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摘要：作为劳动密集型的建筑施工企业，逐步加大人才引进力度是解决企业规模扩张形势下人才短缺的矛盾的一个有效逢径，而最实质、最关键的途径则是要加快人才培养步伐，打造人才快速成长通道，知识集聚型人才培养机制融入企业人才培养措施中，遵循和利用人才成长规律，通过坚持压担子促成才、加大轮岗交流力度、深化导师带徒活动、提升员工培训效能、完善企业工作标准、构建企业知识地图等措施，为员工快速成长指引方向并寻求解决问题的突破点。
关键词：规模扩张；人才快速成长；知识集聚型培养机制
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2010)11-0165-02
为应对国际金融危机，国家采取加大投资、扩大内需、拉动消费的措施刺激经济增长。特别是国家扩大基建规模政策的实施，为我们建筑施工企业带来了前所未有的发展机遇，同时也给我们提出了重大挑战。企业规模扩张与企业人力资源的矛盾显得越来越突出，人才短缺正逐步成为制约企业规模扩张的一个重要瓶颈。如何构筑适应企业规模扩张形势的人力资源管理工作体系，通过建立有效的人才培养机制，促进人才的快速成长，解决好人才短缺与企业生产规模扩张的矛盾成为当前乃至今后一段时期内企业人力资源管理工作的重中之重。
随着时代的进步，知识管理已成为越来越多国内外知名企业新的生存方式和盈利模式。基于知识管理而产生的知识集聚型人才培养机制也正成为人力资源管理理论研究的新宠。所谓知识集聚型培养机制，是指企业在知识共享的基础上，通过各种手段和方法把企业全体员工的知识和经验迅速地移植或传播到每一个员工身上，使员工在短时间内就能获取通常要较长时间磨练才能得到的丰富知识和经验，以“知识裂变”方式加速人才的成长。这种培养机制相对于传统的知识积累型培养机制(新员工从基层岗位做起，从实践中慢慢磨练，直至积累足够的经验和知识以胜任更高的职位)在人才成长速度方面有着明显优势，能够有效促进企业人才快速成长、提高员工学习力、解决人才短缺难题，对于学习型企业的建立和企业知识管理实践也将产生较大的推力。因此，面对企业当前存在的人才短缺不适应企业规模扩张难题，结合当前企业标准化建设工作，我们应当将这一机制融入企业人才培养措施，通过集聚企业知识，打造人才快速成长通道，为企业改革发展提供良好的人才保障和智力支持。
1 走出管理认知误区
首先要端正对员工快速成长的认识。一提及员工快速成长，很多人自然想到“拔苗助长”。其实不然，拔苗助长比喻违反事物的发展规律，急于求成，反而坏事。而知识集聚型人才培养机制则是通过建立共享的企业知识库，为企业员工的成长提供良好的学习环境，为“苗”提供充足的养分，只要“苗”本身没有问题，“养分”越多，其成长速度必然越快，这也是符合人才成长规律的。从另一个层面看，随着科技水平、施工能力的大幅度提升，工程建设速度日益加快，同等规模和难度的工程项目以往要用五六年时间，现在往往两三年或者更短时间已经完成。客观环境的变化使人才加速成长成为一种必然。其次要认清企业在员工成长过程中的基础性作用，不能片面地将员工是否能够快速成长的原因归结给员工本人。现代职业生涯管理理论认为，员工能否快速成长，企业因素具有基础性、主导性作用。因此，企业应当逐步优化人才成长环境，帮助员工找准职业定位，给与员工更多的晋升机会，让员工能够在一个良好的企业环境中，通过自身的努力和拼搏，实现快速成长。
2 坚持压担子促成才
给岗位、压担子、增能力、促成才是企业实施知识集聚型培养机制的内在要求，也是深化企业人事制度改革，促进人才快速成长的重要举措。因此，企业在构建知识集聚型培养机制，促进人才快速成长过程中，要大胆起用年轻人才，坚持用宽阔的视野选人用人，既要注重人才的资历和条件，也要注重人才的发展潜力，不仅要从熟悉的“老员工“中选拔，还要关注刚毕业分配的“新成员”。对那些德才兼备，具有较强发展后劲的年轻人才要及时提拔，大胆使用，通过加大年轻优秀干部选拔任用力度，促使一大批德才兼备的年轻干部走上更高岗位，做出更大成绩，实现自身的快速成长。在大胆起用新人的基础上，应积极推行岗位实习制度。岗位实习制度本质上是干部选拔任用的延伸。企业设置诸如“见习项目副经理”、“见习总工程师”等实习性质的岗位，并选拔一些德才素质较好的人才担任相关职务。岗位实习制度一方面能够较好解决企业岗位设置问题，更重要的是，通过岗位锻炼促使人才提前进入角色，为今后担任相应职务奠定坚实的基础。
