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渠道的一味扩张和过度开拓，对经销商的损害不言而喻，甚至会导致经销商退网，如何实现与经销商的共赢是一个长期存在的话题。
比亚迪渠道调整完毕
侯雁，现任比亚迪汽车销售有限公司总经理，在比亚迪服务超过16年的他自称是比亚迪的“子弟兵”。侯雁曾先后在IT销售、生产调度、销售等部门担任职务，直到比亚迪原汽车销售公司总经理夏治冰离职后，他才站出来平静地接过了这一棒。在王传福看来，侯雁是“非常全面的一个人，在不同的部门历练过，静能思，动能举”。侯雁上任后，从产品体系的渠道和人员三个方面进行了调整。除此之外，侯雁还把部分精力转向对品牌的塑造；从产品策略和商务政策等一系列进行整改，更多的保证投资者的投资利益；关注客户体验和服务质量，取得了很好的效果。
没有满意的经销商也就难有满意的顾客，没有盈利的经销商也就没有满意的顾客。所以说厂家与经销商之间的关系一定是协同的关系。前几年比亚迪汽车在渠道建设上走得比较快， 也比较急，一些商务政策不够合理，忽略了一些经销商的感受，导致了不少经销商纷纷退网。但自从侯雁成为销售公司一把手后，比亚迪在渠道上做适度调整，更多地关注经销商的利润和利益，推出了更多有利于经销商的商务政策，从根本上保证了经销商的利益，对此经销商的反响非常好。对于厂家与经。
Automotive Observer _41 销商如何合作共赢的，作为经受过“风雨”的比亚迪来说最有发言权。
2013年9月10日，比亚迪世界级技术解析大会在深圳举行， 在会议休息间隙，记者就“比亚迪如何与经销商共赢”的话题采访到了比亚迪销售公司总经理侯雁。侯雁对《汽车观察》记者表示，不管出现任何情况，作为厂家一定建设一个稳健、长期的商务政策，这样经销商就会开心地、努力地帮比亚迪一起来树立品牌形象、产品的形象，而且还要最大限度地提供符合市场需求的产品，制定有市场竞争力的价格，这样才能保证经销商的利益。
在渠道调整方面，经过三年调整，比亚迪经销商网络已从最初时的1200家整合为800多家，有一些不良性的渠道或者结构不合理的渠道已经和比亚迪终止了合作。候雁告诉《汽车观察》杂志记者，去年底，比亚迪红网、蓝网已正式调整完毕， 原来的三张网现在统一叫红网或蓝网，这样以来就更加方便整合与调整分配，也能更好地保证经销商的利益与权益。此外， 在品质控制方面，从经销商反馈的信息得知比亚迪各车型的故障率确实比之前低多了，对于如何保障经销商的利益比亚迪是这样做的，把比亚迪的质保就从原来的2年/6万公里，调到4年/10万公里。质保的范围增大了，客户的“回店周期”比原来增加两年，这样原来要流失的客户实际上就不会流失了，那就意味着比亚迪的经销商的售后利润开始会有一个大的增长，从根本上保证了经销商利益。
侯雁还表示，现在很多经销商还愿意给比亚迪建一些二级网点，以扩大网络营销，从目前来看经销商热情比较高涨，这是比亚迪三年以来调整的结果，有了政策以后经销商就等于吃了定心丸，就愿意给比亚迪建更多的店和更多的点，这样经销商也就可以获得更多的利润，从根本上实现企业与经销商的合作共赢。
“厂家与经销商的关系是捆绑在一起的，彼此不能抛弃， 不仅在市场好的时候合作，更要在市场有波动和有风险时紧密合作，同舟共济，才能赢得未来。”候雁说。
A=Automotive Observer 汽车观察
H= Hou Yan 侯雁
A：您能用一句话概括如何与经销商之间合作共赢么？
H：时时刻刻要想着把经销商利益与权益放在第一位。同时把消费者的利益也放在第一位，这之间是协同的关系，缺一不可，只有这样才能实现企业与经销商以及消费者之间合作共赢。
A：比亚迪汽车一直以来宣传以技术、品质为本的理念，更是把2013年定义成为“二次腾飞”的起点，您是怎样定义“二次腾飞”的？
