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洪汉青办事喜欢雷厉风行，说一不二，曾经被人以“硬汉”相称，这与前任曾文祺的风格截然相反
“明基大陆地区业务这两年如果做得很好的话，还派我来这里干嘛？”坐在记者面前的新任明基中国区总经理洪汉青不失尖锐地抛出了这句话。自从三个月前到任以来，洪汉青就被海峡两岸的媒体封上了“救火队长”的称号，而他自己似乎也不给自己留任何后路，带着破釜沉舟的气势出现在了众多媒体面前。
“救火队长”前来报到
洪汉青的名字其实并不为太多的中国用户所熟知，这一切都怪他的前任曾文祺“名气实在太大”，在十年前一手创办了苏州明基，继而带领明基中国区所有分公司一起打下江山之后，这位台湾水手出身的有志青年，带着些许遗憾离开了苏州这块沃土。
曾文祺曾经十分“煽情”地在博客中写道，苏州的泥土很黏，黏住了台湾青年，这一来就是十多年，甚至还将家安在了这里，娶到了苏州的姑娘做太太。曾文祺代表着一代明基文化——全面融入中国、融入苏州这块热土之上。而那些年，明基也在苏州达到了无人不知无人不晓的程度，简直成为了当地招商引资的优秀典型。
但是时光的指针悄然飘转到2007年，一切都发生了变化。在全球经济开始衰退之际，明基所在的IT行业也全行业利润急剧下滑，加上多家公司的恶性竞争，价格战日趋白热化，让一贯以时尚、高端品牌形象出现，追求索尼、三星营销路线的明基遭受了沉重打击。
更严重的是，自2005年收购西门子手机以来，明基一直在用自己的老本为对方填补窟窿。坚持了两年之后，明基宣布此次并购失败，但此时已经为此付出了将近200亿元的资金。受累于手机业务的巨亏，明基其他几项主营业务如笔记本、光存储、显示器等等，也没能获得更多的资金和推广支持。
曾文祺无疑成为这一现状的“买单者”。而在不动声色之间，明基将台湾区总经理洪汉青搬来大陆市场“救火”，曾文祺则被调回台湾，离开了这块让他名扬天下，成为IT行业著名营销大师的土地。实际上，就在業界反复猜测曾文祺的去留问题时，洪汉青已经开始对内部进行了大刀阔斧般的改革。
首先是组织架构的调整。洪汉青表示，他调任中国市场之后，发现这里的组织结构“如同迷宫一般复杂”，因此马上进行了改革，将现有业务分为了四大责任区，使之结构更加清晰。同时在销售渠道方面，明基也开始引入除IT卖场之后的其他渠道，如部分城市的大润发超市和电视购物、网上电子商城等新销售渠道。“但我们一些产品不会再跟国美、苏宁等3C卖场合作了”，洪汉青称这是因为此前将部分产品放入这些卖场中尝试，效果并不理想，同时这些卖场在合作时过于强势，明基将转而寻找其他渠道进行推广。
此外，洪汉青还对人员进行了整编，外界流传有大量的人士被裁员，但洪汉青表示否认，“只有10%的员工选择离开，同时这部分人员离开主要是他们自己的选择，我们并没有进行过一刀切式的战略裁员”。
解铃还须系铃人
洪汉青办事喜欢雷厉风行，说一不二，曾经被人以“硬汉”相称，这与前任曾文祺的风格截然相反。在他看来，现在的明基中国区急需“动手术”，这里的人年轻有活力，但过于冒进，现在需要的策略是稳定。洪汉青今年四十多岁，在IBM任职时这个年龄会被称为年轻人，而在明基却已经成了最老的一代人，洪汉青也怕自己与以年轻人为主的明基员工沟通起来有代沟，但为了明基的整体利益，这些都没有办法，“我做事情会优先考虑公司的整合方向，不太会考虑个人或老员工利益……首先我考虑的是公司的利益。台湾总部也对大陆地区的改革措施很肯定。”
