没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍——这是海尔董事局主席张瑞敏一直強调的一句话。
　　在不同的经济时代，社会基础和需求孕育出不同的生产模式，生产组织形式和管理形式也需随时变化。
　　在蒸汽袅绕的工业时代，人们以机械观来看待社会，并用工具理性主义来改造世界，进而创造出科层制等企业管理模式，以此设计组织效率和流程优化。
　　在此过程中，虽然企业和股东的利益可以被最大化，但是企业的员工却逐渐被异化，他们变成了工具，失去了创造性。相应地，企业也会变得暮气沉沉。要么，股东逼着管理层对企业进行战略转型;要么，股东在市场上寻找新的利润增长点。
　　原本帮助企业创造利润的管理模式，最后，却成为扼杀企业的制度因素。在这一产业世代下成长起来的企业，也变成工业的遗产，成为近现代史的活化石。
　　如今，人类进入到互联网和生命科技时代，这是一个技术路线和商业模式都不确定、一不小心就被别人“降维打击”的时代。经营者已经没有办法用传统工具来制定目标或管理企业。

　　通过对行军蚁和蜂巢的观察，人们形象地理解了系统超越个体所展现出来的特征，提出“涌现”等被互联网企业追捧的概念。并且，通过对人类社会和物种种群的研究，来指导网络平台的设计理念。
　　与此同时，人们隐约地感觉到，企业也应该像生物种群一样，可以自我组织、自我驱动、自我演化，从而适应社会与市场环境的变化。这便是张瑞敏基于“人单合一”而发展出一整套海尔管理模式的基础。
　　而对于在大时代中成长并壮大的海尔来说，从张瑞敏通过砸冰箱狠抓产品质量的市场经济初期时代到今天的物联网时代，“人单合一”在不同阶段有着完全不同的内涵和工作重点。

“人单合一”的进阶

　　从字面来看，人是企业里的员工，单并不仅是狭义的是市场订单，而是广义的用户需求。“人单合一”就是要员工根据市场的需求来指导自己的行为满足用户的需求。然而，这一原则并不会在企业管理中自动实现，而是需要企业根据自身在经营中遇到的实际问题和市场环境，不断地进行调整。
　　起初，在海尔确立名牌战略之时，企业首先要解决的是“大锅饭”思想造成品质管控难的问题。因此，张瑞敏把责任和管理下放到生产班组，实现人人都管事、事事有人管，初步释放了“人”的自主性，从而提升产品质量、提高企业的生产效率。
　　很快，当海尔进入多元化战略和国际化战略的时代，企业需要解决的就是管理与经营能力。因此，当时海尔改革的重点在于加强各事业部的业务能力，并且基于业务链对企业进行流程再造，明确“单”在业务链上的串联关系。到这一步，海尔跟大部分中国成功企业的做法无异。
　　经过20年的铺垫和摸索，海尔提高了企业管理的专业性和规范性，但是，它并没有解决庞大的企业组织如何对市场变化做出快速反应的问题。因此，2005年张瑞敏正式提出“人单合一”的初级版，他把企业里面的每个环节都改造成自主经营体，独立结算、自负盈亏、自主决策。
　　那么，各个自主经营体就需要发挥自己的创造力，让业务能够与市场订单进行对接，从而和业务流上的其他自主经营体串联成利益共同体。它的好处就是，通过市场订单串联起企业内部各个职能和支持部门，让企业里的每一个员工都是按照用户的需求来定义自己的行为，从而打通企业外部环境和内在经营之间的信息传导机制，进而让企业摆脱信息孤岛、与时俱进。
　　这与稻盛和夫提出的“阿米巴”理念类似，即通过把组织划分成像阿米巴虫一样小的单位，从而让每一个小单位都能基于主人翁意识而焕发出企业家精神，让全员参与经营。
　　这种管理模式的基础在于对每个业务环节进行准确的“称重”，从而让每个自主经营体对自身和彼此所获得的价值回报感到满意。

