提起万向，要追溯到1969年，当时鲁冠球创办宁围公社农机厂。10年后，鲁冠球进行战略调整，实行专业化，“多元化”产品调整掉，集中力量生产汽车万向节产品。
　　万向至今已在7个国家拥有18家企业，总资产达100多亿元，成为具有国际有影响的跨国集团。
　　没有创新就没有新的竞争优势。万向逐渐形成了具有全局性、系统性和互动性的自主创新体系，确保了企业创新的稳定性、有效性和长远性。目前万向已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。2003年公司的销售业绩150亿元人民币，2004年，万向实现营业收入208.28亿元、利税16.08亿元、出口创汇6.1亿美元，年均增长为25.89％。如今，万向已经成为国内首屈一指的汽车零部件制造企业。
　　
　　小产品做出大市场
　　
　　万向创建之初，生产五花八门的产品，犁刀、铁耙、万向节等等只要能做的都做，企业因此生存下来。1980年，机械部对全国56 家万向节厂进行整顿评比，万向一举夺魁，成为全国三家定点万向节生产厂家之一。从此，鲁冠球带领企业专攻万向节产品，稳扎稳打，一步一个台阶，“奋斗十年添个零”。
　　在万向节成功的基础上，万向集团开始向其它汽车零部件产业进军。组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。逐渐成为中国最大的汽车零部件生产商。
　　鲁冠球咬定汽车零部件不放松，一步一个脚印，三十多年坚持走产品延续、技术延续、市场延续的道路，不断加大投入，锲而不舍地实施从零件到部件，到系统模块化的发展战略，从一只产品，一家企业，发展到现在的几十家企业，几千个品种的产品，专心致志地把零部件做专、做精、做透、做强、做大，已在国内形成4平方公里的制造基地，小产品做出了大市场。
　　
　　要有自己的核心技术
　　
　　20世纪80年代初的一天，一封产品质量问题的来信被放在了鲁冠球的办公桌上，鲁冠球看了以后颇为痛心，他下决心报废了3 万套万向节，让员工懂得了质量的基础是技术，要想挣钱首先要挣得技术。企业制定了“三淘汰四提高”，即淘汰落后人员，淘汰落后设备，淘汰落后产品，以高起点投入，引进高精尖设备，培养高素质人才，制造高档次产品的战略目标。
　　通过系列改进措施，万向实现了从多元化到专业化的跨越，并形成了“一、二、三、五、七”技术体系。一是以万向研究院为技术创新体系的核心，突出科技人员作为技术创新主体的充分独立性，责任落实；二是强调两个结合，即技术与市场的结合，外部资源与内部资源的结合，使技术创新工作方向清楚，目标明确，科技人员可以根据自身特点，围绕个性进行资源重组，开阔了视野和空间；三是以投入、运行、激励三个机制为保障，强化利益驱动，确保技术创新有一个良好的环境和动力来源；五是以五个中心为依托，即竞争力推进中心、新产品开发中心、检测中心、信息情报中心、技术经济中心，规范行为，使创新成果的转化更有现实性；七是七个专业研究所，即热处理工艺研究所、锻造工艺研究所、设备和加工工艺研究所、测试数据集成研究所、系统集成模块研究所、质量安全系统研究所、汽车电子系统研究所，强化核心技术、核心竞争能力的培育，提高快速反应能力。


　　从1997年开始，随着万向技术中心的设立，企业知识产权工作逐步走向规范化、科学化。万向设立了专门的专利机构，将专利工作纳入企业经营规划当中，逐步形成专利战略分析系统，并加大专利资金投入，员工知识产权和科技发明成果意识显著增强，申报和获得的专利项目逐年增长。到目前，万向国内共获得授权专利182项，主持和参加制订标准12项，开发成功新项目、新技术350多项，其中CIMS 应用示范工程等2 个项目列入国家863计划；轿车减震器、轿车轮毂单元等7个项目被列为国家火炬项目；精密异形轿车离合器轴承等5 个项目被列为国家星火计划项目；轿车等速驱动轴等3个项目列为国家创新基金项目；18项新产品被列为国家级重点新产品。
　　万向拥有国家级技术中心，2004 年综合能力评比列全国332 家国家级技术中心第3 位。拥有国家级实验室，出具的试验报告获得46个国际组织的互认资格。在首届中国自主产权百强企业排行榜中，万向名列第9 位，并成为世界上万向节专利最多的企业。目前，万向有国家级高新技术企业6 家，省级高新技术企业8 家。
　　
　　在全球范围组合资源
　　
　　回顾当年的万向不过是一家乡镇企业。20世纪80年代初，乡镇企业进不了国家计划。对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。这几乎把当初的万向逼上了绝路。要想绝处逢生，就只有走出去，因为国际市场不讲出身，只认产品。
