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成为世界级制造企业是每一个有进取精神的中国企业的强烈追求，但是否冷静地思考过如何去做呢？
中国正在步入制造大国的行列，成为世界级制造企业是每一个有进取精神的中国企业的强烈追求。尽管有许多专家或咨询公司都在给企业实现世界级出谋划策，尽管这些议论都是正确的和有益的，但是正因为是“世界级”的，就要与世界“接轨”。也就是说，世界级制造企业的概念和标准是世界级的，基本上为全球的制造业所公认。在这个大前提下，世界级制造的目标才是明确的、为达到世界级制造水平所做的努力才是有成效的。
怎样成为一个世界级企业？就要找来世界级企业准则，按照准则矩阵的要求规划自己的前进步伐，走精益之路，持续不断的、快速的改进，才能达到世界级的高境界。
从库存周转开始
“世界级制造”是由美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）在1986年首创的一个术语。世界级制造企业是对客户高水平服务的组织。世界级企业能够快速灵活地响应客户的需求、为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并且能够持续不断和快速的改进这些能力。“世界级制造”以其鲜明的挑战性和吸引力很快成为先进制造的重要概念。施恩伯在1996年提出了“财务数据并不是评价企业经营状态的最好的指标，而诸如库存周转率、客户满意度等基本因素可能更加有效。”这成为世界级制造评价企业是否健康和成功的关键因素。
施恩伯根据近50年来美国经济由衰落到复兴过程中一些重要企业的大量数据分析表明，库存周转率与企业的兴衰存在着明确的对应关系。从1950-1975年美国企业库存周转率一直在低水平徘徊并逐年下滑的图形正好对应着被充满活力的日本企业打败的历史。同样，从1975-1995美国企业的库存周转率在逐年上升，此时正好对应着美国工业的恢复时期，随之美国公司又回到了世界市场中来。施恩伯对全球近500个知名企业的库存周转跟踪了10~50年时间。按照库存周转的曲线的形状，施恩伯将企业分成为3类。
在考察的近500个世界著名企业中，大约有2/3的企业应用了精益制造的。从年报上看，其中约60%企业的库存周转从1970-80年代开始一直持续增长，这就是第1类企业。但是另外40%的企业，其中有不少精益制造的高手，也正遇到了自己的问题。它们的库存周转率从1970-80年代开始一直以平均年3%的增长持续了10-15年之久，但在最近的5-7年间停止了增长，或者变得平缓或者已经恶化。这是第3类企业。其中有著名的丰田汽车和美国的王牌通用电气。在被跟踪的世界知名企业中，大约有1/3，是那些落后的2类企业。这些企业正好是在最近10~15年没有涉足过精益应用的。它们或者没能够放掉他们沉重的库存，或库存周转a.开始有所增长，以后逐年下滑，或b.从来没有回升而不断衰落，或c.长期在低水平徘徊。在第2、3类企业中，有些已经被收购或合并，有些面临破产的边缘。
据美国《工业周刊》2003年3月报道，2002年丰田在逆境中创造了销售收入增长12.5%和利润增长31%的财政业绩。但是专家并不看好丰田的成绩，因为它的库存周转率在最近几年一直在11.3左右，低于美国汽车行业13~17的水平，而在70-80年代，它曾经达到60以上。这种新的“丰田现象”又一次引起世界制造业的关注。这个长期的世界冠军发生了什么问题？仅仅如施恩伯所说的是“自满”和持续改进的止步吗？隔年他就做了更深刻的分析--在新的世界经济形势面前，企业更关注于消除供应链之间的浪费。但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样做！所以他的业绩有所下滑。
从这段历史和当前的现实，让我们看到：收入和市场占有率并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！发现不了已经隐藏的危机。库存周转反映了企业的竞争实力和兴衰，成为长期预测企业成功的公正和可靠的战略指标。所以库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的事。
世界级制造以“提高库存周转”作为企业打拼的目标。最近，施恩伯的新著《Li's Fix It！》用了很大篇幅论述库存周转涨落的影响因素。他给我们的启示是，ERP的库存管理是对存货的“看管”而不是“管理”。库存周转率不是库存管理所能够左右的，而是多种管理要素的集合点。对付生产过程意外的传统作法都增加了库存，而这些要素正好与精益制造里的“浪费”相对应，如：
