没有人是天生的管理者，当我们升任高层管理者的时候，可能因为年资或者一时缺才，进入高管岗位并不意味着自己就有了高级的管理才能。因此有心反省、学习典范、与团队成员协调、听取团队成员建议就成为逐步习得管理能力的一些重要途径。我想特别提到管理风格上的问题。
　　高层要善于鼓励与激励，而且尽量要先用这一方法。很多时候高层的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系。需要注意的是，高层应该为中层提供具体的激励性目标，而对于基层的鼓励更着重在精神性方面。
　　高层要善用私人方式与管理对象交流。尤其是批评下属时，应该选择私密的空间，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要。忌讳在其他下属与同僚面前批评下属，而情绪性的、暴力性的、骂街性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养。
　　高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个同事的成本都很高，而高管的行为会切实地影响到公司成本转化为产出的程度、速度与效率。
　　高层管理好像总机，尽管不需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及，因为一旦要惊动高管，一般不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。
　　高管需要身先士卒，这是领导团队时建立威望并了解问题关键所在的基本方法，但这并不是说他需要经常事必躬亲，好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。
　　高管必须成为学习典范，因为知识的过时速度很快，高管的知识落后意味着团队的全面落后，而且只有高管的及时学习，才能知道为团队指引学习的方向，并为大家订立学习的样本，高管的懈怠使得团队的学习要么成为不可能，要么就成为低效率。
　　高管要善于开展积极主动的社会交往，因为他们是公司资源的内外连接点，是公司形象与业务的具体表现者，很多高管不应只是一个内部的职位，也应该是相应的专业管理圈中的成员，是相应的业务领域的社交参与者，这涉及资源整合的能力，也涉及能否把握圈子内的整体发展水平。一个内外兼修的高管才不会成为一个孤独而隔绝的落伍者。