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绩效主义毁了索尼
索尼曾经是一个辉煌的名字。1946年创立，是日本第一台磁带录音机、第一台晶体管收音机、世界第一台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机的开发者，是风行天下的特丽珑彩电、Walkman随身听、PSP游戏机的制造商，甚至是中曾根首相自豪的“左脸”。索尼也曾经是全球500强的前30强，是管理学教材中不变的创新楷模，是当今如日中天的三星曾经崇拜和追赶的标杆。
然而如此一个神一样的存在，近年来却深陷危机。2001年，苹果IPod横空出世，风光无限的索尼随身听从此一蹶不振。2003年春出现约9亿美元的季度巨亏。2008～2010连续三个财年亏损，2011财年（2011年4月1日至2012年3月31日）更是巨亏55.69亿美元（数据来源：索尼公司网站www.sony.com）。
这简直就是丑小鸭的穿越版——凤凰变鸡。原因何在？前索尼常务董事天外伺郎（原名土井利忠）归咎于考核。他提出了一个广为流传的观点：绩效主义毁了索尼。天外伺郎认为，绩效主义过度强调员工的外在动力，压抑了内在动力，由此导致激情集团、挑战精神、团队精神和创新的消失，最终造成索尼业绩下滑。
没有考核就等于没有管理
据说，这句话出自大名鼎鼎的德鲁克。而对此深信不疑且身体力行的，韦尔奇显然是其中之一。这位GE前任的、被称为天下第一的CEO，在那本教企业家如何《赢》的书里，说到：“在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评”。韦尔奇建立了一套20－70－10的考评制度：使用“坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个表现稳定可靠的评价程序”，鉴别出20%的绩优员工、70%的绩中员工和10%的绩差员工，绩优者“得到大量的褒奖”，绩差者“不得不离开”。
可见，GE实行的，就是不折不扣的绩效主义。不同的是，GE没有因此被毁，依然基业长青（巧合的是，索尼也是《基业长青》列出的18家愿景型公司（visionary company）之一，并且是唯一的一家非美国公司）。而且1896年有道琼斯成份股以来，初始入选且依然健在的，仅此一家。韦尔奇认为，区别考评制度可以给公司带来显著效果；不会削弱团队精神，反而可以给团队建设带来积极影响；此外，这套制度也不会受国家文化差异的影响，因为GE将它推向了全球各个分部，“不论是在日本，还是在美国俄亥俄，事情都进行得同样顺利”。
撇开GE和韦尔奇，“没有考核就等于没有管理”的逻辑在于：管理是通过别人或与别人一起实现组织的目标；而考核是监控目标进程，并据以调整后续行动，以保证目标的实现。以这个逻辑而言，没有考核，的确可以等同于没有管理。
祸兮福兮？
那么，绩效主义到底是企业的“脓包”（王石语）？还是企业的长生药？回答这个问题，我们需要先来看一下，什么是绩效主义，除了它，还有没有别的什么主义。
按天外伺郎的定义，绩效主义是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”用一个熟悉的词儿来表述，就是工效挂钩，或绩效工资。分解开来，两个概念，一是任务导向，二是物质激励。从这两个概念出发，加入其对立面，人员导向和精神激励，形成两个成对维度：任务——人员导向，物质——精神激励。借助这两个维度，就可以构建一个两维四分的分析框架（如图1所示）。