3 加大轮岗交流力度
所谓轮岗交流是指基于不同岗位、不同知识、能力和技能交流的原因而采取定期或经常性的轮岗安排。轮岗交流是促进知识传播和知识集聚的一个重要途径。通过人员的流通和更新，可以在一定程度上解决组织学习障碍和创新组织学习的途径。日本企业之所以能够成功，一个重要原因就是在组织结构设计上坚持了一个基本的原则——企业信息、业务活动和管理职责的有意识重叠。对企业而言，加大调整交流力度，要充分利用重难点工程项目的平台优势。企业在重难点工程项目上人员、物资、设备等方面的配置相对而言都是比较高的。大部分的新技术也都是从重难点工程项目产生。从一个小范围看，重难点工程项目近乎企业某一个专业、一个领域的最新和最丰富的知识资源。加大重难点工程项目轮岗交流，就可以为人才全面发展提供平台，这样通过一两个项目的轮岗锻炼，就能促使我们的员工熟练掌握一项或两项管理技能，并能在项目管理工作中独当一面。
4 深化导师带徒活动
在很多情况下，师传徒受依然是知识集聚型人才培养机制实现的重要途径。通过经验的传授，员工能够以企业所认可的方式开展工作，达到尽快熟悉工作，少走弯路，提高效率，快速成长的目的。因此，企业应当进一步深化导师带徒活动。一是积极推行“双导师制”。所谓双导师制就是对新近员工采取长期导师与项目导师相结合的两级导师制。明确由公司专家、拔尖人才等担任长期的指导老师，同时将新进员工安排到重点工程项目并明确项目指导老师，通过这样一种方式确保新员工培养过程中“知识集聚”。二是大力推广一师多徒，一徒多师。一师多徒聘请业务精、水平高的老师与多名员工签订导师带徒合同；一徒多师即根据员工自身需要，为员工联系多个专业的师傅，并签订导师带徒合同。通过这一形式，能够较好解决部分员工拜师难，单一师徒对教学面窄的矛盾，从而满足员工精修本专业，融会两三行的学业务、增技能的需求，促进员工快速成长。三是要发挥好专家的作用。作为企业的专家、带头人，其在某一专业、某一领域具有较高的水平和丰富的经验，这些都是企业共享知识的重要源头。企业可以通过下达专家任务书、给专家配助手、专家定期进行片区培训等方式发挥好企业专家、带头人在师带徒中作用。
5 提升员工培训效能
培训过程实质上就是知识的集聚过程，也因此构成了促进企业人才成长的重要手段和解决企业人才短缺难题的重要举措。特别是在人才短缺与企业生产规模扩张矛盾日益凸现的关键时期，企业更应当高度重视培训工作，通过卓有成效的员工培训工作，为企业储备更多的人才，缓解这一矛盾。一是要高度重视员工培训工作。工学矛盾一直是影响企业培训工作顺利开展的重要因素。在人才短缺的形势下，这个矛盾会更加突出。这也导致了企业需要人才，又无力选派员工参加培训的尴尬。脱离这种尴尬需要企业的管理者以长远的目光认识培训工作，要理解“磨刀不误砍柴工”的真正内涵，越是人才短缺，越要加大培训力度。二是要提高培训工作的针对性。作为培训主管部门，要充分认识到企业当前急需什么样的人才，员工在哪些方面需要提高，同时按照“缺什么补什么”、“干什么学什么”的原则组织相关培训，切实提高培训工作的针对性。譬如，企业从事某一项专业技术的人员紧缺，那么企业就应当大范围、高频率地针对这项技术举办具有较强实用性的培训班。三要改变传统的培训模式，采用多元化培训。这也是在人才短缺形势下解决工学矛盾的一项重要举措。多元化培训应当是在保留传统课堂培训的基础上，大力推进一线培训、网络培训等，特别是要加大一线培训工作力度，坚持送培训到基层。通过理论传授、现场观摩、实地操作、跟班学习等方式，在最短时间内，将知识集聚起来，输送给学员，使学员能够迅速将学到的知识运用于实践。
6 完善企业工作标准
