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[摘要]：本文根据本人多年管理项目的经验，阐述了项目的管理过程、管理内容及管理重点，吸取了在工程管理中的得失之后，结合项目管理过程中的一些管理方法进行了总结，该管理方法在项目管理过程中取得了一定的成果，为后续部分工程项目的管理提供借鉴与参考。
[关键词]：项目经理 具备 基本素质
1. 概述
项目经理应具备的基本素质，笔者认为，随着社会的发展进步，项目经理的使命也在变化，现在作为一名项目经理不仅要干好一个项目、交一方朋友，树一座丰碑，辐射一方市场，带动一方经济的发展，创造一定的社会效应，而且不同的项目要采用不同的策略，使自己在项目实施中永远立于不败之地。下面我具体谈一下项目经理应具备的基本素质。
1.1项目经理的基本职责。项目经理作为项目现场上的最高管理者应具有如下基本职责。
（1）组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。
（2）负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。
（3）严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求。
（4）合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。
（5）及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。
（6）协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保工程项目正常进行;
（7）负责施工现场管理，合理使用物料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本;
（8）按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意;
1.2项目经理作为项目现场上的最高管理者应该具有三方面的管理技能。
（1）管理的整个过程都涉及到对可预见问题的预防、对已有问题的解决和对突发事件的应急。这就对管理者应对不同问题的各种能力提出了很高的要求。要成为一个合格的管理者必须具备处理问题的能力，才有可能将管理做好。处理问题的能力包括认识问题、分析问题和解决问题三大能力，这也是一个项目管理者必须具备的专业素质。这三大能力涵盖了问题由产生到终结的全过程，只要掌握了这三大能力，就具备了一个项目管理者必须具备的专业素养，就有把管理做好的基本能力。
（2）熟悉项目的运作流程，只有熟悉了项目的运作流程才能在项目施工的各个阶段采取有针对性的措施去处理问题。
（3）团结身边的一切可团结的人员，处理好利益相关方的关系做到互利共赢。
工程管理是一门艺术也是一门学问，本身比较复杂，因此在过程中必需掌握好各要素之间的关系，并正确处理他。
2. 一名项目经理需要加强下述方面的能力培养
2.1随时掌握工程发展的现状.要切实提高项目管理的水平
2.1.1有正确的市场发展战略
（1）要注意深耕市场。在市场开拓上有长期思想，不局限在做几个项目上。
（2）要注意向高端业务发展。不局限在一些低端的施工承包业务领域，向为业主提供规划设计、咨询服务等。
（3）发展与工程相关的投资业务。如集群式产业开发、矿产资源开发、房地产开发、等业务。
（4）要不断创新业务发展模式。发展BOT/PPP类的投融资业务，特别是公私合营（PPP）模式，资源换项目等各种可能的合作模式。
2.1.2要切实提高项目管理的水平
（1）提高加强项目管理的意识。
（2）切实提高工程项目风险意识。建立健全内部控制机制，其中包括风险控制机制、成本费用控制等。
（3）加强项目管理的各项能力建设。包括外部资源的整合能力、与业主和监理的沟通能力、项目管理控制能力等。
（4）加强人才队伍建设，要培养一批熟悉市场运作惯例的技术、商务、管理和法律人才。
2.2熟悉工程相关法律法规
（1）因它涉及到工程所在地的政治和经济形势，人文，地理和气候条件、不同的技术要求和规范以及不同的社会文化，宗教和政治，法律体系，经济背景，不同的利害关系者的利益冲突等问题，这就使承包商常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，因此可能产生风险的因素也无处不在。