　　或许，不少人认为传统的中央指令式管理模式，通过充分掌握市场信息，也能够对企业决策和经营进行优化。那么已经渗入到每个人生活中的互联网时代，对这种以往的模式产生了真正的挑战，市场上产品与商业模式的迭代速度已经快到企业战略部还没来及做出研判就已经更迭，更不要说再等企业的人力资源部根据战略进行组织优化、流程再造和指标制定。
　　在这样的时代新要求下，在2012年，海尔提出了“人单合一”的进阶版。它引入互联网的生态思维方式，让员工摆脱制造业传统的产品研发、生产与销售的逻辑，去还原消费者使用产品的场景，从而去思考基于这些制造业的产品，还能创造出哪些新的使用体验和商业模式。正如张瑞敏所言：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”
　　一方面，海尔基于早前的自主经营体模式，推出平台加小微的管理模式。把那些可以标准化的部分变成大平台，把那些需要根据市场业务进行灵活调整的部分留给小微。小微之间根据业务需求，自行串联。
　　另一方面，海尔开发出战略损益表、共赢增值表、二维点阵，引进风险投资市场的对赌机制，等等一系列管理工具，从而用风险投资的视角来衡量小微的业务能力和创造生态用户的能力。整个海尔的人力资源、财务和企业信息系统，都会根据这些管理工具为小微设计出标准化与个性化接口。

海尔生态圈的内核

　　2019年末，海尔借创业35周年之机，释放了未来发展方向：建设生态品牌。据介绍，2018年生态已为海尔带来151亿元的收入，同比增长75%。
　　海尔管理理念是基于人的发展、通过组织的运作机制来保障企业的战略发展方向与时代的脉搏合拍。从而在这个前景不明朗的时代，通过制度创新，让企业最大程度地贴近市场。并且，通过符合时代精神的企业文化加深人对企业的认同，进一步提高组织运作的效率、释放人的创造力。
　　任正非说华为已经进入科技无人区，其实，在互联网时代，企业的战略又何尝不是如此。
　　自工业先驱时代，科學发展往往超前于市场，但是科学展现给世人的技术面貌，则是由市场决定。基于科学界对物质基础属性的研究，企业负责探索技术商业化的各种可能性，并根据技术成熟度和市场利润高低，判断生产经营的规模、技术提升的时间点，以及变换赛道的可能性。
　　因此，传统上，企业可以通过模型和框架进行理性分析，从而制定战略、提高利润率。然而，没有人能预料到，随着4G技术的普及，电商平台会去做视频社交，出行平台会去做外卖。而互联网公司随着业务线越来越多、越来越依赖平台生态，企业的人口规模也就越来越大，开始出现资源内耗和创新乏力的大企业病。
　　近两年，上一代互联网巨头好不容易对企业的组织和流程完成再造，准备重新上路，却迎头遭遇字节跳动这类完全通过算法来定义产品、国际化速度快到让人叹服的公司。尽管如此，字节跳动过得也不安逸，它总在反思自己对社会发展的意义，从而判断企业的战略方向。
　　5G时代即将到来，人们可以对万物互联的产业形态做出很多假设，但是没有人知道具体的市场引爆点是什么、它们在什么时间点到来，又有哪些巨头会像早期的互联网门户公司一样淡出人们的视线。因此，企业的战略无法再由一个集权式的中心提出，而是需要通过管理运营机制，让员工基于实际市场需求去创造，或者让最具创造力的资源要素进入企业。
　　在理论上，企业有一个非常清晰的边界，它处在市场分工效率和市场交易成本之间的交点。但是，在实际操作中，它的边界却很难处理。海尔希望自己能够和互联网巨头一样，成为有吸引力的生态圈，让相关资源能够围绕生态圈的用户进行创新，成为生态系统上的一个个节点。
　　生态的重要标志就是能够涌现新物种，进化出新物种。至今，海尔已经孵化上市公司4家，独角兽企业2家，准独角兽及瞪羚企业12家。
　　再例如，海尔的工业互联网品牌COSMOPlat目前已经涉及到建陶、房车、农业、服装、机械、模具等15个垂直行业生态。
　　据海尔介绍，投身到哪个行业中，并非来自上层的有意识规划，而是由创业者来决定想要在哪个行业搏一把。
　　然而，与所有互联网公司一样，海尔也会遇到如何维持用户黏性的问题。用户不会被圈在那里、等待企业的开发，而是会根据自身的实际需求和体验，主动被更具魅力的平台吸附。每一个更具魅力的平台又会基于自己的流量入口，从消费者开始，通过对生活、生产数据的采集和分析，一路往产业链上游进行整合。
　　很多时候，企业谈生态，总是习惯于把自己置于生态的中心，而忽略自己只是生态的一个节点。随着Y世代、Z世代逐渐成为消费群体和创新主体，人们的价值观在发生变化，社会形态也在随之而变，企业只有成为自组织的开放节点，才能基业长青。
　　一切从人出发，最终回归到人，企业只是释放人的创造力的一种中间介质。
　　（编辑：袁雪）