　　鲁冠球采取的策略是“走出去”与“引进来”双轮驱动，通过内外资源的融会贯通，使资源最大限度的转化为企业的利益目标。万向从产品“走出去”，实现“点”的突破，到人员“走出去”，把这些“点”，连接成“线”，再到企业“走出去”，把“线”拓展成“面”，在更大的范围和更深的层次上学习国外先进的管理经验和技术，与国际资源对接。
　　1984年3月的一天，北京中汽公司给鲁冠球打来电话，说一位叫多伊尔的美国客商要到万向考察。这位多伊尔先生，是美国舍勒公司亚洲销售公司的总裁，而舍勒公司是一家在全球44个国家建有万向节销售网络的大公司，当时在美国排在行业前三位。他们是在广交会上看到了万向节，产生了兴趣。
　　经过严格考察，多伊尔留下3万套万向节的定单。当年8月，这批虽贴着舍勒的品牌却是由中国的乡镇企业万向所生产的3万套万向节，风风光光地出发了。鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”。
　　挖到第一桶金，这当然不是万向能够满足的。有了第一单，就会有第二单、第三单，此时万向又蒙发了在国际万向节市场上争份额的想法。
　　跟国内民企巨头相比，万向走向国际的起步较早。90年代初，万向集团确立了自己的跨国经营战略，志在成为一家以汽车零部件为主导产业的跨国公司，此后万向的跨国销售更是一发不可收拾。
　　鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。前期准备工作用了近两年，1994年，正式成立万向美国公司。
　　1997年，万向获得了世界最大汽车制造商美国通用公司的订单，成为了第一家进入国际主机配件配套线的中国零部件企业。接着，福特、克莱斯勒、大众等也相继成为了万向直接或间接的配套厂。
　　但是，仅仅这样还是不够，也不能让万向满足。
　　作为万向集团海外拓展的桥头堡，万向美国公司负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理，构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络，树立产品的国际品牌地位。万向美国公司先后在美、英、加拿大等国设立了销售公司。
　　万向美国公司的发展是跳跃式的。1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。至此，万向节的外向型发展之路已经形成。
　　万向积极地实施“引进来战略”。把国际整车厂的技术和管理作为引进目标，以“定单”为切入点，销多少产品出去，引多少标准进来。
　　如今，万向的产品可以根据客户的需要，选择在国内制造或者国外制造，或者国内粗加工，国外精加工，内外结合，使资源通过跨国转移融为一体，国际生产成本和价值得到了更明确的体现和更充分的提升。
　　2000年，万向以资产重组带动技术重组，收购了世界上万向节专利最多的企业——美国的舍勒公司，不仅扩大了国际市场份额，更吸引了一批国际产业优秀技术人才加盟万向。
　　2001年，万向收购了美国上市公司UAI 公司，不仅获得了每年至少2000万美元订单，还将他们的“UBP”品牌引进中国。该品牌在国际市场享有很高的美誉度，万向只需要为其制造产品，而不需要为品牌做市场推介。
　　2002年，美国伊利诺伊政府命名8月12 日为"万向日"，以表彰万向对该州经济发展的贡献。
　　2003年，万向收购了美国的"百年老店”洛克福特公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商。这项收购，有效地提升了万向在国际汽车零部件领域的影响力。
　　万向不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司，
　　通过短短几年的运作，万向美国公司通过实施“市场营销本土化、管理体系本土化、资本本土化”战略，业已成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。据此，万向在市场开拓方面已然从国内领先战略提升至全球开拓战略。
　　当然，万向在国外的发展也不是一帆风顺的。十几年下来，万向经常碰到国外进行反倾销，总共算下来不下15次。万向说，15次官司打下来，钱花了不少，但是磨砺了自己。他们更加清醒，不管国外对他们怎么反倾销，关键在他们要提高企业素质，他们要有先进技术，先进工艺。走向世界的过程，就是学习提高的过程。
