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摘 要：商业银行科学绩效考核是以银行整体战略目标为导向，综合应用绩效考核方法，对各部门、员工进行绩效评价，并以此作为薪酬分配、岗位职位晋升、学习培训机会以及其他非物质精神鼓励等价值分配依据的一套制度安排。
关键词：农商银行；绩效考核；管理
1绩效考核的意义
（1）通过绩效管理改善全行整体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
（2）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。
（3）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。
2农商行绩效考核存在问题
2.1绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足
缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。
2.2缺乏良好的绩效标准设立的方法
一是在考核指标体系方面，计划指标体系与绩效考核体系的不配套、不衔接，计划分配、制定的科学性、合理性很大程度上影响绩效考核结果的公正性。另外，股东目标、商业银行目标、员工目标的不统一，没有形成相互支撑和保障，指标没有突出效益、质量和可持续发展，重传统的产品产量考核而忽视效益考核。二是压力传导不到位。没有建立科学的压力传导机制，存在着“四大四小”――“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象。三是考核手段不完善、不科学。存在着“四易四难”――“对正职考核容易、对副职考核难；对机构考核容易、对机关考核难；对业务部门考核容易、对管理部门考核难；对定量指标考核容易，对定性指标考核难”的现象。
3对完善绩效考核工作的几点设想
3.1考核指标科学
便于考核的公正、公平，减少争端，不浪费精力。绩效目标的设置应紧密结合单位、部门或员工个人的职责，其中单位或部门的绩效目标参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标。员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。
3.2完善配套管理，强化绩效考核保障
一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。
3.3重视绩效考核的全过程管理
考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响，切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题，有针对性地开展教育培训，为员工规划职业生涯，帮助员工改进工作技能不断，提高工作素质，强化核心技能，提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。完善约束纠偏机制。建立自上而下和自下而上的双线约束机制，扩大被考核对象的受约束面，强化对违法违规行为的查处力度。
3.4绩效考核的实践支撑
绩效考核是一柄“双刃剑”，实施得好，能解决实际问题，实施得不好，负作用也会很多。要成就绩效考核的良好实践，尽可能减少负面影响，农商银行应把握好以下三方面：
考核结果的预先框定。对同一个层级或岗位的员工来说，较理想的考核结果分布形态为“橄榄型”，即优秀的、较差的群体占比少，处于中间状态的群体占比多。中间群体的壮大，意味着考核结果能为多数人接受，有利于调动积极性，实现可持续发展。要达成“橄榄型”结果分布，在制定绩效考核办法时，应重视对绩效考核结果中位数的把控，使多数员工的绩效结果能较准确地“落入”中间状态的框定范围。
3.5业绩分配有待灵活性
新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。
由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行員工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。
3.6考核组织严密
对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效管理的重要环节。绩效考核全过程必须做到方法公平，执行公正，过程公开，结果反馈本人。员工所在部门作为实施绩效考核的主体，应遵循总的原则和方法，具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案，力求具体化。在考核实施过程中，有关部门应提供必要的技术辅导与问题解答，为各部门考核的顺利实施创造良好的环境。各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩，并给出科学的考核结果。同时，要加强考核过程监督，确保绩效考核工作的公正和透明，杜绝考核中的各类不公正现象。
3.7建立绩效考核体系的外部监管机制
注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。从对经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。
4结论
绩效考核体系不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路，也直接影响着员工的切身利益。农商银行作为企业组织也越来越重视绩效考核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管理。 绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色，是将部门和员工的努力与银行的战略目标相连接，通过绩效计划、组织、指挥、协调与控制等手段以实现绩效管理。考核的最终目的是促进全行经营业绩和管理水平的全面提升。因此，我们应该以正确的心态，积极的行动来配合并推进全行的绩效考核制度改革，为农商行的美好未来打下更为坚实的基础。
参考文献
[1]诸葛衍权.基层机构绩效考核分配模式浅探[N].建设银行报，2010-10-22（3）.
