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摘要 战略成本动因分析是战略成本管理的重要内容，本文通过对不同企业战略发展目标下的战略成本动因进行研究与分析，使企业准确把握成本动因控制重点，为战略成本动因分析在企业中的实际应用提供参考。
关键词 战略；成本动因；价值链
作业影响成本，动因影响作业，成本动因是引起产品成本发生的原因。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略。战略成本动因分析就是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解，找出引起成本变动的因素，通过控制成本动因，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。
一、企业战略环境分析
对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业的机遇和挑战、优势和劣势，通过战略成本动因分析对环境做出正确判断。具体来说：
首先，确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。对价值链的分析应按照行业价值链、竞争对手价值链、自身价值链依次展开。(1)通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置。在战略成本管理中，企业往往突破自身价值链，把企业置身干行业价值链中，从战略高度，分析是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。(2)对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，确定其在各活动上的成本耗费，进而通过比较分析，明确竞争优劣势，据以扬长避短。(3)对企业内部分析以了解自身的价值链。将价值链延伸到企业之外，上游追溯到与企业供应商的合作，下游延至同客户的协作，通过对连接结点双方关系的改善，可优化彼此作业链，达到互利效果。
然后，对战略成本有利因素和不利因素进行分析评价，以便控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，执行性成本动因则是指决定企业作业程序的成本动因。结构性成本动因分析是从企业组织的视点来体现成本定位的，其属性为企业在基础经济层面的战略性选择；而执行性成本动因分析是解决如何在已有的选择前提下进行某种“强化”。企业应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。
二，制定战略目标与规划，确定战略成本动因控制重点
企业在对战略环境做出分析与判断的基础上，采取不同的战略目标与规划，相应选择不同的成本动因控制重点。企业通常采取的战略规划有：低成本战略、差异化战略、技术领先战略等。
在低成本战略中，企业通过突出自己的较低成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战，从而获得预期收益。为此，企业必须将决定企业“成本地位”的某个环节、某个层次因素作为控制重点：(1)企业内部成本动因控制，产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系。因此，不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗和无形损耗。(2)企业外部成本动因控制。首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进等都会直接影响企业成本的高低，而且良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本；其次要培养与客户的良好关系，拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。
在差异化战略中，企业通过产品本身的性能、销售体系和特殊的服务等，力求产品性能的某一方面獨树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的产品品质，不断推陈出新、迎合市场。因此，在实行差异化战略的企业中，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、技术开发等要素是成本生成的关键因素，这些关键因素在企业成本构成中所占比例较大，应作为战略成本动因控制的重点。
三、实施战略成本动因控制
在做出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于各种成本动因控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实，力求创造和保持企业成本优势。战略成本动因控制可采取的方法有：
(一)加强企业内、外部联系
在实施战略成本动因控制过程中，应切实加强企业内部与外部各方面间相互联系。主要体现在：(1)企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。协调就是通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，从而整体的作业效率最高。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。(2)企业外部联系。首先可通过选择信誉好、原料价格低、供应及时、服务质量高的供应商，并与供应商和销售商建立良好的战略合作关系，来实施战略成本动因控制，降低成本。其次，通过延伸企业价值链，自制原料或建立自己的销售网络，达到有效控制成本动因的目的。最后，关注市场需求和顾客喜好变化，及时反馈信息。
(二)实施战略预算管理
预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。在预算编制形式上，与传统管理会计相比，战略预算管理注重竞争对手、顾客和其他战略因素。战略预算管理则改进了传统的记录、计划和报告模式。例如，在报告中增加关键竞争对手甲乙丙丁等项目，根据各种可能的市场条件，预测竞争对手的支出行为，及其面临的本量利条件，以更好了解竞争对手的反应。将顾客对企业支出的不同反应也纳入预算报告，便于确定何种支出行为更有利于建立竞争优势。
(三)适时调整成本动因控制重点
由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，成本动因各因素的重要性也随企业和环境的改变而变化。因此需要迅速对战略成本动因控制重点做出修正和完善。在企业价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本动因控制方法。随着市场竞争的激烈及高新技术的发展，结构性成本动因的分析重点将逐渐倾向于技术和多样性，而执行性动因分析因其有助于企业创造成本优势将变得越加重要。因此，必须结合市场环境、具体行业和企业战略，分清主要和次要动因，及时调整成本动因控制重点，只有这样，才能有效控制和降低成本，实现企业战略目标。
四，战略成本动因指标衡量与评价
战略成本动因指标衡量与评价将业绩评价制度与企业战略成本动因联系起来，它是以形成企业战略成本优势为目标，综合运用财务和非财务的业绩指标，对战略成本动因控制效果进行综合评价。与不同的战略目标相呼应，企业的战略成本动因指标衡量与评价制度也各有不同。如果企业战略是成为一个低成本的供应商，则评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率。如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略、那么评价时应注重产品合格率、市场占有率及产品交货率。如果企业成长需要新产品的支持，评价时应注重产品品质改进的效率、新产品收入和利润率等。