H：对于“二次腾飞”的定义，可以这样理解， 品质是基础，技术优势则是“二次腾飞”的依仗。因为技术采购、零部件配套的做法，不能帮助自主获得核心技术，自主一定要耐得住寂寞去搞研发，能源的管理、应用和智能化是比亚迪的技术最大亮点，一定要大力去发展，而绿混和涡轮增压技术对于节能减排与提升能源利用率方面意义重大，也作为比亚迪战略发展的一部分，成为“二次腾飞”的依仗。
A：比亚迪在接下来的几年里在车型上的研发和技术投入上的重点方向会有哪些？
H：比亚迪一直以来坚持以消费者不断提升和变化的需求作为研发导向，这一点是不变的。比亚迪认为中国人的用车需求主要体现在两方面，一是安全， 二是便利。所以比亚迪始终在整车安全技术上狠下工夫。其次在便利性方面，我们认为随着社会发展，汽车终将像手机、手表一样成为日常用品走进千家万户，用户对许多细节的需求会更加强烈和苛刻，相应地也就要求这些细节配置更加的智能和人性化。
第四问 注重经销商利益与感受
魏文清，现任神龙汽车有限公司商务副总经理， 1963年5月出生于湖北省公安县。1983年8月至1995年4月， 在东风公司刃量具厂、装配试制厂工作。1995年进入神龙公司，历任质量经理、涂装分厂厂长、总经理办公室兼党委办公室主任、生产部部长。2007年4月任东风雪铁龙商务部副总经理。2011年1月任神龙公司商务副总经理兼东风雪铁龙商务部总经理，一直以来的观点是做品牌要稳扎稳打，精雕细琢的路线，只有这样产品可以走的更远，企业也才能走得更远。
汽车厂家如何与经销商共赢，这是一个老生常谈的话题， 但在《汽车观察》记者看来，这不是一个老问题，而是一个新问题，因为基于汽车产业价值链的分析，汽车生产商与经销商应该重新定位自己的角色，共同打造汽车产业的双品牌。所谓的双品牌战略，指的是汽车生产商应以顾客的需求为出发点， 以市场为导向，实行订单式生产，以销定产，以高品质和人格化来打造汽车生产商的产品品牌；而对于汽车经销商，则应从汽车销售一开始，汽车经销商就要为消费者提供差异化的产品及人性化的服务，提高消费者满意度，赢得消费者的信赖， 用个性化打造汽车经销商的服务品牌。神龙汽车一直以来对待经销商的态度都是比较宽松的，没有“明令禁止”，有的是沟通、有的是交流、有的是愉快地合作，这种厂家与经销商愉快合作的例子值得其他品牌学习，这也是为什么让神龙汽车商务副总经理魏文清来谈如何与经销商共赢的原因。 在记者看来，相比其他车企老总的“能说会道”，魏文清显得有些“另类”，性格温和的他鲜有长篇大论或激烈言辞。但正是他，在过去四年间和他的同事们一起让东风雪铁龙实现了从量变到质变的飞跃，除了销量的快速提升外，更在品牌塑造上赋予东风雪铁龙全新的内涵，东风雪铁龙通过更新产品线、提升经销商的营销和服务能力等一系列举措，实现了二次跨越。
魏文清2012年5月任神龙公司商务副总经理，分管神龙公司营销工作，负责统一协调管理东风雪铁龙品牌部、东风标致品牌部和营销公共部门，神龙公司的品牌建设和市场销量也取得了不错的成绩。这与魏文清一直以来低调务实的风格密不可分。
魏文清对《汽车观察》记者表示，神龙公司一直以来就非常看重与经销商之间合作共赢，因为一个品牌要做大做强离不开经销商的支持与推广，因为只有经销商满意度提高了才能更好地去服务客户、推广产品。“神龙公司一直以来坚持的原则是重大的事情都要跟经销商一起商量，从产品投放、商务政策、营销渠道的布局、价格都有沟通会，都要告诉他们，听他们的意见，经销商有什么困难，我们都会倾听。双方都要提供一个给对方的服务，要给双方带来喜悦，这样才能合作共赢，不管是什么样的企业，要想走得好走得远，都要和经销商搞好关系，只有和谐沟通与交流，才能换来合作的共赢。”魏文清说。