这里所称的标准，是指企业通过对既有的标准规范、管理制度、管理经验等进行整理、汇总，建立一系列可供企业员工直接使用和借鉴的“标准”。当员工需要了解和掌握某一项工作的程序、方法和步骤时，他们能够通过企业提供的共享平台，迅速了解和掌握相关的知识。建立企业工作标准首先要对既有的规范、制度、流程等进行清理汇总。企业在改革发展过程中会形成大量的工作规范、施工工艺、工作流程和管理制度等。但这些资料往往散见于公司各个单位、部门，也仅有这些单位和部门了解和掌握这些材料，其他员工使用这些资料往往并不容易。如果企业能够对既有的资料进行清理和汇总，并通过一定方式实现资料共享，企业员工就能够在需要时对相关资料进行学习，进而推动工作开展。其次企业应当提升企业总结意识和总结能力。这是建立企业工作标准的内在要求。很多时候，企业往往注重对技术性资料的总结，对项目管理方法和经验总结不够。项目运作过程中一方面会产生一定数量的新技术、新课题，另一方面也会在项目管理、施工管理、成本管理等各方面形成一定的经验或教训，这些经验和教训对企业而言是非常宝贵的，其他员工通过共享这些经验，达到“间接参与”的目的，进而促进自身的快速成长。
7 构建企业知识地图
知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的管理工具。从知识地图的概念来看，知识地图的建立需要企业的知识管理水平达到一定的高度。我们可以借用知识地图的概念，表达这样一个意思，当我们的员工遇到某一方面的问题，有这样一个工具，可以知道企业的哪个单位、哪个部门、哪些人有解决的办法，员工能够找到并从他们那里得到解决问题的方法。从企业实际情况看，构建知识地图可从以下三个方面进行探索。一是采取知识查询策略。建立和完善丰富的企业知识库是建立知识集聚型培养机制的一个重要基础。而对企业知识库的高效使用则需依赖企业的知识查询系统。企业在员工培训过程中，应当教导员工如何使用企业的知识库，遇到困惑时能够利用知识查询系统来获得所需知识，这样员工就能够通过系统查询找到需要的知识。二是建好专家指导团队。企业通过逐步建立不同专业、不同学科的专家队伍，并通过明确专家队伍在指导企业开展相关业务工作、带动相关专业员工成长方面的责、权、利，形成企业的专家指导团队。同时，采取一种切实可行的方式，让企业员工知道当其遇到某一方面的问题，某个专家能够帮助他们解决这个问题。三要发挥好员工手册的作用。大多数知名企业都有自己类似员工手册一类的“小册子”，这些“小册子”一方面有助于规范员工行为，另一方面也可以使员工充分了解和认识公司，发挥“知识地图”的作用。在万科的《万科执行力》中，我们可以了解到万科的发展战略、组织结构、人事制度、绩效管理、员工关系和沟通等等。通过它企业员工能够较容易找到解决问题的“地点”。
关键词：规模扩张；人才快速成长；知识集聚型培养机制
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2010)11-0165-02
为应对国际金融危机，国家采取加大投资、扩大内需、拉动消费的措施刺激经济增长。特别是国家扩大基建规模政策的实施，为我们建筑施工企业带来了前所未有的发展机遇，同时也给我们提出了重大挑战。企业规模扩张与企业人力资源的矛盾显得越来越突出，人才短缺正逐步成为制约企业规模扩张的一个重要瓶颈。如何构筑适应企业规模扩张形势的人力资源管理工作体系，通过建立有效的人才培养机制，促进人才的快速成长，解决好人才短缺与企业生产规模扩张的矛盾成为当前乃至今后一段时期内企业人力资源管理工作的重中之重。
随着时代的进步，知识管理已成为越来越多国内外知名企业新的生存方式和盈利模式。基于知识管理而产生的知识集聚型人才培养机制也正成为人力资源管理理论研究的新宠。所谓知识集聚型培养机制，是指企业在知识共享的基础上，通过各种手段和方法把企业全体员工的知识和经验迅速地移植或传播到每一个员工身上，使员工在短时间内就能获取通常要较长时间磨练才能得到的丰富知识和经验，以“知识裂变”方式加速人才的成长。这种培养机制相对于传统的知识积累型培养机制(新员工从基层岗位做起，从实践中慢慢磨练，直至积累足够的经验和知识以胜任更高的职位)在人才成长速度方面有着明显优势，能够有效促进企业人才快速成长、提高员工学习力、解决人才短缺难题，对于学习型企业的建立和企业知识管理实践也将产生较大的推力。因此，面对企业当前存在的人才短缺不适应企业规模扩张难题，结合当前企业标准化建设工作，我们应当将这一机制融入企业人才培养措施，通过集聚企业知识，打造人才快速成长通道，为企业改革发展提供良好的人才保障和智力支持。
