走距离和消耗卡路里的监测，还提供短信文本和会议通知等多种任务。跟踪器与沃尔格林平衡奖励App同步，为消费者提供了品牌化的选择。
　　虽然是一个传统的巨型医疗连锁企业，沃尔格林接触新事物的灵活度却堪比互联网企业，它甚至擅长于将线下已有的药店资源进行有机整合。这不仅让沃尔格林的O2O布局呈现更便捷、更智能的营销效果，而且更便于沃尔格林对效果的分析与调整，继而持续优化医药O2O的营销体系。
　　到社区中去
　　今年两会，中国火了“互联网+”。在医药O2O领域，沃尔格林早在2011年底就开展了“互联网+”战略，它的方式是“互联网+社区医疗”。沃尔格林的方向把握得很“准”，它直接指向了“社区发展”。在国内，社区思维是移动互联网崛起之后才有的概念。
　　社区医疗（Primary Care），是指一般的医疗保健，是人群基础的医疗服务，即病人在转诊到医院或专科前的一些医疗。医生的责任是满足绝大部分个人的医疗需求，与病人保持长久的关系，在家庭和社区的具体背景下工作。
　　在大多数国家，社区医院是病人首先求医之处，也是提供连续医疗服务之处，包括治疗慢性病的病人、需要家庭护理和姑息疗法的病人。
　　美国社会人口也在老化，其社区医疗显得服务质量相对滞后，联邦政府的应对策略捉襟见肘。沃尔格林以社区药店为入口，将公司旗下的专科药店、诊所和建立在公司或大型机构内部的分支机构全部整合起来，然后推出便利的系列服务。
　　沃尔格林把药师推到了医药O2O转型的关键岗位。对于一般人群而言，社区药师的专业水平是他们值得信赖的；而且他们在社区中工作，消费者能很方便地找到他们。沃尔格林的App或PC服务端，都能很快地让人群得到就近药师的咨询服务、轻问诊服务。
　　沃尔格林通过增加药师与消费者的交流，通过互联网提供药方配置、用药建议，让社会认可药师的作用。虽然，在转型初期，药店的药师们总因日常工作的繁重而过得“苦不堪言”，但随着沃尔格林一系列改善计划的实施，它反而成为了同行里工作时间最短的企业，每位员工每周仅需在药店里工作30个小时。 　　再发达的国家，它都要面对人口庞大、人口老龄化等问题。对社会基础设施来说，受冲击最大的莫过于医疗行业。而沃尔格林的转型恰好为美国降低了压力，降低了社区医院等前线基础设施的负载力。
　　此外，沃尔格林于2011年开发了社区医疗服务App。这款App不仅整合了会员积分、处方药管理、店铺导航、促销信息传递等常规功能，还与远程医疗提供商MDLive合作，使沃尔格林移动应用程序的用户从他们的电脑、平板电脑或手机上就能咨询委员会认证的医生，进一步开拓医药O2O服务的新模式。
　　涉足电商，沃尔格林是以提高线下到店人数为主要目的，是紧密的O2O联动，而不是单纯的B2C/B2B销售。可以看出，沃尔格林的成功，很大程度上得益于它庞大的地面门店，下潜到人群居住社区的门店。它的“百年基业”，对于阿里、1号店等互联网出身的企业来说，是遥不可触的（至少短期内）；但对于国药、海王星辰、益丰等传统药店来说，却是一个可借鉴的楷模。
　　2014年底，沃尔格林曾公开表示，亚马逊才是自己的竞争对手。从过去以“开店扩张”为中心转变为以“网络驱动”为中心，沃尔格林正将投资重点从实体店变为IT投入。在一个月前，沃尔格林关闭了美国本土200家药店，以减低运营成本。
　　而在电子商务的计划中，“渠道闭环+社会化”是如今沃尔格林的医药O2O营销布局。
　　本质上，别人在经营一个店铺，沃尔格林经营的是一个产业链。在它的任意零售渠道中，顾客都可以找到从咨询到开药方，再到社区取药的“一站式”闭环服务。
　　App的开源与开放
　　既然沃尔格林的App——“Walgreens”是当今美国最成功的几个App之一，那沃尔格林的App有哪些功能呢？
　　积分解决方案
　　作为顾客资产管理的最有效工具，会员卡提供了最直接的接口。其平衡奖励计划目前有8200万会员，并提供快速的积分解决方案，如推出应用程序的功能，让客户可以用智能手机摄像头扫描他们的收据，将积分自动添加到自己的账户。
　　流行的健身设备和应用程序如GenieMD、 HoMedics，LifeTrak等都接入了沃尔格林App，允许其用户因参加散步、跑步和骑自行车等健康活动获得沃尔格林的积分。早在2012年，照片App如GroupShot、Kicksend和StillShot就已经与沃尔格林的照片App整合了。
　　处方药管理
　　在你的处方药快吃完的时候，App会提前通知你。你用App摄像头扫描药瓶上的条形码，就可以通知沃尔格林为你续方。在处方药调配好之后，它会提醒你来柜台取药。你还可以向药剂师咨询用药。
　　门店导航和促销信息接收