与经销商尽可能多地召开沟通会非常重要，因为只有这样才能把厂商与经销商之前的贸易关系变成战略同盟关系，共同来应对中国汽车市场的发展，找出制造商与经销商的最佳合作途径，实现最大程度的共赢。一般情况下，主动的革新只会被迫做出，例如危机中、变故下，正所谓穷则思变，能在市场空前蓬勃、厂家和经销商都为产能、货源如何能满足消费者发愁时致力于渠道改革，需要一定的长远眼光与魄力。这当然是经销商乐于合作的对象。
魏文清说，“近年来，经销商看到我们未来的产品规划和渠道策略，对神龙公司很有信心，除了现有的经销商网络之外，还有非常多的经销商欲与我们合作，表现出了很大的诚意与信心。经销商的信心不仅来自一次次沟通会所展示出的蓝图，更来自以往的合作经验与实效。”
A=Automotive Observer 汽车观察
W= Wei Wenqing 魏文清
A：请您用一句话概括如何与经销商之间合作共赢？
W：一定要把经销商利润与感受放在重要位置去对待，多沟通多交流，公司有经销商方面的重要决策要充分听取经销商的意见和看法，真正做到和谐共处， 协同发展。
A：您是如何看待将品牌体验上升到战略层面的？
W：中国汽车行业和汽车消费近年来已趋理性，中国的汽车消费观也正在逐步与世界同步，正在迈入价值消费时代。这也要求我们的品牌和产品必须时刻以用户价值为核心，加强体验，强化生活方式的引导和输出， 这也是我们近年来着力品牌体验年的初衷。另一方面， 在全球化的背景下，中国汽车行业和中国汽车市场必须与国际汽车市场融为一体，虽然发展模式可能不同，但一定是相互依存且相互影响的。从这个角度来看，我们提供的产品和服务，也必须是全球标准的品质，才能保持中国市场在国际汽车市场中的地位，同时逐步增强中国汽车产品在国际上的竞争力。
A：从去年开始，神龙汽车一直在推进东风标致和东风雪铁龙双品牌的整合以及差异化的事宜，目前进展如何？
W：去年神龙公司双品牌商务体系的改革，是向管理要效益的一个重要举措。第一是要实现品牌尽可能大的差异化。第二要在后台效率方面争取更多利益。第三是在创新业务发展方面带来更多的利益。具体的协同，总结落实起来是四个方面，一是组织的协同，第二是品牌定位的协同，第三是产品规划的协同，第四是内部管理预算的协同。
比亚迪渠道调整完毕
侯雁，现任比亚迪汽车销售有限公司总经理，在比亚迪服务超过16年的他自称是比亚迪的“子弟兵”。侯雁曾先后在IT销售、生产调度、销售等部门担任职务，直到比亚迪原汽车销售公司总经理夏治冰离职后，他才站出来平静地接过了这一棒。在王传福看来，侯雁是“非常全面的一个人，在不同的部门历练过，静能思，动能举”。侯雁上任后，从产品体系的渠道和人员三个方面进行了调整。除此之外，侯雁还把部分精力转向对品牌的塑造；从产品策略和商务政策等一系列进行整改，更多的保证投资者的投资利益；关注客户体验和服务质量，取得了很好的效果。
没有满意的经销商也就难有满意的顾客，没有盈利的经销商也就没有满意的顾客。所以说厂家与经销商之间的关系一定是协同的关系。前几年比亚迪汽车在渠道建设上走得比较快， 也比较急，一些商务政策不够合理，忽略了一些经销商的感受，导致了不少经销商纷纷退网。但自从侯雁成为销售公司一把手后，比亚迪在渠道上做适度调整，更多地关注经销商的利润和利益，推出了更多有利于经销商的商务政策，从根本上保证了经销商的利益，对此经销商的反响非常好。对于厂家与经。
Automotive Observer _41 销商如何合作共赢的，作为经受过“风雨”的比亚迪来说最有发言权。
2013年9月10日，比亚迪世界级技术解析大会在深圳举行， 在会议休息间隙，记者就“比亚迪如何与经销商共赢”的话题采访到了比亚迪销售公司总经理侯雁。侯雁对《汽车观察》记者表示，不管出现任何情况，作为厂家一定建设一个稳健、长期的商务政策，这样经销商就会开心地、努力地帮比亚迪一起来树立品牌形象、产品的形象，而且还要最大限度地提供符合市场需求的产品，制定有市场竞争力的价格，这样才能保证经销商的利益。