“以前明基犯的错误是高估了自己的定位，我不是否定我的前任（曾文祺），这是由明基全球的操盘策略导致的。”与之说法相印证的是，在产品方面，明基的精力也有所松懈。2007年同为台湾品牌的华硕推出易PC，在不被业界看好的情况下，取得了每6秒钟售出1台的惊人业绩，华硕也因此赚得盆满钵满，面对这样一个成本低、利润高的新鲜产品领域，明基居然无动于衷，坐看商机从身边溜走。“我们反应有些麻痹，到一年后才醒了过来，董事长KY（李耀）曾经为此事大发雷霆。”
解铃还须系铃人，明基现在也急需将此前的策略调整过来。洪汉青喊话的嗓门很大，顾不得演讲得有些嘶哑，仍然“争分夺秒”要在有限的时间内表达完自己的想法。他给自己设立了两年在国内上市的目标，为了完成这一目标，明基必须要在主营业务上连续实现大幅度赢利，这正是其压力所在。
“系统产品全球市场至少保持着25%的增长。我们不会因为经济环境不好，就减少生产。我们现在最缺的就是把销量提上来。我希望在两年内把笔记本当成是明基营收最高的业务，而现在笔记本只占20%，其他主要是投影机、液晶产品。”洪汉青情急之下，甚至要求自己的员工，以后没有卖笔记本良好业绩经验的，不能当公司的主管。
洪汉青既然认定了自己“救火队长”的身份，既然也要对明基“动手术”，那么做起事情来就讲不了太多的客气。明基中国上下的员工实际上都对这位新老板有几分畏惧，IBM出身的洪汉青不喜欢太多感性的东西，他下令取消了曾文祺创下的读书会制度，也要求经理们在开会时的PPT不能超过5分钟，公司内部说话做事都要讲究效率，在这种环境下，大家都振奋起精神，经常发现有员工在凌晨一两点钟还在发工作邮件，而他们接到老板的回复邮件，看了下上面的时间，竟然常常是凌晨三四点钟。
让洪汉青睡不着的理由很多，其中一件事触动了他。去年，明基全球董事长李耀在西门子事件后，曾经自嘲自己是“全台湾运气最背的老板”，而在出席一些活动时也在台湾同行面前抬不起头。洪汉青看在眼里，觉得一定要帮他争回这口气，他给自己定下的目标是一年内让内地业务占到明基全球收入的比重由30%上升到50%。
完不成任务就“下课”
洪汉青对于明基近来的业绩下滑并不讳言，也一再声称董事会并没有给他太多要求。“最近两年明基业绩不好的时候，我在台湾是随时准备好被调到任何地方，我自己定位是个职业经理人，随时都准备走。”而现在洪汉青又给自己两年时间，如果完不成自定的目标，或许不用董事会下令，自己就会选择“下课”。
在洪汉青看来，如果一家公司突然将近200亿人民币不见了，非要破产不可，即使这个公司的员工不离开，老婆都要让他离开，洪汉青走在路上，有时会被人指点说这个人的公司亏了很多钱，出去参加活动也被媒体围剿追问他们到底亏了多少钱。从几年前迅速上升的品牌形象，到遭受如此重大打击，明基一时间有点喘不过气来。
目前全球经济处于高速衰退期，很多工厂接连倒闭，一些企业为了完成业绩不惜牺牲了产品的品质来赶工期。洪汉青表示“明基下一步仍然还要狠抓品质，为了确保品质，我宁愿牺牲业绩。如果工厂方面为了赶业绩，怕出货出不了，要求降低品质的话，我宁愿不要他们的货，也宁愿跟老板说辞职。”
外界都知道液晶产品是明基的强势项目，因为其背靠着友达光电这一世界第二大液晶生产商，但今年以来无论是液晶显示器还是液晶电视，零售价格都在持续走低，但洪汉青反而认为这是行业洗牌的机会来了。“这是我们的强项，它价格下降的时候对我们不是坏事，一些中小企业会被洗牌掉，而明基不怕这些，这是我们起家的业务，明基连赔钱也要做。比如飞利浦最近就退出了，出售给冠捷，因为毛利率过低。”
洪汉青表示，尽管原材料、人力成本涨价带来很大压力，但明基不会像一些公司那样将工厂从苏州转移到东南亚，“苏州给了明基这么多年的支持，我们怎么会走？为了回馈当地政府，我们相反还会增加对南京、上海等周围城市的投资。”