[2]张翼.资源倾斜应有“度”[N].建设银行报，2011-4-22（2）.
关键词：农商银行；绩效考核；管理
1绩效考核的意义
（1）通过绩效管理改善全行整体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
（2）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。
（3）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。
2农商行绩效考核存在问题
2.1绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足
缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。
2.2缺乏良好的绩效标准设立的方法
一是在考核指标体系方面，计划指标体系与绩效考核体系的不配套、不衔接，计划分配、制定的科学性、合理性很大程度上影响绩效考核结果的公正性。另外，股东目标、商业银行目标、员工目标的不统一，没有形成相互支撑和保障，指标没有突出效益、质量和可持续发展，重传统的产品产量考核而忽视效益考核。二是压力传导不到位。没有建立科学的压力传导机制，存在着“四大四小”――“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象。三是考核手段不完善、不科学。存在着“四易四难”――“对正职考核容易、对副职考核难；对机构考核容易、对机关考核难；对业务部门考核容易、对管理部门考核难；对定量指标考核容易，对定性指标考核难”的现象。
3对完善绩效考核工作的几点设想
3.1考核指标科学
便于考核的公正、公平，减少争端，不浪费精力。绩效目标的设置应紧密结合单位、部门或员工个人的职责，其中单位或部门的绩效目标参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标。员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。
3.2完善配套管理，强化绩效考核保障
一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。
3.3重视绩效考核的全过程管理
考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响，切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题，有针对性地开展教育培训，为员工规划职业生涯，帮助员工改进工作技能不断，提高工作素质，强化核心技能，提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。完善约束纠偏机制。建立自上而下和自下而上的双线约束机制，扩大被考核对象的受约束面，强化对违法违规行为的查处力度。
3.4绩效考核的实践支撑
绩效考核是一柄“双刃剑”，实施得好，能解决实际问题，实施得不好，负作用也会很多。要成就绩效考核的良好实践，尽可能减少负面影响，农商银行应把握好以下三方面：
考核结果的预先框定。对同一个层级或岗位的员工来说，较理想的考核结果分布形态为“橄榄型”，即优秀的、较差的群体占比少，处于中间状态的群体占比多。中间群体的壮大，意味着考核结果能为多数人接受，有利于调动积极性，实现可持续发展。要达成“橄榄型”结果分布，在制定绩效考核办法时，应重视对绩效考核结果中位数的把控，使多数员工的绩效结果能较准确地“落入”中间状态的框定范围。
3.5业绩分配有待灵活性
新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。
由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行員工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。
3.6考核组织严密
对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效管理的重要环节。绩效考核全过程必须做到方法公平，执行公正，过程公开，结果反馈本人。员工所在部门作为实施绩效考核的主体，应遵循总的原则和方法，具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案，力求具体化。在考核实施过程中，有关部门应提供必要的技术辅导与问题解答，为各部门考核的顺利实施创造良好的环境。各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩，并给出科学的考核结果。同时，要加强考核过程监督，确保绩效考核工作的公正和透明，杜绝考核中的各类不公正现象。
3.7建立绩效考核体系的外部监管机制
注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。从对经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。
4结论
绩效考核体系不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路，也直接影响着员工的切身利益。农商银行作为企业组织也越来越重视绩效考核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管理。 绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色，是将部门和员工的努力与银行的战略目标相连接，通过绩效计划、组织、指挥、协调与控制等手段以实现绩效管理。考核的最终目的是促进全行经营业绩和管理水平的全面提升。因此，我们应该以正确的心态，积极的行动来配合并推进全行的绩效考核制度改革，为农商行的美好未来打下更为坚实的基础。
参考文献
[1]诸葛衍权.基层机构绩效考核分配模式浅探[N].建设银行报，2010-10-22（3）.
[2]张翼.资源倾斜应有“度”[N].建设银行报，2011-4-22（2）.