关键词 战略；成本动因；价值链
作业影响成本，动因影响作业，成本动因是引起产品成本发生的原因。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略。战略成本动因分析就是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解，找出引起成本变动的因素，通过控制成本动因，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。
一、企业战略环境分析
对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业的机遇和挑战、优势和劣势，通过战略成本动因分析对环境做出正确判断。具体来说：
首先，确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。对价值链的分析应按照行业价值链、竞争对手价值链、自身价值链依次展开。(1)通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置。在战略成本管理中，企业往往突破自身价值链，把企业置身干行业价值链中，从战略高度，分析是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。(2)对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，确定其在各活动上的成本耗费，进而通过比较分析，明确竞争优劣势，据以扬长避短。(3)对企业内部分析以了解自身的价值链。将价值链延伸到企业之外，上游追溯到与企业供应商的合作，下游延至同客户的协作，通过对连接结点双方关系的改善，可优化彼此作业链，达到互利效果。
然后，对战略成本有利因素和不利因素进行分析评价，以便控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，执行性成本动因则是指决定企业作业程序的成本动因。结构性成本动因分析是从企业组织的视点来体现成本定位的，其属性为企业在基础经济层面的战略性选择；而执行性成本动因分析是解决如何在已有的选择前提下进行某种“强化”。企业应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。
二，制定战略目标与规划，确定战略成本动因控制重点
企业在对战略环境做出分析与判断的基础上，采取不同的战略目标与规划，相应选择不同的成本动因控制重点。企业通常采取的战略规划有：低成本战略、差异化战略、技术领先战略等。
在低成本战略中，企业通过突出自己的较低成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战，从而获得预期收益。为此，企业必须将决定企业“成本地位”的某个环节、某个层次因素作为控制重点：(1)企业内部成本动因控制，产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系。因此，不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗和无形损耗。(2)企业外部成本动因控制。首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进等都会直接影响企业成本的高低，而且良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本；其次要培养与客户的良好关系，拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。
在差异化战略中，企业通过产品本身的性能、销售体系和特殊的服务等，力求产品性能的某一方面獨树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的产品品质，不断推陈出新、迎合市场。因此，在实行差异化战略的企业中，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、技术开发等要素是成本生成的关键因素，这些关键因素在企业成本构成中所占比例较大，应作为战略成本动因控制的重点。
三、实施战略成本动因控制
在做出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于各种成本动因控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实，力求创造和保持企业成本优势。战略成本动因控制可采取的方法有：
(一)加强企业内、外部联系
在实施战略成本动因控制过程中，应切实加强企业内部与外部各方面间相互联系。主要体现在：(1)企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。协调就是通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，从而整体的作业效率最高。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。(2)企业外部联系。首先可通过选择信誉好、原料价格低、供应及时、服务质量高的供应商，并与供应商和销售商建立良好的战略合作关系，来实施战略成本动因控制，降低成本。其次，通过延伸企业价值链，自制原料或建立自己的销售网络，达到有效控制成本动因的目的。最后，关注市场需求和顾客喜好变化，及时反馈信息。
(二)实施战略预算管理
预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。在预算编制形式上，与传统管理会计相比，战略预算管理注重竞争对手、顾客和其他战略因素。战略预算管理则改进了传统的记录、计划和报告模式。例如，在报告中增加关键竞争对手甲乙丙丁等项目，根据各种可能的市场条件，预测竞争对手的支出行为，及其面临的本量利条件，以更好了解竞争对手的反应。将顾客对企业支出的不同反应也纳入预算报告，便于确定何种支出行为更有利于建立竞争优势。
(三)适时调整成本动因控制重点
由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，成本动因各因素的重要性也随企业和环境的改变而变化。因此需要迅速对战略成本动因控制重点做出修正和完善。在企业价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本动因控制方法。随着市场竞争的激烈及高新技术的发展，结构性成本动因的分析重点将逐渐倾向于技术和多样性，而执行性动因分析因其有助于企业创造成本优势将变得越加重要。因此，必须结合市场环境、具体行业和企业战略，分清主要和次要动因，及时调整成本动因控制重点，只有这样，才能有效控制和降低成本，实现企业战略目标。
四，战略成本动因指标衡量与评价
战略成本动因指标衡量与评价将业绩评价制度与企业战略成本动因联系起来，它是以形成企业战略成本优势为目标，综合运用财务和非财务的业绩指标，对战略成本动因控制效果进行综合评价。与不同的战略目标相呼应，企业的战略成本动因指标衡量与评价制度也各有不同。如果企业战略是成为一个低成本的供应商，则评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率。如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略、那么评价时应注重产品合格率、市场占有率及产品交货率。如果企业成长需要新产品的支持，评价时应注重产品品质改进的效率、新产品收入和利润率等。