（2）项目管理中，在法律基础认识上对合同的缜密、细致、深入的解析和程序性管理是其中重要管理环节。
（3）对合同的法律基础认识和理解不能只停留在原则和大意上，忽略对具体文字的理解和分析;避免只注重合同实体，而不注重合同程序管理。要加强对合同管理和定位的认识，合同管理不能只停留在文件管理或在应付纠纷解决的层面上，要进行必要的深层次的合同分析研究，其法律基础和标准的认识，旨在运用。
2.3强调合同管理在工程管理中的核心地位
由于合同管理贯穿于项目管理的全过程，在项目管理中处于核心地位，因此作为项目经理应做全过程的控制管理，笔者认为应从以下几方面去管理。
2.3.1掌握项目部合约管理工作内容及要点：
（1）合同交底，主要对项目各标段及其它各部门进行合同交底，让大家知晓、熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序、了解我方合同责任及合约范围，以避免违约行为的出现。
（2）合同跟踪，将每月、每日收集的工程资料和实际数据及时进行分析，比较与合同内计划的差异，为决策者提供决策依据。
（3）工程索赔管理：工程索赔管理是一项细致且逻辑性很强的繁复工作.要从源头抓起，从合同规定入手，从设计和工程变更及监理工程师指令等要素拓展找出索赔的机会和缘由.由于索赔是单方行为，需有切实有效的证据;组织各部门收集我方已立索赔项的各种资料，分析推理，计算工期及费用，出索赔报告，参与索赔商谈，对业主所批工期及费用进行复核，为高层进行商务谈判提供有力依据。 2.3.2认真履行合同，加强履约管理
（1）履约管理的依据--合同分析。
合同分析是从执行的角度分析、补充、解释合同，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上。
①分析合同漏洞，解释争议内容。
工程施工的情况是千变万化的，再标准的合同也难免会有漏洞，找出漏洞并加以补充，由此可减少合同双方的争执。另外合同双方争执的起因往往是对合同条款理解的不一致，分析条文的意思，就条文的理解达成一致，为索赔工作打开通道。
②分析合同风险，制定风险对策。
界定和确认我目前工程项目所承担的风险是什么，风险影响程度如何，找到对策和措施去控制风险，建立风险预警机制和规避风险的措施。
③分解合同并落实合同责任。
主要是加强合同交底工作：项目经理部对所有的合同均需进行全面交底，以会议与书面相结合的形式向各标段介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标，合同存在的风险，履约中应注意的问题，将合同责任进行分解，具体落实到各标段，各部门与个人。同时，设置专职合同管理，对项目各标段的履约情况进行管理、分析，加大合同管理力度，提高项目经理部及各标段各层次的管理人员的合同管理的意识。
2.3.3对合同实施情况进行追踪，追踪的对象如：
（1）具体的合同事件：包括工程的质量、工期、成本、分包商的工作：
（2）对分包商的工程缺陷提出意见，提出警告，责成他们改进;
（3）对业主和监理工程师的工作跟踪：他们是否及时下达指令，保持与监理工程师的紧密联系和函件的及时回复，催付工程款项、追踪工程的总体情况：如整体工程的秩序如何，已完工程是否通过验收，有无大的工程事故，进度是否出现拖期，计划和实际成本有无大的偏差等。通过追踪收集、整理，能反映出实际状况的各种资料和数据，如进度报表、质量报告，成本和费用收支报表等，将这些信息与工程目标，如合同文件进行对比分析，对偏差进行处理，进行调整。
2.3.4采取必要的激励机制
最有效的措施是合同措施，如找出业主的责任，通过索赔降低自己的损失。
如发现业主及监理有意不支付或有意扣减工程款，发生合同亏损，要及早确定战略和战术，采取有效办法和措施以减少损失并以理力争，维护自身权益。
2.4掌握工程承包风险及管控策略
风险贯穿于工程施工的全过程，我们必需在工程施工的全过程中正确识别风险，根据企业和项目的实际情况采取合理的措施规避、降低、转移和自留风险措施，并在过程中进行动态评估，以便把项目的风险降低到最低程度。
2.5掌握工程承包项目资源配置管理
资源配置贯穿于施工的全过程，合理的配置资源不但能够加快工程施工进度，更重要的是能为企业节约大量的施工成本，创造经济效益。
2.6过程中进行精细化管理