“明基大陆地区业务这两年如果做得很好的话，还派我来这里干嘛？”坐在记者面前的新任明基中国区总经理洪汉青不失尖锐地抛出了这句话。自从三个月前到任以来，洪汉青就被海峡两岸的媒体封上了“救火队长”的称号，而他自己似乎也不给自己留任何后路，带着破釜沉舟的气势出现在了众多媒体面前。
“救火队长”前来报到
洪汉青的名字其实并不为太多的中国用户所熟知，这一切都怪他的前任曾文祺“名气实在太大”，在十年前一手创办了苏州明基，继而带领明基中国区所有分公司一起打下江山之后，这位台湾水手出身的有志青年，带着些许遗憾离开了苏州这块沃土。
曾文祺曾经十分“煽情”地在博客中写道，苏州的泥土很黏，黏住了台湾青年，这一来就是十多年，甚至还将家安在了这里，娶到了苏州的姑娘做太太。曾文祺代表着一代明基文化——全面融入中国、融入苏州这块热土之上。而那些年，明基也在苏州达到了无人不知无人不晓的程度，简直成为了当地招商引资的优秀典型。
但是时光的指针悄然飘转到2007年，一切都发生了变化。在全球经济开始衰退之际，明基所在的IT行业也全行业利润急剧下滑，加上多家公司的恶性竞争，价格战日趋白热化，让一贯以时尚、高端品牌形象出现，追求索尼、三星营销路线的明基遭受了沉重打击。
更严重的是，自2005年收购西门子手机以来，明基一直在用自己的老本为对方填补窟窿。坚持了两年之后，明基宣布此次并购失败，但此时已经为此付出了将近200亿元的资金。受累于手机业务的巨亏，明基其他几项主营业务如笔记本、光存储、显示器等等，也没能获得更多的资金和推广支持。
曾文祺无疑成为这一现状的“买单者”。而在不动声色之间，明基将台湾区总经理洪汉青搬来大陆市场“救火”，曾文祺则被调回台湾，离开了这块让他名扬天下，成为IT行业著名营销大师的土地。实际上，就在業界反复猜测曾文祺的去留问题时，洪汉青已经开始对内部进行了大刀阔斧般的改革。
首先是组织架构的调整。洪汉青表示，他调任中国市场之后，发现这里的组织结构“如同迷宫一般复杂”，因此马上进行了改革，将现有业务分为了四大责任区，使之结构更加清晰。同时在销售渠道方面，明基也开始引入除IT卖场之后的其他渠道，如部分城市的大润发超市和电视购物、网上电子商城等新销售渠道。“但我们一些产品不会再跟国美、苏宁等3C卖场合作了”，洪汉青称这是因为此前将部分产品放入这些卖场中尝试，效果并不理想，同时这些卖场在合作时过于强势，明基将转而寻找其他渠道进行推广。
此外，洪汉青还对人员进行了整编，外界流传有大量的人士被裁员，但洪汉青表示否认，“只有10%的员工选择离开，同时这部分人员离开主要是他们自己的选择，我们并没有进行过一刀切式的战略裁员”。
解铃还须系铃人
洪汉青办事喜欢雷厉风行，说一不二，曾经被人以“硬汉”相称，这与前任曾文祺的风格截然相反。在他看来，现在的明基中国区急需“动手术”，这里的人年轻有活力，但过于冒进，现在需要的策略是稳定。洪汉青今年四十多岁，在IBM任职时这个年龄会被称为年轻人，而在明基却已经成了最老的一代人，洪汉青也怕自己与以年轻人为主的明基员工沟通起来有代沟，但为了明基的整体利益，这些都没有办法，“我做事情会优先考虑公司的整合方向，不太会考虑个人或老员工利益……首先我考虑的是公司的利益。台湾总部也对大陆地区的改革措施很肯定。”