显然，上述各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。
但是世界级的做法明显的优于精益。浪费总是概念性的，不便于计量、不便于量化分析的。而库存周转则是在管理会计里很容易得到的数据，很容易进行分析，可以在企业内部按时序比较，也可以在企业间横向比较。世界级认为，“精益/快速响应/高质量/高柔性等管理改进都要求有一套新的绩效评估的方法，库存周转就是一个好的、通用的指标”。10几年过去了，精益的"消除浪费"正在因某种狭义性而被修正，而库存周转这个传统的会计数据却成为企业兴衰的战略指标而引起整个制造业的注目。
世界级制造之路
至今，“世界级制造”已经形成一个激励企业不断改进的体系。世界级制造体系
包括一组以JIT和TQC为主的简化技术、库存周转分析和持续快速改进等改造传统管理模式的理论和方法；一套引导企业管理进步的准则矩阵给企业策划了攀登世界级制造的具体步骤和内容；大量基于制造业最佳实践的标杆数据和一套企业业绩测评方法。世界级制造体系的核心的是一套关注客户的、由职工驱动的和基于数字的企业自我评估工具或者说是“企业行动准则”。 “世界级制造”不仅仅是为达到“世界级”的许多管理概念和方法的集成，而成为企业竞争能力最高水平的测评标准和标志。
世界级制造的企业行动准则包括8个方面的16项内容：
对应每一个准则，都有5个等级标准。既代表评估时的分值，也是企业逐步改进的阶梯。例如准则1关于企业的组织原则“团队以客户至上，企业按客户或产品族组织”是这样规定的：
世界级制造的测评和对企业持续改进的推进是结合的。这些指标成为全世界重要企业共同的追求的目标，激励着企业快速而持续的提高自己的竞争能力。
如何发展和实现这些指标，则要采用精益思想原则和支持精益思想的方法和技术。因为不实施精益制造、延续着传统的管理方式，是达不到世界级的这些标准的。所以我们说世界级制造的准则就是精益制造实施结果的评估。
当然，并不是精益本身没有可用的评估方法。与世界级之相比，精益领域对于精益企业模型和评估工具的研究，则是90年代末的事。1999年SAE才公布了“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAE J4000/J4001”，而在精益思想应用领先的美国航空工业，类似的企业自我评估工具“Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)”是直到2000年才发布的。并且这些标准是行业性的，不便于进行横向比较。
可以说，精益是向世界级冲击的理念和方法，世界级是精益目标的引导和实施效果的度量。因此给企业攀登世界级制造指出的一条明确的道路是：用“走精益的路到达世界级制造的高境界”。
然而在某些实施精益多年并很有成效的企业，90年代中期以后形势发生逆转，说明持续的保持精益并不容易，“回弹”和变得臃肿是自然趋势，必须坚持不懈的改进。而改进所采用的方法、道路和理论也要不断的进步，精益方式用了50多年了，如果继续一成不变的有效，也是不正常的事。我们注意到在某些昨日的明星失色的同时，也有成绩突出的企业，如Dell和Wal-Mart的成功经验。
世界级制造与精益同根同源
施恩伯认为，Dell, Wal-Mart 和一些其它公司通过大胆创新和扩大外部协同的方法已经建立了精益制造的新全球标准。2003年施恩伯以提出了一个“广义精益”（Lean Extended或Full Lean）的概念。他认为：在新的更广泛的全球经济环境中，发源于60-70年代丰田生产系统的精益制造的某些方法有些不适用。而实行广义精益的企业远远地跑在了前面，拉开了企业间的巨大差距。施恩伯将传统的精益说成是“狭义精益LEAN LITE”，而扩展精益Lean Extended是新一代的精益思想，是“先进的、重新定义的精益技术”，与传统精益相比，扩展精益的特点是：
* 作用范围从传统精益局限于30年前的丰田生产方式和企业内部向新的、企业内部和外部结合、特别关注客户和供应商协同的方向扩展。
* 主要冲击目标从原来的“消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。这虽然就是他早在1996年的准则中就提出的QSFV，其重要意义在于突出了“创造价值”说。
* 扩展精益更强调发挥职工的主动精神，在持续改进中发挥全体职工而不仅仅是专业队伍创造性。
* 更关注在业务处理过程中消除浪费。简化过程应该考虑到管理和控制过程、管理人员、处理过程和报告中的非增值部分，将它们当作浪费扔掉。
* 更强调与供应商的协同关系。
* 精益的榜样，从丰田汽车转移为Dell计算机和Wal-Mart超市。