俗话说细节决定成败，项目施工是各个要素的综合体，各个要素缺一不可，因此对任何细节的处理不当都可能给项目带来致命的损失。
2.7善于总结，不断学习，时时更新知识链
社会在进步，管理也在进步，项目的运作也在变化，这就要求项目经理不仅要总结成功的经验和失败的教训，而且还要不断学习时时更新知识链，保证自己永远是一名合格的项目经理。
3. 总结
总之项目管理都是全过程的管理、是众多要素的管理，过程复杂，且项目是一次性的没有经验可照搬照套，但是项目管理众要素中合同管理是核心，作为项目经理要围绕这个核心进行管理，以实现企业利益的最大化，笔者通过多年的工作经历，总结了上面的管理经验，在实际项目管理中取得了一定的成果，供同行项目经理在工作中借鉴。
作者简介：王家贵（1974-），男，贵州遵义市人，高级工程师，长期从事项目管理工作。
[关键词]：项目经理 具备 基本素质
1. 概述
项目经理应具备的基本素质，笔者认为，随着社会的发展进步，项目经理的使命也在变化，现在作为一名项目经理不仅要干好一个项目、交一方朋友，树一座丰碑，辐射一方市场，带动一方经济的发展，创造一定的社会效应，而且不同的项目要采用不同的策略，使自己在项目实施中永远立于不败之地。下面我具体谈一下项目经理应具备的基本素质。
1.1项目经理的基本职责。项目经理作为项目现场上的最高管理者应具有如下基本职责。
（1）组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。
（2）负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。
（3）严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求。
（4）合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。
（5）及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。
（6）协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保工程项目正常进行;
（7）负责施工现场管理，合理使用物料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本;
（8）按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意;
1.2项目经理作为项目现场上的最高管理者应该具有三方面的管理技能。
（1）管理的整个过程都涉及到对可预见问题的预防、对已有问题的解决和对突发事件的应急。这就对管理者应对不同问题的各种能力提出了很高的要求。要成为一个合格的管理者必须具备处理问题的能力，才有可能将管理做好。处理问题的能力包括认识问题、分析问题和解决问题三大能力，这也是一个项目管理者必须具备的专业素质。这三大能力涵盖了问题由产生到终结的全过程，只要掌握了这三大能力，就具备了一个项目管理者必须具备的专业素养，就有把管理做好的基本能力。
（2）熟悉项目的运作流程，只有熟悉了项目的运作流程才能在项目施工的各个阶段采取有针对性的措施去处理问题。
（3）团结身边的一切可团结的人员，处理好利益相关方的关系做到互利共赢。
工程管理是一门艺术也是一门学问，本身比较复杂，因此在过程中必需掌握好各要素之间的关系，并正确处理他。
2. 一名项目经理需要加强下述方面的能力培养
2.1随时掌握工程发展的现状.要切实提高项目管理的水平
2.1.1有正确的市场发展战略
（1）要注意深耕市场。在市场开拓上有长期思想，不局限在做几个项目上。
（2）要注意向高端业务发展。不局限在一些低端的施工承包业务领域，向为业主提供规划设计、咨询服务等。
（3）发展与工程相关的投资业务。如集群式产业开发、矿产资源开发、房地产开发、等业务。
（4）要不断创新业务发展模式。发展BOT/PPP类的投融资业务，特别是公私合营（PPP）模式，资源换项目等各种可能的合作模式。
2.1.2要切实提高项目管理的水平
（1）提高加强项目管理的意识。
（2）切实提高工程项目风险意识。建立健全内部控制机制，其中包括风险控制机制、成本费用控制等。
（3）加强项目管理的各项能力建设。包括外部资源的整合能力、与业主和监理的沟通能力、项目管理控制能力等。