1 走出管理认知误区
首先要端正对员工快速成长的认识。一提及员工快速成长，很多人自然想到“拔苗助长”。其实不然，拔苗助长比喻违反事物的发展规律，急于求成，反而坏事。而知识集聚型人才培养机制则是通过建立共享的企业知识库，为企业员工的成长提供良好的学习环境，为“苗”提供充足的养分，只要“苗”本身没有问题，“养分”越多，其成长速度必然越快，这也是符合人才成长规律的。从另一个层面看，随着科技水平、施工能力的大幅度提升，工程建设速度日益加快，同等规模和难度的工程项目以往要用五六年时间，现在往往两三年或者更短时间已经完成。客观环境的变化使人才加速成长成为一种必然。其次要认清企业在员工成长过程中的基础性作用，不能片面地将员工是否能够快速成长的原因归结给员工本人。现代职业生涯管理理论认为，员工能否快速成长，企业因素具有基础性、主导性作用。因此，企业应当逐步优化人才成长环境，帮助员工找准职业定位，给与员工更多的晋升机会，让员工能够在一个良好的企业环境中，通过自身的努力和拼搏，实现快速成长。
2 坚持压担子促成才
给岗位、压担子、增能力、促成才是企业实施知识集聚型培养机制的内在要求，也是深化企业人事制度改革，促进人才快速成长的重要举措。因此，企业在构建知识集聚型培养机制，促进人才快速成长过程中，要大胆起用年轻人才，坚持用宽阔的视野选人用人，既要注重人才的资历和条件，也要注重人才的发展潜力，不仅要从熟悉的“老员工“中选拔，还要关注刚毕业分配的“新成员”。对那些德才兼备，具有较强发展后劲的年轻人才要及时提拔，大胆使用，通过加大年轻优秀干部选拔任用力度，促使一大批德才兼备的年轻干部走上更高岗位，做出更大成绩，实现自身的快速成长。在大胆起用新人的基础上，应积极推行岗位实习制度。岗位实习制度本质上是干部选拔任用的延伸。企业设置诸如“见习项目副经理”、“见习总工程师”等实习性质的岗位，并选拔一些德才素质较好的人才担任相关职务。岗位实习制度一方面能够较好解决企业岗位设置问题，更重要的是，通过岗位锻炼促使人才提前进入角色，为今后担任相应职务奠定坚实的基础。
3 加大轮岗交流力度
所谓轮岗交流是指基于不同岗位、不同知识、能力和技能交流的原因而采取定期或经常性的轮岗安排。轮岗交流是促进知识传播和知识集聚的一个重要途径。通过人员的流通和更新，可以在一定程度上解决组织学习障碍和创新组织学习的途径。日本企业之所以能够成功，一个重要原因就是在组织结构设计上坚持了一个基本的原则——企业信息、业务活动和管理职责的有意识重叠。对企业而言，加大调整交流力度，要充分利用重难点工程项目的平台优势。企业在重难点工程项目上人员、物资、设备等方面的配置相对而言都是比较高的。大部分的新技术也都是从重难点工程项目产生。从一个小范围看，重难点工程项目近乎企业某一个专业、一个领域的最新和最丰富的知识资源。加大重难点工程项目轮岗交流，就可以为人才全面发展提供平台，这样通过一两个项目的轮岗锻炼，就能促使我们的员工熟练掌握一项或两项管理技能，并能在项目管理工作中独当一面。
4 深化导师带徒活动
在很多情况下，师传徒受依然是知识集聚型人才培养机制实现的重要途径。通过经验的传授，员工能够以企业所认可的方式开展工作，达到尽快熟悉工作，少走弯路，提高效率，快速成长的目的。因此，企业应当进一步深化导师带徒活动。一是积极推行“双导师制”。所谓双导师制就是对新近员工采取长期导师与项目导师相结合的两级导师制。明确由公司专家、拔尖人才等担任长期的指导老师，同时将新进员工安排到重点工程项目并明确项目指导老师，通过这样一种方式确保新员工培养过程中“知识集聚”。二是大力推广一师多徒，一徒多师。一师多徒聘请业务精、水平高的老师与多名员工签订导师带徒合同；一徒多师即根据员工自身需要，为员工联系多个专业的师傅，并签订导师带徒合同。通过这一形式，能够较好解决部分员工拜师难，单一师徒对教学面窄的矛盾，从而满足员工精修本专业，融会两三行的学业务、增技能的需求，促进员工快速成长。三是要发挥好专家的作用。作为企业的专家、带头人，其在某一专业、某一领域具有较高的水平和丰富的经验，这些都是企业共享知识的重要源头。企业可以通过下达专家任务书、给专家配助手、专家定期进行片区培训等方式发挥好企业专家、带头人在师带徒中作用。
5 提升员工培训效能