“以前明基犯的错误是高估了自己的定位，我不是否定我的前任（曾文祺），这是由明基全球的操盘策略导致的。”与之说法相印证的是，在产品方面，明基的精力也有所松懈。2007年同为台湾品牌的华硕推出易PC，在不被业界看好的情况下，取得了每6秒钟售出1台的惊人业绩，华硕也因此赚得盆满钵满，面对这样一个成本低、利润高的新鲜产品领域，明基居然无动于衷，坐看商机从身边溜走。“我们反应有些麻痹，到一年后才醒了过来，董事长KY（李耀）曾经为此事大发雷霆。”
解铃还须系铃人，明基现在也急需将此前的策略调整过来。洪汉青喊话的嗓门很大，顾不得演讲得有些嘶哑，仍然“争分夺秒”要在有限的时间内表达完自己的想法。他给自己设立了两年在国内上市的目标，为了完成这一目标，明基必须要在主营业务上连续实现大幅度赢利，这正是其压力所在。
“系统产品全球市场至少保持着25%的增长。我们不会因为经济环境不好，就减少生产。我们现在最缺的就是把销量提上来。我希望在两年内把笔记本当成是明基营收最高的业务，而现在笔记本只占20%，其他主要是投影机、液晶产品。”洪汉青情急之下，甚至要求自己的员工，以后没有卖笔记本良好业绩经验的，不能当公司的主管。
洪汉青既然认定了自己“救火队长”的身份，既然也要对明基“动手术”，那么做起事情来就讲不了太多的客气。明基中国上下的员工实际上都对这位新老板有几分畏惧，IBM出身的洪汉青不喜欢太多感性的东西，他下令取消了曾文祺创下的读书会制度，也要求经理们在开会时的PPT不能超过5分钟，公司内部说话做事都要讲究效率，在这种环境下，大家都振奋起精神，经常发现有员工在凌晨一两点钟还在发工作邮件，而他们接到老板的回复邮件，看了下上面的时间，竟然常常是凌晨三四点钟。
让洪汉青睡不着的理由很多，其中一件事触动了他。去年，明基全球董事长李耀在西门子事件后，曾经自嘲自己是“全台湾运气最背的老板”，而在出席一些活动时也在台湾同行面前抬不起头。洪汉青看在眼里，觉得一定要帮他争回这口气，他给自己定下的目标是一年内让内地业务占到明基全球收入的比重由30%上升到50%。
完不成任务就“下课”
洪汉青对于明基近来的业绩下滑并不讳言，也一再声称董事会并没有给他太多要求。“最近两年明基业绩不好的时候，我在台湾是随时准备好被调到任何地方，我自己定位是个职业经理人，随时都准备走。”而现在洪汉青又给自己两年时间，如果完不成自定的目标，或许不用董事会下令，自己就会选择“下课”。
在洪汉青看来，如果一家公司突然将近200亿人民币不见了，非要破产不可，即使这个公司的员工不离开，老婆都要让他离开，洪汉青走在路上，有时会被人指点说这个人的公司亏了很多钱，出去参加活动也被媒体围剿追问他们到底亏了多少钱。从几年前迅速上升的品牌形象，到遭受如此重大打击，明基一时间有点喘不过气来。
目前全球经济处于高速衰退期，很多工厂接连倒闭，一些企业为了完成业绩不惜牺牲了产品的品质来赶工期。洪汉青表示“明基下一步仍然还要狠抓品质，为了确保品质，我宁愿牺牲业绩。如果工厂方面为了赶业绩，怕出货出不了，要求降低品质的话，我宁愿不要他们的货，也宁愿跟老板说辞职。”
外界都知道液晶产品是明基的强势项目，因为其背靠着友达光电这一世界第二大液晶生产商，但今年以来无论是液晶显示器还是液晶电视，零售价格都在持续走低，但洪汉青反而认为这是行业洗牌的机会来了。“这是我们的强项，它价格下降的时候对我们不是坏事，一些中小企业会被洗牌掉，而明基不怕这些，这是我们起家的业务，明基连赔钱也要做。比如飞利浦最近就退出了，出售给冠捷，因为毛利率过低。”
洪汉青表示，尽管原材料、人力成本涨价带来很大压力，但明基不会像一些公司那样将工厂从苏州转移到东南亚，“苏州给了明基这么多年的支持，我们怎么会走？为了回馈当地政府，我们相反还会增加对南京、上海等周围城市的投资。”