由图1可见，考核理念，或者直接称管理理念，可分为四种，根据其特征，分别命名为：理想主义、绩效主义、福利主义和田园主义。天外伺郎批判的，是绩效主义；而他所崇尚的，也是索尼曾经拥有的，是理想主义：任务导向加精神激励，有激情，讲奉献。中国50年代的社会主义，与此类似。福利主义，有福利，没压力，可见于当今的垄断国企和政府机关部门。田园主义，有点像管理方格论所说的乡村俱乐部，但在物质上更简朴，更接近老子的小国寡民，或陶渊明的桃花源。
如果把这四种理念当作实现目标的思路，显而易见，没有唯一，没有最好，没有放之四海而皆准，有的只是契合，是权变，是南橘北枳、东邻西施。换句话说，绩效主义是祸是福，是脓包还是长生药，因地而异，因时而异，因人而异。
天外伺郎本人技术出身，抨击绩效主义，也多从技术和技术员工的角度出发。一直以来，索尼均以创新为本，创新是它的立业根基。以至于管理学一讲创新，必讲两个企业：3M和索尼。而绩效主义与创新格格不入。创新需要长期积累，绩效主义是短视的，偏爱速成；创新要担风险，绩效主义迫使员工尽量追求低风险决策；创新需要自由，绩效主义以统一的量化标准限制了自由的范围；创新在收获成果之前，可能会有很多次失败，但绩效主义会在收获成果之前，令失败者出局。
大体来讲，组织的四个职能领域：生产、市场、管理和技术，契合绩效主义的程度依次递减。所以，虽然索尼已不再有令人耳目一新的创新性产品，但走进中关村各大卖场，索尼依然铺天盖地，品质优良。甚至让你怀疑，索尼巨亏，其实是一场阴谋，就像日本失落的二十年疑似阴谋一样。绩效主义在职能领域的适应性差异，本质上源于：劳动投入是体力的，还是脑力的；产出过程是机械的，还是有机的；最终产出是创意的，还是有形的。越接近前者，越契合绩效主义。这甚至可以在一定程度上回答钱学森之问：答案是学术领域不适合绩效主义。
人是一种怀旧的动物。古往今来，概莫能外。孔子怀念上三代，九斤老太絮叨一代不如一代。罗大佑怀念我们过早逝去、甚至未必有过的《童年》。套用一句流行语：哥怀的不是旧，是理想。童年就是一种理想，人始于理想。大大小小的组织也一样。家庭始于爱情，企业始于愿景。但能坚持理想的是圣人，能终于爱情的是神仙家庭，能坚持愿景的可基业长青。所以柯林斯和波勒斯将那些基业长青的公司称为“愿景型公司”；所以天外伺郎将理想主义时代的索尼，看作是一个“理想的工厂”，“有自由、豁达、愉快的气氛”。
然而，正像安泰离不开大地，理想也无法脱离现实太久。一味的理想主义，在激情消失之后，剩下的可能是假大空（国人应该对此深有体会）。所以，随着企业的发展，初创时期的理想主义也会逐步转向绩效主义。索尼的悲剧，恐怕不在于转，而在于转的太过，以至过犹不及。绩效主义的典型，富士康若说不是，想来没人敢说是。一贯的绩效主义，在提升机械效率（相对于创新效率）的同时，可能导致员工的异化，出现隐性怠工、破坏性生产，甚至N连跳等行为。所以绩效主义的出路在于福利主义：富士康加薪了，请心理学家咨询了。中国企业刚刚走出国门后，发现辖下的欧洲员工有点不可思议：竟然在周末不接老板电话、不出席老板主持的会议！印象中勤奋到过劳死的日本员工，近年来也出现了一点苗头：拒绝加薪、拒绝升职！这让念兹在兹的中国员工情何以堪啊！其实道理也简单，无非是吃饱了撑的，想“家”了：田园将芜，胡不归？可见，考核理念在发展阶段上的权变性，本质上源于人的需求和组织满足需求能力的发展，以及二者的互动。 管理是普适的，修身齐家治国平天下，都可以看出上述四种理念的影子。中国的前30年，是理想主义，理想到宁要社会主义的草、不要资本主义的宝。这30年，是现实主义，现实到宁在宝马上哭、不在自行车上笑。下一个30年，希望能是福利主义、和谐社会。至于田园主义，恐怕只是奢望，因为我们缺少精神家园。走在我们前面的欧洲和日本，差不多已经过了福利主义的阶段，下一步或许是二者的混合：回归绩效主义和迈向田园主义。
一分为三