世界级制造进入扩展精益的新阶段，它终于在更高层次上又与精益思想结合到一起了。这也不奇怪。 “世界级制造”不是来自对商务竞争的空泛推论，而是美国企业当时在日本强大优势的压力下寻求出路的答案之一。1970-80年代是美国经济受到日本的冲击处于的低潮时期，美国人突然发现他们从未受到过挑战的工业霸主地位已经不复存在了。处于危机状态的美国人贪婪的研究和效仿日本制造技术。在加入了美国人自己的创新以后，从80年代末开始到90年代初，出现了对美国传统大量生产模式进行反思的新管理思想。最激进的彻底革命理论是业务流程再造、持续渐进改革的是精益思想，当时主要着眼于作业级改进的是世界级制造。
世界级制造原则和精益思想有两个最突出的共同点：
客户的观点
精益思想基本原则的基础就是以客户的观点定义价值，用客户需求拉动价值流。世界级制造强调判断企业成功的根本2条是库存周转和客户满意度。而能够测量客户满意度的指标则是客户最敏感的4项要素：质量、响应速度、柔性化和价值。它是世界级企业评估准则中多次应用的标准。
持续改进
“精益”和“世界级”的持续改进都是从日本的kaizen演变来的。在精益思想中，持续改进既是基本方法，又是精益思想的基础和总结。“世界级制造”的原理中，同样将持续改进作为核心思想。世界级制造成为组织和激励企业永不满足和不断进步的概念，而不是某项世界第一的现状，这是理解世界级制造概念的关键。他分析了不少世界级企业止步不前、自满倒退的现象--昔日的持续改进的典范，无论是精益还是6SIGMA ，现在变得在原地踏步或倒退起来。
无论是精益还是世界级，为了达到世界级制造的境界，企业必须不断改变传统的生产过程和原则、进而重新定位与供应商、运输方、客户以及雇员之间的关系。承认和协调在进行些变化时企业内部所发生的困难。精益思想和世界级制造都强调无论是在车间现场还是在决策或解决问题的过程之中职工参与的重要。所不同的是，精益思想用了“尽善尽美”这个永无止境的目标作为持续改进的追求。而世界级准则采用等级标准的高台阶鼓励企业不断发现自己的盲点和不足，鞭策企业不断的向新高度攀登。
同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成新的在21世纪企业在竞争获胜的强大武器。这将启示我们，在推广应用精益的同时，应充分吸取世界级制造的优势。
本文作者 北京维深精益信息技术公司
联系方式：chenswn@asa.com.cn
中国正在步入制造大国的行列，成为世界级制造企业是每一个有进取精神的中国企业的强烈追求。尽管有许多专家或咨询公司都在给企业实现世界级出谋划策，尽管这些议论都是正确的和有益的，但是正因为是“世界级”的，就要与世界“接轨”。也就是说，世界级制造企业的概念和标准是世界级的，基本上为全球的制造业所公认。在这个大前提下，世界级制造的目标才是明确的、为达到世界级制造水平所做的努力才是有成效的。
怎样成为一个世界级企业？就要找来世界级企业准则，按照准则矩阵的要求规划自己的前进步伐，走精益之路，持续不断的、快速的改进，才能达到世界级的高境界。
从库存周转开始
“世界级制造”是由美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）在1986年首创的一个术语。世界级制造企业是对客户高水平服务的组织。世界级企业能够快速灵活地响应客户的需求、为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并且能够持续不断和快速的改进这些能力。“世界级制造”以其鲜明的挑战性和吸引力很快成为先进制造的重要概念。施恩伯在1996年提出了“财务数据并不是评价企业经营状态的最好的指标，而诸如库存周转率、客户满意度等基本因素可能更加有效。”这成为世界级制造评价企业是否健康和成功的关键因素。
施恩伯根据近50年来美国经济由衰落到复兴过程中一些重要企业的大量数据分析表明，库存周转率与企业的兴衰存在着明确的对应关系。从1950-1975年美国企业库存周转率一直在低水平徘徊并逐年下滑的图形正好对应着被充满活力的日本企业打败的历史。同样，从1975-1995美国企业的库存周转率在逐年上升，此时正好对应着美国工业的恢复时期，随之美国公司又回到了世界市场中来。施恩伯对全球近500个知名企业的库存周转跟踪了10~50年时间。按照库存周转的曲线的形状，施恩伯将企业分成为3类。