在渠道调整方面，经过三年调整，比亚迪经销商网络已从最初时的1200家整合为800多家，有一些不良性的渠道或者结构不合理的渠道已经和比亚迪终止了合作。候雁告诉《汽车观察》杂志记者，去年底，比亚迪红网、蓝网已正式调整完毕， 原来的三张网现在统一叫红网或蓝网，这样以来就更加方便整合与调整分配，也能更好地保证经销商的利益与权益。此外， 在品质控制方面，从经销商反馈的信息得知比亚迪各车型的故障率确实比之前低多了，对于如何保障经销商的利益比亚迪是这样做的，把比亚迪的质保就从原来的2年/6万公里，调到4年/10万公里。质保的范围增大了，客户的“回店周期”比原来增加两年，这样原来要流失的客户实际上就不会流失了，那就意味着比亚迪的经销商的售后利润开始会有一个大的增长，从根本上保证了经销商利益。
侯雁还表示，现在很多经销商还愿意给比亚迪建一些二级网点，以扩大网络营销，从目前来看经销商热情比较高涨，这是比亚迪三年以来调整的结果，有了政策以后经销商就等于吃了定心丸，就愿意给比亚迪建更多的店和更多的点，这样经销商也就可以获得更多的利润，从根本上实现企业与经销商的合作共赢。
“厂家与经销商的关系是捆绑在一起的，彼此不能抛弃， 不仅在市场好的时候合作，更要在市场有波动和有风险时紧密合作，同舟共济，才能赢得未来。”候雁说。
A=Automotive Observer 汽车观察
H= Hou Yan 侯雁
A：您能用一句话概括如何与经销商之间合作共赢么？
H：时时刻刻要想着把经销商利益与权益放在第一位。同时把消费者的利益也放在第一位，这之间是协同的关系，缺一不可，只有这样才能实现企业与经销商以及消费者之间合作共赢。
A：比亚迪汽车一直以来宣传以技术、品质为本的理念，更是把2013年定义成为“二次腾飞”的起点，您是怎样定义“二次腾飞”的？
H：对于“二次腾飞”的定义，可以这样理解， 品质是基础，技术优势则是“二次腾飞”的依仗。因为技术采购、零部件配套的做法，不能帮助自主获得核心技术，自主一定要耐得住寂寞去搞研发，能源的管理、应用和智能化是比亚迪的技术最大亮点，一定要大力去发展，而绿混和涡轮增压技术对于节能减排与提升能源利用率方面意义重大，也作为比亚迪战略发展的一部分，成为“二次腾飞”的依仗。
A：比亚迪在接下来的几年里在车型上的研发和技术投入上的重点方向会有哪些？
H：比亚迪一直以来坚持以消费者不断提升和变化的需求作为研发导向，这一点是不变的。比亚迪认为中国人的用车需求主要体现在两方面，一是安全， 二是便利。所以比亚迪始终在整车安全技术上狠下工夫。其次在便利性方面，我们认为随着社会发展，汽车终将像手机、手表一样成为日常用品走进千家万户，用户对许多细节的需求会更加强烈和苛刻，相应地也就要求这些细节配置更加的智能和人性化。
第四问 注重经销商利益与感受
魏文清，现任神龙汽车有限公司商务副总经理， 1963年5月出生于湖北省公安县。1983年8月至1995年4月， 在东风公司刃量具厂、装配试制厂工作。1995年进入神龙公司，历任质量经理、涂装分厂厂长、总经理办公室兼党委办公室主任、生产部部长。2007年4月任东风雪铁龙商务部副总经理。2011年1月任神龙公司商务副总经理兼东风雪铁龙商务部总经理，一直以来的观点是做品牌要稳扎稳打，精雕细琢的路线，只有这样产品可以走的更远，企业也才能走得更远。