何谓一分为三？考核理念已经权变、已经因时因人而异了，还需要一分为三吗？需要！因为一分为三不仅在于权变，还在于权变的方向和力度。一分为三在考核理念上的体现，可见图2。
也许是当今中国唯一堪称国学大师的庞朴先生认为，一分为三是中华文明的最大智慧，但一直不被真正和透彻理解。所谓一分为三，也即对立统一。其要点在于：（1）有A，（2）有A的对立面B，（3）AB朝着对方的方向发展。以图2而言，任务导向与人员导向、物质激励与精神激励互为对立面（孰A孰B无所谓），并处于不间断的互相转化之中。这样才可以解释，为什么福利主义会有两个发展方向：绩效主义和田园主义。当人员导向朝着任务导向的转化成为主导时，福利主义回归绩效主义，而当物质激励朝着精神激励的转化成为主导时，福利主义迈向田园主义。此为权变的方向。
权变的力度是指，在每一种理念类型中，同时包含着对立双方的要素，但其合适的比例并不确定。比如，一味的理想主义和一贯的绩效主义会带来负面效应，但并不意味着100%的物质激励加0%的精神激励，或相反的组合是不合适的。相反，可能在某种情形下，这种组合恰是最佳拍档。事实上，100～0和0～100的任何两个数字的组合，都有可能成为最佳，关键是看情境。这个正是一分为三的精髓，也正是太极图中，区分阴阳两仪的那条S型曲线的奥义所在：其两端，分别代表着阴阳状态的0与100的组合。这个“三”，或这条曲线，还有另外一个显然常被误解的名称：中庸。中庸的动态、精妙与难以把握，连孔子也只能慨叹：“天下国家可均也，爵禄可辞也，白刃可蹈也，中庸不可能也。”
回过头再看索尼，如果不是以创新立业（比如腾讯，甚至微软），或者只是在生产、营销甚至管理领域淡化理想主义，或许也不至于被绩效主义毁掉。而韦尔奇之后的GE，也将公司的宣传语，由“带来美好生活”，改成了“梦想启动未来”，开始突出创新、想象力，这，正是绩效主义的短板。所以，结论是：《易》者，不易之道也。这里的“道”，可进一步理解为：反己道而行之；或者行美国诗人惠特曼之言：“我自相矛盾？好吧，我自相矛盾。”
索尼曾经是一个辉煌的名字。1946年创立，是日本第一台磁带录音机、第一台晶体管收音机、世界第一台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机的开发者，是风行天下的特丽珑彩电、Walkman随身听、PSP游戏机的制造商，甚至是中曾根首相自豪的“左脸”。索尼也曾经是全球500强的前30强，是管理学教材中不变的创新楷模，是当今如日中天的三星曾经崇拜和追赶的标杆。
然而如此一个神一样的存在，近年来却深陷危机。2001年，苹果IPod横空出世，风光无限的索尼随身听从此一蹶不振。2003年春出现约9亿美元的季度巨亏。2008～2010连续三个财年亏损，2011财年（2011年4月1日至2012年3月31日）更是巨亏55.69亿美元（数据来源：索尼公司网站www.sony.com）。
这简直就是丑小鸭的穿越版——凤凰变鸡。原因何在？前索尼常务董事天外伺郎（原名土井利忠）归咎于考核。他提出了一个广为流传的观点：绩效主义毁了索尼。天外伺郎认为，绩效主义过度强调员工的外在动力，压抑了内在动力，由此导致激情集团、挑战精神、团队精神和创新的消失，最终造成索尼业绩下滑。
没有考核就等于没有管理
据说，这句话出自大名鼎鼎的德鲁克。而对此深信不疑且身体力行的，韦尔奇显然是其中之一。这位GE前任的、被称为天下第一的CEO，在那本教企业家如何《赢》的书里，说到：“在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评”。韦尔奇建立了一套20－70－10的考评制度：使用“坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个表现稳定可靠的评价程序”，鉴别出20%的绩优员工、70%的绩中员工和10%的绩差员工，绩优者“得到大量的褒奖”，绩差者“不得不离开”。