在考察的近500个世界著名企业中，大约有2/3的企业应用了精益制造的。从年报上看，其中约60%企业的库存周转从1970-80年代开始一直持续增长，这就是第1类企业。但是另外40%的企业，其中有不少精益制造的高手，也正遇到了自己的问题。它们的库存周转率从1970-80年代开始一直以平均年3%的增长持续了10-15年之久，但在最近的5-7年间停止了增长，或者变得平缓或者已经恶化。这是第3类企业。其中有著名的丰田汽车和美国的王牌通用电气。在被跟踪的世界知名企业中，大约有1/3，是那些落后的2类企业。这些企业正好是在最近10~15年没有涉足过精益应用的。它们或者没能够放掉他们沉重的库存，或库存周转a.开始有所增长，以后逐年下滑，或b.从来没有回升而不断衰落，或c.长期在低水平徘徊。在第2、3类企业中，有些已经被收购或合并，有些面临破产的边缘。
据美国《工业周刊》2003年3月报道，2002年丰田在逆境中创造了销售收入增长12.5%和利润增长31%的财政业绩。但是专家并不看好丰田的成绩，因为它的库存周转率在最近几年一直在11.3左右，低于美国汽车行业13~17的水平，而在70-80年代，它曾经达到60以上。这种新的“丰田现象”又一次引起世界制造业的关注。这个长期的世界冠军发生了什么问题？仅仅如施恩伯所说的是“自满”和持续改进的止步吗？隔年他就做了更深刻的分析--在新的世界经济形势面前，企业更关注于消除供应链之间的浪费。但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样做！所以他的业绩有所下滑。
从这段历史和当前的现实，让我们看到：收入和市场占有率并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！发现不了已经隐藏的危机。库存周转反映了企业的竞争实力和兴衰，成为长期预测企业成功的公正和可靠的战略指标。所以库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的事。
世界级制造以“提高库存周转”作为企业打拼的目标。最近，施恩伯的新著《Li's Fix It！》用了很大篇幅论述库存周转涨落的影响因素。他给我们的启示是，ERP的库存管理是对存货的“看管”而不是“管理”。库存周转率不是库存管理所能够左右的，而是多种管理要素的集合点。对付生产过程意外的传统作法都增加了库存，而这些要素正好与精益制造里的“浪费”相对应，如：
显然，上述各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。
但是世界级的做法明显的优于精益。浪费总是概念性的，不便于计量、不便于量化分析的。而库存周转则是在管理会计里很容易得到的数据，很容易进行分析，可以在企业内部按时序比较，也可以在企业间横向比较。世界级认为，“精益/快速响应/高质量/高柔性等管理改进都要求有一套新的绩效评估的方法，库存周转就是一个好的、通用的指标”。10几年过去了，精益的"消除浪费"正在因某种狭义性而被修正，而库存周转这个传统的会计数据却成为企业兴衰的战略指标而引起整个制造业的注目。
世界级制造之路
至今，“世界级制造”已经形成一个激励企业不断改进的体系。世界级制造体系
包括一组以JIT和TQC为主的简化技术、库存周转分析和持续快速改进等改造传统管理模式的理论和方法；一套引导企业管理进步的准则矩阵给企业策划了攀登世界级制造的具体步骤和内容；大量基于制造业最佳实践的标杆数据和一套企业业绩测评方法。世界级制造体系的核心的是一套关注客户的、由职工驱动的和基于数字的企业自我评估工具或者说是“企业行动准则”。 “世界级制造”不仅仅是为达到“世界级”的许多管理概念和方法的集成，而成为企业竞争能力最高水平的测评标准和标志。
世界级制造的企业行动准则包括8个方面的16项内容：
对应每一个准则，都有5个等级标准。既代表评估时的分值，也是企业逐步改进的阶梯。例如准则1关于企业的组织原则“团队以客户至上，企业按客户或产品族组织”是这样规定的：
世界级制造的测评和对企业持续改进的推进是结合的。这些指标成为全世界重要企业共同的追求的目标，激励着企业快速而持续的提高自己的竞争能力。
如何发展和实现这些指标，则要采用精益思想原则和支持精益思想的方法和技术。因为不实施精益制造、延续着传统的管理方式，是达不到世界级的这些标准的。所以我们说世界级制造的准则就是精益制造实施结果的评估。
当然，并不是精益本身没有可用的评估方法。与世界级之相比，精益领域对于精益企业模型和评估工具的研究，则是90年代末的事。1999年SAE才公布了“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAE J4000/J4001”，而在精益思想应用领先的美国航空工业，类似的企业自我评估工具“Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)”是直到2000年才发布的。并且这些标准是行业性的，不便于进行横向比较。