　　客观地说，从单一资源角度，与国际跨国公司相比，在国外，他们的技术、质量比不过优秀的同行；在国内，他们的成本、价格比不过很多的小厂。鲁冠球说，万向有今天，根本原因在于打通了国内外资源，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效的放大和提升。
　　这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足，在某些领域内形成了其他公司无法竞争的优势。
　　
　　创造反OEM模式
　　
　　目前，中国汽车零部件产业布局分散、市场集中度低、企业规模小，同时面临着强大的国际化竞争。而WTO条款规定，自入世的第1年起，5年之内，汽车零部件的进口关税从平均23.4%降到10%。
　　中国汽车零部件企业将面临严峻的市场挑战。
　　而万向在国际并购的不断扩张中，不仅使在市场上拥有了自己的一席之地，更重要的是成为中国国际化程度最高的制造公司之一。2003年，万向的出口产品价值达到3.8亿美元，持有海外25家公司的股权。被称为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。尤其是近几年，万向已从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。
　　万向采取的是一种怎样的模式呢？
　　中国企业在产品外销中，往往利用国外的品牌，采用贴牌生产的方式在本国生产以对方的名义销售。万向在1998年收购美国舍勒公司以前，曾经为这家公司贴牌生产了十几年。而万向收购了舍勒公司后，生产是自己的产品，同时由自己控制品牌，被称作反向OEM的方式。
　　而收购美国UAI公司后，万向在美国已经拥有了两家反OEM的企业。
　　而在国外的经营，万向采取的是本土化策略。
　　首先是市场营销的本土化。即利用当地的资源，建立自己的市场体系。例如，在美国，万向节销售借用洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；在南美，万向吸纳了舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则起用原GKN系统的人员。为配合市场体系的有效运作，万向加强硬件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，满足客户对时间的要求，解除客户对货源的担心。
　　其次是管理体系的本土化。万向聘用当地的优秀人力资源，按当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向的管理体系，完全以国际通用的标准定位。2006年2月，万向海外公司尝试产权改革，在万向美国公司设立经营者基金，在集团投入仍归集团所有的前提下，公司每年利润增长超过26.58%的部分，划入基金，归经营者所有，并通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。经营者基金的设立，不是简单地明晰资产，更不是分配存量资产。基金的运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，称之为激活智慧，分配未来。
　　另外是资本运作的本土化。企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快就引起了当地银行的注意。他们不仅在资金上支持，受信额度从500万美元，增加到8000万美元，而且在企业发展上为万向出谋划策。现在，万向美国公司从当地银行融资的投入，是母公司投入的2倍。公司正积极争取上市，真正实现公司资本运作的本土化。
　　从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。以中国为制造基地，以美国建立国际市场网络，形成出口、配套、维修的全球产业布局。通过收购拿到的专利技术，提升万向中国的制造能力从而提高产品质量，借助被收购公司原有的品牌和销售渠道，进入西方主流市场，并逐步推广“万向品牌。
　　万向为中国制造业加入全球产业分工提供了反向OEM模式——并购外国公司，然后为它进行OEM，为中国企业在技术上的自主创新，在全球范围内整合资源，快速发展树立了典范。
　　（作者单位：中国银行北京分行五路居支行）