汽车厂家如何与经销商共赢，这是一个老生常谈的话题， 但在《汽车观察》记者看来，这不是一个老问题，而是一个新问题，因为基于汽车产业价值链的分析，汽车生产商与经销商应该重新定位自己的角色，共同打造汽车产业的双品牌。所谓的双品牌战略，指的是汽车生产商应以顾客的需求为出发点， 以市场为导向，实行订单式生产，以销定产，以高品质和人格化来打造汽车生产商的产品品牌；而对于汽车经销商，则应从汽车销售一开始，汽车经销商就要为消费者提供差异化的产品及人性化的服务，提高消费者满意度，赢得消费者的信赖， 用个性化打造汽车经销商的服务品牌。神龙汽车一直以来对待经销商的态度都是比较宽松的，没有“明令禁止”，有的是沟通、有的是交流、有的是愉快地合作，这种厂家与经销商愉快合作的例子值得其他品牌学习，这也是为什么让神龙汽车商务副总经理魏文清来谈如何与经销商共赢的原因。 在记者看来，相比其他车企老总的“能说会道”，魏文清显得有些“另类”，性格温和的他鲜有长篇大论或激烈言辞。但正是他，在过去四年间和他的同事们一起让东风雪铁龙实现了从量变到质变的飞跃，除了销量的快速提升外，更在品牌塑造上赋予东风雪铁龙全新的内涵，东风雪铁龙通过更新产品线、提升经销商的营销和服务能力等一系列举措，实现了二次跨越。
魏文清2012年5月任神龙公司商务副总经理，分管神龙公司营销工作，负责统一协调管理东风雪铁龙品牌部、东风标致品牌部和营销公共部门，神龙公司的品牌建设和市场销量也取得了不错的成绩。这与魏文清一直以来低调务实的风格密不可分。
魏文清对《汽车观察》记者表示，神龙公司一直以来就非常看重与经销商之间合作共赢，因为一个品牌要做大做强离不开经销商的支持与推广，因为只有经销商满意度提高了才能更好地去服务客户、推广产品。“神龙公司一直以来坚持的原则是重大的事情都要跟经销商一起商量，从产品投放、商务政策、营销渠道的布局、价格都有沟通会，都要告诉他们，听他们的意见，经销商有什么困难，我们都会倾听。双方都要提供一个给对方的服务，要给双方带来喜悦，这样才能合作共赢，不管是什么样的企业，要想走得好走得远，都要和经销商搞好关系，只有和谐沟通与交流，才能换来合作的共赢。”魏文清说。
与经销商尽可能多地召开沟通会非常重要，因为只有这样才能把厂商与经销商之前的贸易关系变成战略同盟关系，共同来应对中国汽车市场的发展，找出制造商与经销商的最佳合作途径，实现最大程度的共赢。一般情况下，主动的革新只会被迫做出，例如危机中、变故下，正所谓穷则思变，能在市场空前蓬勃、厂家和经销商都为产能、货源如何能满足消费者发愁时致力于渠道改革，需要一定的长远眼光与魄力。这当然是经销商乐于合作的对象。
魏文清说，“近年来，经销商看到我们未来的产品规划和渠道策略，对神龙公司很有信心，除了现有的经销商网络之外，还有非常多的经销商欲与我们合作，表现出了很大的诚意与信心。经销商的信心不仅来自一次次沟通会所展示出的蓝图，更来自以往的合作经验与实效。”
A=Automotive Observer 汽车观察
W= Wei Wenqing 魏文清
A：请您用一句话概括如何与经销商之间合作共赢？
W：一定要把经销商利润与感受放在重要位置去对待，多沟通多交流，公司有经销商方面的重要决策要充分听取经销商的意见和看法，真正做到和谐共处， 协同发展。
A：您是如何看待将品牌体验上升到战略层面的？
W：中国汽车行业和汽车消费近年来已趋理性，中国的汽车消费观也正在逐步与世界同步，正在迈入价值消费时代。这也要求我们的品牌和产品必须时刻以用户价值为核心，加强体验，强化生活方式的引导和输出， 这也是我们近年来着力品牌体验年的初衷。另一方面， 在全球化的背景下，中国汽车行业和中国汽车市场必须与国际汽车市场融为一体，虽然发展模式可能不同，但一定是相互依存且相互影响的。从这个角度来看，我们提供的产品和服务，也必须是全球标准的品质，才能保持中国市场在国际汽车市场中的地位，同时逐步增强中国汽车产品在国际上的竞争力。
A：从去年开始，神龙汽车一直在推进东风标致和东风雪铁龙双品牌的整合以及差异化的事宜，目前进展如何？
W：去年神龙公司双品牌商务体系的改革，是向管理要效益的一个重要举措。第一是要实现品牌尽可能大的差异化。第二要在后台效率方面争取更多利益。第三是在创新业务发展方面带来更多的利益。具体的协同，总结落实起来是四个方面，一是组织的协同，第二是品牌定位的协同，第三是产品规划的协同，第四是内部管理预算的协同。