可以说，精益是向世界级冲击的理念和方法，世界级是精益目标的引导和实施效果的度量。因此给企业攀登世界级制造指出的一条明确的道路是：用“走精益的路到达世界级制造的高境界”。
然而在某些实施精益多年并很有成效的企业，90年代中期以后形势发生逆转，说明持续的保持精益并不容易，“回弹”和变得臃肿是自然趋势，必须坚持不懈的改进。而改进所采用的方法、道路和理论也要不断的进步，精益方式用了50多年了，如果继续一成不变的有效，也是不正常的事。我们注意到在某些昨日的明星失色的同时，也有成绩突出的企业，如Dell和Wal-Mart的成功经验。
世界级制造与精益同根同源
施恩伯认为，Dell, Wal-Mart 和一些其它公司通过大胆创新和扩大外部协同的方法已经建立了精益制造的新全球标准。2003年施恩伯以提出了一个“广义精益”（Lean Extended或Full Lean）的概念。他认为：在新的更广泛的全球经济环境中，发源于60-70年代丰田生产系统的精益制造的某些方法有些不适用。而实行广义精益的企业远远地跑在了前面，拉开了企业间的巨大差距。施恩伯将传统的精益说成是“狭义精益LEAN LITE”，而扩展精益Lean Extended是新一代的精益思想，是“先进的、重新定义的精益技术”，与传统精益相比，扩展精益的特点是：
* 作用范围从传统精益局限于30年前的丰田生产方式和企业内部向新的、企业内部和外部结合、特别关注客户和供应商协同的方向扩展。
* 主要冲击目标从原来的“消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。这虽然就是他早在1996年的准则中就提出的QSFV，其重要意义在于突出了“创造价值”说。
* 扩展精益更强调发挥职工的主动精神，在持续改进中发挥全体职工而不仅仅是专业队伍创造性。
* 更关注在业务处理过程中消除浪费。简化过程应该考虑到管理和控制过程、管理人员、处理过程和报告中的非增值部分，将它们当作浪费扔掉。
* 更强调与供应商的协同关系。
* 精益的榜样，从丰田汽车转移为Dell计算机和Wal-Mart超市。
世界级制造进入扩展精益的新阶段，它终于在更高层次上又与精益思想结合到一起了。这也不奇怪。 “世界级制造”不是来自对商务竞争的空泛推论，而是美国企业当时在日本强大优势的压力下寻求出路的答案之一。1970-80年代是美国经济受到日本的冲击处于的低潮时期，美国人突然发现他们从未受到过挑战的工业霸主地位已经不复存在了。处于危机状态的美国人贪婪的研究和效仿日本制造技术。在加入了美国人自己的创新以后，从80年代末开始到90年代初，出现了对美国传统大量生产模式进行反思的新管理思想。最激进的彻底革命理论是业务流程再造、持续渐进改革的是精益思想，当时主要着眼于作业级改进的是世界级制造。
世界级制造原则和精益思想有两个最突出的共同点：
客户的观点
精益思想基本原则的基础就是以客户的观点定义价值，用客户需求拉动价值流。世界级制造强调判断企业成功的根本2条是库存周转和客户满意度。而能够测量客户满意度的指标则是客户最敏感的4项要素：质量、响应速度、柔性化和价值。它是世界级企业评估准则中多次应用的标准。
持续改进
“精益”和“世界级”的持续改进都是从日本的kaizen演变来的。在精益思想中，持续改进既是基本方法，又是精益思想的基础和总结。“世界级制造”的原理中，同样将持续改进作为核心思想。世界级制造成为组织和激励企业永不满足和不断进步的概念，而不是某项世界第一的现状，这是理解世界级制造概念的关键。他分析了不少世界级企业止步不前、自满倒退的现象--昔日的持续改进的典范，无论是精益还是6SIGMA ，现在变得在原地踏步或倒退起来。
无论是精益还是世界级，为了达到世界级制造的境界，企业必须不断改变传统的生产过程和原则、进而重新定位与供应商、运输方、客户以及雇员之间的关系。承认和协调在进行些变化时企业内部所发生的困难。精益思想和世界级制造都强调无论是在车间现场还是在决策或解决问题的过程之中职工参与的重要。所不同的是，精益思想用了“尽善尽美”这个永无止境的目标作为持续改进的追求。而世界级准则采用等级标准的高台阶鼓励企业不断发现自己的盲点和不足，鞭策企业不断的向新高度攀登。
同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成新的在21世纪企业在竞争获胜的强大武器。这将启示我们，在推广应用精益的同时，应充分吸取世界级制造的优势。
本文作者 北京维深精益信息技术公司
联系方式：chenswn@asa.com.cn