可见，GE实行的，就是不折不扣的绩效主义。不同的是，GE没有因此被毁，依然基业长青（巧合的是，索尼也是《基业长青》列出的18家愿景型公司（visionary company）之一，并且是唯一的一家非美国公司）。而且1896年有道琼斯成份股以来，初始入选且依然健在的，仅此一家。韦尔奇认为，区别考评制度可以给公司带来显著效果；不会削弱团队精神，反而可以给团队建设带来积极影响；此外，这套制度也不会受国家文化差异的影响，因为GE将它推向了全球各个分部，“不论是在日本，还是在美国俄亥俄，事情都进行得同样顺利”。
撇开GE和韦尔奇，“没有考核就等于没有管理”的逻辑在于：管理是通过别人或与别人一起实现组织的目标；而考核是监控目标进程，并据以调整后续行动，以保证目标的实现。以这个逻辑而言，没有考核，的确可以等同于没有管理。
祸兮福兮？
那么，绩效主义到底是企业的“脓包”（王石语）？还是企业的长生药？回答这个问题，我们需要先来看一下，什么是绩效主义，除了它，还有没有别的什么主义。
按天外伺郎的定义，绩效主义是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”用一个熟悉的词儿来表述，就是工效挂钩，或绩效工资。分解开来，两个概念，一是任务导向，二是物质激励。从这两个概念出发，加入其对立面，人员导向和精神激励，形成两个成对维度：任务——人员导向，物质——精神激励。借助这两个维度，就可以构建一个两维四分的分析框架（如图1所示）。
由图1可见，考核理念，或者直接称管理理念，可分为四种，根据其特征，分别命名为：理想主义、绩效主义、福利主义和田园主义。天外伺郎批判的，是绩效主义；而他所崇尚的，也是索尼曾经拥有的，是理想主义：任务导向加精神激励，有激情，讲奉献。中国50年代的社会主义，与此类似。福利主义，有福利，没压力，可见于当今的垄断国企和政府机关部门。田园主义，有点像管理方格论所说的乡村俱乐部，但在物质上更简朴，更接近老子的小国寡民，或陶渊明的桃花源。
如果把这四种理念当作实现目标的思路，显而易见，没有唯一，没有最好，没有放之四海而皆准，有的只是契合，是权变，是南橘北枳、东邻西施。换句话说，绩效主义是祸是福，是脓包还是长生药，因地而异，因时而异，因人而异。
天外伺郎本人技术出身，抨击绩效主义，也多从技术和技术员工的角度出发。一直以来，索尼均以创新为本，创新是它的立业根基。以至于管理学一讲创新，必讲两个企业：3M和索尼。而绩效主义与创新格格不入。创新需要长期积累，绩效主义是短视的，偏爱速成；创新要担风险，绩效主义迫使员工尽量追求低风险决策；创新需要自由，绩效主义以统一的量化标准限制了自由的范围；创新在收获成果之前，可能会有很多次失败，但绩效主义会在收获成果之前，令失败者出局。
大体来讲，组织的四个职能领域：生产、市场、管理和技术，契合绩效主义的程度依次递减。所以，虽然索尼已不再有令人耳目一新的创新性产品，但走进中关村各大卖场，索尼依然铺天盖地，品质优良。甚至让你怀疑，索尼巨亏，其实是一场阴谋，就像日本失落的二十年疑似阴谋一样。绩效主义在职能领域的适应性差异，本质上源于：劳动投入是体力的，还是脑力的；产出过程是机械的，还是有机的；最终产出是创意的，还是有形的。越接近前者，越契合绩效主义。这甚至可以在一定程度上回答钱学森之问：答案是学术领域不适合绩效主义。
人是一种怀旧的动物。古往今来，概莫能外。孔子怀念上三代，九斤老太絮叨一代不如一代。罗大佑怀念我们过早逝去、甚至未必有过的《童年》。套用一句流行语：哥怀的不是旧，是理想。童年就是一种理想，人始于理想。大大小小的组织也一样。家庭始于爱情，企业始于愿景。但能坚持理想的是圣人，能终于爱情的是神仙家庭，能坚持愿景的可基业长青。所以柯林斯和波勒斯将那些基业长青的公司称为“愿景型公司”；所以天外伺郎将理想主义时代的索尼，看作是一个“理想的工厂”，“有自由、豁达、愉快的气氛”。
