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他们通过在管理上找问题、分析原因、“点对点”改问题,有力地促进了企业持续健康发展。
自开展管理提升活动以来,中铁五局二公司围绕公司“十二五”发展目标,以“严格制度管理,明确责任定位,加强过程控制,突出效益核心”的管理思路,扎实推进集约化管理、精细化管理和架子队建设,有力地推进了公司持续健康发展。
严部署 细推进
公司印发了《关于开展管理提升活动工作方案的通知》,成立了以总经理、党委书记为组长的管理提升活动领导小组,明确提出力争用两年时间将管理方式由粗放型向集约型、精细型转变,努力使基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显改善、综合绩效明显提高。
公司从2012年5月下旬开始从四个方面落实行动。一是加强领导,精心组织,主管领导亲自抓落实,明确分工,协调推进。二是结合实际,全面提升,从项目决策管理、全面预算管理、全面风险管理等13个方面提升管理薄弱环节。三是活动分步实施,突出重点,步调一致,扎实推进,寻求突破。四是狠抓落实,务求实效,细化工作目标和措施,集中力量抓整改。
找问题 善整改
公司积极开展自我诊断工作,深入查找管理中的制度漏洞和管控漏洞。
在经营开发方面,公司总结了经营基础薄弱、经营领域单一、任务区域狭窄、经营方法简单四个方面的问题,提出了强化片区经营、实施“八化战略”、开拓市政、地铁、水电水利等领域、加强经营人才选拔培养四项措施。
在全面预算管理方面,公司查找出制度不够完善、管控力度不强、操作水平不高等方面的问题,提出了完善预算编制内容、畅通信息渠道和监督机制、提高财务人员培训力度等措施。
通过找问题、分析原因、“点对点”改问题,公司在13个领域自查、诊断问题达45项。
为了切实解决存在的问题,公司对每项问题指定了专人负责,并与责任人签订责任状,明确奖罚措施,防止推诿、被动情况发生。此外,公司对每项问题明确了整改期限,整改期限结束后统一进行检查和考核,兑现问题所属单位及个人的奖罚。
目前,公司45项问题有25项得到了彻底改善,其他问题正在逐步解决之中。
抓现场 重落实
为了抓落实,从2012年8月23日起,公司总经理龙禹就率领生产口、成本口、财经口、技术口分管领导和6个专业化公司、9个部门负责人共20多人奔赴甘肃、青海、四川、广西、河北等地区的14个新开项目和在建项目的施工管理和集约化管理开展“平推”工作,总行程达15 000余公里。
此次“平推”,着重为项目部解决了十大问题:一是项目组织机构编制及人员配备方案;二是项目设备配置及调转、新购、租赁方案;三是项目物资材料的采供、结算、管理方案;四是项目施工组织编排及重难点工程施工方案;五是项目风险识别、评估及责任制落实和防范措施;六是项目架子队、工班构建、制度体系、用工手续、劳务派遣、伤害保险等方案;七是项目架子队、工班费用测算、合同签订、承包考核、标后经营及合同验工计量支付规范管理方案;八是项目财务预算、控制及资金上交、集中管控等方案;九是项目与专业化公司内部市场承包、结算、支付及管理方案;十是项目成本测算及班子承包考核实施方案。
降成本 增效益
主要措施是:
要素管控集中化。公司将生产要素管控权下放给专业化公司,推行资金集中管理、物资集中采购供应、机械设备集中管理和租赁、劳务资源集中管理、成品混凝土集中生产供应。2012年,公司先后对临合、江阴等9个项目的物资设备进行集中招标采购,成本降低率达1.76%,增创效益2 940万元;对31个在建收尾项目实现AB账户管理,每月末平均归集资金3 000万元,归集度达到75%以上,为经营投标提供了资金保证。
现场管理精细化。公司严格落实局改进作风的“十二项”措施,对各项目的办公费、招待费、业务费制订了明确规定,月均减少各项开支100余万元。公司对现场的物资管理实施“定额发料,月底盘算,节超奖罚”的办法,促进了施工成本持续降低,现场管理正在由粗放型向精细型转变。