培训过程实质上就是知识的集聚过程，也因此构成了促进企业人才成长的重要手段和解决企业人才短缺难题的重要举措。特别是在人才短缺与企业生产规模扩张矛盾日益凸现的关键时期，企业更应当高度重视培训工作，通过卓有成效的员工培训工作，为企业储备更多的人才，缓解这一矛盾。一是要高度重视员工培训工作。工学矛盾一直是影响企业培训工作顺利开展的重要因素。在人才短缺的形势下，这个矛盾会更加突出。这也导致了企业需要人才，又无力选派员工参加培训的尴尬。脱离这种尴尬需要企业的管理者以长远的目光认识培训工作，要理解“磨刀不误砍柴工”的真正内涵，越是人才短缺，越要加大培训力度。二是要提高培训工作的针对性。作为培训主管部门，要充分认识到企业当前急需什么样的人才，员工在哪些方面需要提高，同时按照“缺什么补什么”、“干什么学什么”的原则组织相关培训，切实提高培训工作的针对性。譬如，企业从事某一项专业技术的人员紧缺，那么企业就应当大范围、高频率地针对这项技术举办具有较强实用性的培训班。三要改变传统的培训模式，采用多元化培训。这也是在人才短缺形势下解决工学矛盾的一项重要举措。多元化培训应当是在保留传统课堂培训的基础上，大力推进一线培训、网络培训等，特别是要加大一线培训工作力度，坚持送培训到基层。通过理论传授、现场观摩、实地操作、跟班学习等方式，在最短时间内，将知识集聚起来，输送给学员，使学员能够迅速将学到的知识运用于实践。
6 完善企业工作标准
这里所称的标准，是指企业通过对既有的标准规范、管理制度、管理经验等进行整理、汇总，建立一系列可供企业员工直接使用和借鉴的“标准”。当员工需要了解和掌握某一项工作的程序、方法和步骤时，他们能够通过企业提供的共享平台，迅速了解和掌握相关的知识。建立企业工作标准首先要对既有的规范、制度、流程等进行清理汇总。企业在改革发展过程中会形成大量的工作规范、施工工艺、工作流程和管理制度等。但这些资料往往散见于公司各个单位、部门，也仅有这些单位和部门了解和掌握这些材料，其他员工使用这些资料往往并不容易。如果企业能够对既有的资料进行清理和汇总，并通过一定方式实现资料共享，企业员工就能够在需要时对相关资料进行学习，进而推动工作开展。其次企业应当提升企业总结意识和总结能力。这是建立企业工作标准的内在要求。很多时候，企业往往注重对技术性资料的总结，对项目管理方法和经验总结不够。项目运作过程中一方面会产生一定数量的新技术、新课题，另一方面也会在项目管理、施工管理、成本管理等各方面形成一定的经验或教训，这些经验和教训对企业而言是非常宝贵的，其他员工通过共享这些经验，达到“间接参与”的目的，进而促进自身的快速成长。
7 构建企业知识地图
知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的管理工具。从知识地图的概念来看，知识地图的建立需要企业的知识管理水平达到一定的高度。我们可以借用知识地图的概念，表达这样一个意思，当我们的员工遇到某一方面的问题，有这样一个工具，可以知道企业的哪个单位、哪个部门、哪些人有解决的办法，员工能够找到并从他们那里得到解决问题的方法。从企业实际情况看，构建知识地图可从以下三个方面进行探索。一是采取知识查询策略。建立和完善丰富的企业知识库是建立知识集聚型培养机制的一个重要基础。而对企业知识库的高效使用则需依赖企业的知识查询系统。企业在员工培训过程中，应当教导员工如何使用企业的知识库，遇到困惑时能够利用知识查询系统来获得所需知识，这样员工就能够通过系统查询找到需要的知识。二是建好专家指导团队。企业通过逐步建立不同专业、不同学科的专家队伍，并通过明确专家队伍在指导企业开展相关业务工作、带动相关专业员工成长方面的责、权、利，形成企业的专家指导团队。同时，采取一种切实可行的方式，让企业员工知道当其遇到某一方面的问题，某个专家能够帮助他们解决这个问题。三要发挥好员工手册的作用。大多数知名企业都有自己类似员工手册一类的“小册子”，这些“小册子”一方面有助于规范员工行为，另一方面也可以使员工充分了解和认识公司，发挥“知识地图”的作用。在万科的《万科执行力》中，我们可以了解到万科的发展战略、组织结构、人事制度、绩效管理、员工关系和沟通等等。通过它企业员工能够较容易找到解决问题的“地点”。