　　谷歌3D计算机视觉技术、Aisle411店内移动营销平台、苹果iBeacon，这些都是沃尔格林采用的技术。在逛店时使用其App，它可以把你带到自己想要的商品货架前，靠近某个促销商品时，增强现实技术就会跳出产品介绍或促销活动。
　　远程医疗
　　沃尔格林与MDLive合作提供远程医疗，该服务将在加利福尼亚州和密歇根州推出。除了这些功能本身的吸引力，沃尔格林还通过开放App编程接口，积极推广自己的App。比如上文提到的外部App积分合作。
　　2013年，沃尔格林又发布了处方调配的App编程接口，而药品信息应用PocketPharmacist和新推出的个人健康病历应用Healthspek已接入进来。
　　联手打造闭环数据
　　WebMD是美国最大的医疗IT服务提供商，提供医疗资讯、药品查询、本地医生检索、急救指南、症状推理、实验室指标分析等服务。线上WebMD每天有6600万访问用户，通过交叉合作，沃尔格林和WebMD都可以获得更广泛的客户群。
　　线下，沃尔格林在实体店建立与线上对应的数字健康顾问中心，开展帮助戒烟、控制体重、营养、运动和情绪健康等项目。
　　提供线上诊疗
　　在线上，WebMD用户可以咨询沃尔格林的在线健康专家；在实体店，用户可以到门店的专区获得现场指导。WebMD的战略重点是利用个性化的用户数据，并和其专业医药内容相结合，形成更全面完善的用户数据。
　　在2015年1月，沃尔格林又与高通生命进行合作。高通生命的2net平台有插在电源上的小硬件和智能手机App两种，它可以将设备产生的数据加密传给第三方的医院、保险公司或其他接收方。
　　2net平台主要用于居家。它的应用场景有两种，一种是病患出院后回家治疗的过渡期护理，一种是慢性病或疑难病日常护理。两者合作后，用户可以将数据上传到沃尔格林的App，结合运动、服药依从性等行为记录、药理病历等信息，未来可期进行个体化全方位的数据汇总和分析。
　　此外，沃尔格林也喜欢开发与消费者互动的App。比如PillReminder和TransferByScan。前者作为顾客用药提醒的定制化工具，可以帮助用户培养更好的用药习惯，规避对特定药物的依赖。后者则可以实现顾客的处方、电话号码等与其他沃尔格林药店之间“一键转移”，帮助顾客更好地管理其处方。
　　通过各种移动化的方式，沃尔格林盘活了已有顾客资产，让自己成为顾客的数据流量入口。也因为有足够多的用户数和较强的用户黏度，沃尔格林可以借此成为健康硬件和智能医疗的入口及数据平台。
　　给中国的启发
　　虽说医药O2O在国内看似“形势大好”，1号店、京东、天猫都在涉足，但国内的医药O2O依旧模式滞后、服务相对单一。这和国家环境以及市场特殊性有一定关系。比如，医药O2O的政策门槛高。因为医保政策不支持，医药O2O照顾不到依赖医保的群体；因为药品不允许被邮购，让医药O2O缺少跨地域的可操作性；因为网络不能经营处方药，网络药店的药师形同摆设……
　　经营网上药店的前提条件之一，就是必须得有连锁经营的实体门店。现在“网上下单，门店送货”，才是网上药店唯一合法的经营模式。
　　一边是地域性明显、数量有限的实体门店，一边是没有空间限制的网上订单，如何协调两者差异而又不违反国家的法律法规，将成为所有网上药店的难题。
　　由于医疗体制和消费者观念的不同，国内医疗企业不一定能够复制美国沃尔格林的成功。但作为全球医药零售连锁巨头，它所开创的医药O2O模式，以及它的转型过程，却有着不少可以挖掘、借鉴的亮点。
　　首先，国内医药O2O企业要学会舍弃暴利、树立品牌、保持专业。相比国内部分十几号人即可维持运作的网上药店，沃尔格林把卖药变成了一种提高顾客黏度、树立品牌的专业医疗服务。
　　沃尔格林在O2O转型的期间，并没有出现数倍、几十倍的利润增长。比起传统药店模式，它只是拥有1.4倍的增长。究其原因，不仅是因为药品售价普遍低廉，也在于沃尔格林O2O转型期间，请来了大量的专业药师，这产生了巨大的成本费用。
　　其次，沃尔格林在渠道交互上也强调实用性与互动性。在它的App、移动网页上，顾客不仅可以进行咨询，还能得到专业药师开出的“电子处方”，从而到附近的门店处交易提药。
　　除了对自有传播渠道的经营，沃尔格林还通过社交媒体、移动社交App等与关注者、使用者进行大量的互动。沃尔格林在Facebook、Twitter和YouTube等社交媒体上均开设了主页，并将旗下的药店网络也整合到Foursquare地理位置社交网站上——??沃尔格林已经成为Foursquare网站上好友人数最多的连锁药店品牌。
　　最后一点，要保持对医药O2O的敏锐触觉与探索精神。
　　从互联网1.0到如今的3.0，不过是短短的十多年时间，变化之大让人咋舌：从文字到富媒体；从媒体广告到社交为王；从中心化到去中心化，体量巨大的沃尔格林也每日走在探索的路上，根基与规模均逊于它的我们，还有理由驻足停滞吗？