通过开展管理提升活动,公司2012年经营、生产、利润及职工收入全面超额完成了局下达的计划指标,安全、质量、进度、信誉多次获得各级领导好评。
(责任编辑:李万全)
自开展管理提升活动以来,中铁五局二公司围绕公司“十二五”发展目标,以“严格制度管理,明确责任定位,加强过程控制,突出效益核心”的管理思路,扎实推进集约化管理、精细化管理和架子队建设,有力地推进了公司持续健康发展。
严部署 细推进
公司印发了《关于开展管理提升活动工作方案的通知》,成立了以总经理、党委书记为组长的管理提升活动领导小组,明确提出力争用两年时间将管理方式由粗放型向集约型、精细型转变,努力使基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显改善、综合绩效明显提高。
公司从2012年5月下旬开始从四个方面落实行动。一是加强领导,精心组织,主管领导亲自抓落实,明确分工,协调推进。二是结合实际,全面提升,从项目决策管理、全面预算管理、全面风险管理等13个方面提升管理薄弱环节。三是活动分步实施,突出重点,步调一致,扎实推进,寻求突破。四是狠抓落实,务求实效,细化工作目标和措施,集中力量抓整改。
找问题 善整改
公司积极开展自我诊断工作,深入查找管理中的制度漏洞和管控漏洞。
在经营开发方面,公司总结了经营基础薄弱、经营领域单一、任务区域狭窄、经营方法简单四个方面的问题,提出了强化片区经营、实施“八化战略”、开拓市政、地铁、水电水利等领域、加强经营人才选拔培养四项措施。
在全面预算管理方面,公司查找出制度不够完善、管控力度不强、操作水平不高等方面的问题,提出了完善预算编制内容、畅通信息渠道和监督机制、提高财务人员培训力度等措施。
通过找问题、分析原因、“点对点”改问题,公司在13个领域自查、诊断问题达45项。
为了切实解决存在的问题,公司对每项问题指定了专人负责,并与责任人签订责任状,明确奖罚措施,防止推诿、被动情况发生。此外,公司对每项问题明确了整改期限,整改期限结束后统一进行检查和考核,兑现问题所属单位及个人的奖罚。
目前,公司45项问题有25项得到了彻底改善,其他问题正在逐步解决之中。
抓现场 重落实
为了抓落实,从2012年8月23日起,公司总经理龙禹就率领生产口、成本口、财经口、技术口分管领导和6个专业化公司、9个部门负责人共20多人奔赴甘肃、青海、四川、广西、河北等地区的14个新开项目和在建项目的施工管理和集约化管理开展“平推”工作,总行程达15 000余公里。
此次“平推”,着重为项目部解决了十大问题:一是项目组织机构编制及人员配备方案;二是项目设备配置及调转、新购、租赁方案;三是项目物资材料的采供、结算、管理方案;四是项目施工组织编排及重难点工程施工方案;五是项目风险识别、评估及责任制落实和防范措施;六是项目架子队、工班构建、制度体系、用工手续、劳务派遣、伤害保险等方案;七是项目架子队、工班费用测算、合同签订、承包考核、标后经营及合同验工计量支付规范管理方案;八是项目财务预算、控制及资金上交、集中管控等方案;九是项目与专业化公司内部市场承包、结算、支付及管理方案;十是项目成本测算及班子承包考核实施方案。
降成本 增效益
主要措施是:
要素管控集中化。公司将生产要素管控权下放给专业化公司,推行资金集中管理、物资集中采购供应、机械设备集中管理和租赁、劳务资源集中管理、成品混凝土集中生产供应。2012年,公司先后对临合、江阴等9个项目的物资设备进行集中招标采购,成本降低率达1.76%,增创效益2 940万元;对31个在建收尾项目实现AB账户管理,每月末平均归集资金3 000万元,归集度达到75%以上,为经营投标提供了资金保证。
现场管理精细化。公司严格落实局改进作风的“十二项”措施,对各项目的办公费、招待费、业务费制订了明确规定,月均减少各项开支100余万元。公司对现场的物资管理实施“定额发料,月底盘算,节超奖罚”的办法,促进了施工成本持续降低,现场管理正在由粗放型向精细型转变。
通过开展管理提升活动,公司2012年经营、生产、利润及职工收入全面超额完成了局下达的计划指标,安全、质量、进度、信誉多次获得各级领导好评。
(责任编辑:李万全)