然而，正像安泰离不开大地，理想也无法脱离现实太久。一味的理想主义，在激情消失之后，剩下的可能是假大空（国人应该对此深有体会）。所以，随着企业的发展，初创时期的理想主义也会逐步转向绩效主义。索尼的悲剧，恐怕不在于转，而在于转的太过，以至过犹不及。绩效主义的典型，富士康若说不是，想来没人敢说是。一贯的绩效主义，在提升机械效率（相对于创新效率）的同时，可能导致员工的异化，出现隐性怠工、破坏性生产，甚至N连跳等行为。所以绩效主义的出路在于福利主义：富士康加薪了，请心理学家咨询了。中国企业刚刚走出国门后，发现辖下的欧洲员工有点不可思议：竟然在周末不接老板电话、不出席老板主持的会议！印象中勤奋到过劳死的日本员工，近年来也出现了一点苗头：拒绝加薪、拒绝升职！这让念兹在兹的中国员工情何以堪啊！其实道理也简单，无非是吃饱了撑的，想“家”了：田园将芜，胡不归？可见，考核理念在发展阶段上的权变性，本质上源于人的需求和组织满足需求能力的发展，以及二者的互动。 管理是普适的，修身齐家治国平天下，都可以看出上述四种理念的影子。中国的前30年，是理想主义，理想到宁要社会主义的草、不要资本主义的宝。这30年，是现实主义，现实到宁在宝马上哭、不在自行车上笑。下一个30年，希望能是福利主义、和谐社会。至于田园主义，恐怕只是奢望，因为我们缺少精神家园。走在我们前面的欧洲和日本，差不多已经过了福利主义的阶段，下一步或许是二者的混合：回归绩效主义和迈向田园主义。
一分为三
何谓一分为三？考核理念已经权变、已经因时因人而异了，还需要一分为三吗？需要！因为一分为三不仅在于权变，还在于权变的方向和力度。一分为三在考核理念上的体现，可见图2。
也许是当今中国唯一堪称国学大师的庞朴先生认为，一分为三是中华文明的最大智慧，但一直不被真正和透彻理解。所谓一分为三，也即对立统一。其要点在于：（1）有A，（2）有A的对立面B，（3）AB朝着对方的方向发展。以图2而言，任务导向与人员导向、物质激励与精神激励互为对立面（孰A孰B无所谓），并处于不间断的互相转化之中。这样才可以解释，为什么福利主义会有两个发展方向：绩效主义和田园主义。当人员导向朝着任务导向的转化成为主导时，福利主义回归绩效主义，而当物质激励朝着精神激励的转化成为主导时，福利主义迈向田园主义。此为权变的方向。
权变的力度是指，在每一种理念类型中，同时包含着对立双方的要素，但其合适的比例并不确定。比如，一味的理想主义和一贯的绩效主义会带来负面效应，但并不意味着100%的物质激励加0%的精神激励，或相反的组合是不合适的。相反，可能在某种情形下，这种组合恰是最佳拍档。事实上，100～0和0～100的任何两个数字的组合，都有可能成为最佳，关键是看情境。这个正是一分为三的精髓，也正是太极图中，区分阴阳两仪的那条S型曲线的奥义所在：其两端，分别代表着阴阳状态的0与100的组合。这个“三”，或这条曲线，还有另外一个显然常被误解的名称：中庸。中庸的动态、精妙与难以把握，连孔子也只能慨叹：“天下国家可均也，爵禄可辞也，白刃可蹈也，中庸不可能也。”
回过头再看索尼，如果不是以创新立业（比如腾讯，甚至微软），或者只是在生产、营销甚至管理领域淡化理想主义，或许也不至于被绩效主义毁掉。而韦尔奇之后的GE，也将公司的宣传语，由“带来美好生活”，改成了“梦想启动未来”，开始突出创新、想象力，这，正是绩效主义的短板。所以，结论是：《易》者，不易之道也。这里的“道”，可进一步理解为：反己道而行之；或者行美国诗人惠特曼之言：“我自相矛盾？好吧，我自相矛盾。”