（4）加强人才队伍建设，要培养一批熟悉市场运作惯例的技术、商务、管理和法律人才。
2.2熟悉工程相关法律法规
（1）因它涉及到工程所在地的政治和经济形势，人文，地理和气候条件、不同的技术要求和规范以及不同的社会文化，宗教和政治，法律体系，经济背景，不同的利害关系者的利益冲突等问题，这就使承包商常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，因此可能产生风险的因素也无处不在。
（2）项目管理中，在法律基础认识上对合同的缜密、细致、深入的解析和程序性管理是其中重要管理环节。
（3）对合同的法律基础认识和理解不能只停留在原则和大意上，忽略对具体文字的理解和分析;避免只注重合同实体，而不注重合同程序管理。要加强对合同管理和定位的认识，合同管理不能只停留在文件管理或在应付纠纷解决的层面上，要进行必要的深层次的合同分析研究，其法律基础和标准的认识，旨在运用。
2.3强调合同管理在工程管理中的核心地位
由于合同管理贯穿于项目管理的全过程，在项目管理中处于核心地位，因此作为项目经理应做全过程的控制管理，笔者认为应从以下几方面去管理。
2.3.1掌握项目部合约管理工作内容及要点：
（1）合同交底，主要对项目各标段及其它各部门进行合同交底，让大家知晓、熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序、了解我方合同责任及合约范围，以避免违约行为的出现。
（2）合同跟踪，将每月、每日收集的工程资料和实际数据及时进行分析，比较与合同内计划的差异，为决策者提供决策依据。
（3）工程索赔管理：工程索赔管理是一项细致且逻辑性很强的繁复工作.要从源头抓起，从合同规定入手，从设计和工程变更及监理工程师指令等要素拓展找出索赔的机会和缘由.由于索赔是单方行为，需有切实有效的证据;组织各部门收集我方已立索赔项的各种资料，分析推理，计算工期及费用，出索赔报告，参与索赔商谈，对业主所批工期及费用进行复核，为高层进行商务谈判提供有力依据。 2.3.2认真履行合同，加强履约管理
（1）履约管理的依据--合同分析。
合同分析是从执行的角度分析、补充、解释合同，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上。
①分析合同漏洞，解释争议内容。
工程施工的情况是千变万化的，再标准的合同也难免会有漏洞，找出漏洞并加以补充，由此可减少合同双方的争执。另外合同双方争执的起因往往是对合同条款理解的不一致，分析条文的意思，就条文的理解达成一致，为索赔工作打开通道。
②分析合同风险，制定风险对策。
界定和确认我目前工程项目所承担的风险是什么，风险影响程度如何，找到对策和措施去控制风险，建立风险预警机制和规避风险的措施。
③分解合同并落实合同责任。
主要是加强合同交底工作：项目经理部对所有的合同均需进行全面交底，以会议与书面相结合的形式向各标段介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标，合同存在的风险，履约中应注意的问题，将合同责任进行分解，具体落实到各标段，各部门与个人。同时，设置专职合同管理，对项目各标段的履约情况进行管理、分析，加大合同管理力度，提高项目经理部及各标段各层次的管理人员的合同管理的意识。
2.3.3对合同实施情况进行追踪，追踪的对象如：
（1）具体的合同事件：包括工程的质量、工期、成本、分包商的工作：
（2）对分包商的工程缺陷提出意见，提出警告，责成他们改进;
（3）对业主和监理工程师的工作跟踪：他们是否及时下达指令，保持与监理工程师的紧密联系和函件的及时回复，催付工程款项、追踪工程的总体情况：如整体工程的秩序如何，已完工程是否通过验收，有无大的工程事故，进度是否出现拖期，计划和实际成本有无大的偏差等。通过追踪收集、整理，能反映出实际状况的各种资料和数据，如进度报表、质量报告，成本和费用收支报表等，将这些信息与工程目标，如合同文件进行对比分析，对偏差进行处理，进行调整。
2.3.4采取必要的激励机制
最有效的措施是合同措施，如找出业主的责任，通过索赔降低自己的损失。
如发现业主及监理有意不支付或有意扣减工程款，发生合同亏损，要及早确定战略和战术，采取有效办法和措施以减少损失并以理力争，维护自身权益。
2.4掌握工程承包风险及管控策略
风险贯穿于工程施工的全过程，我们必需在工程施工的全过程中正确识别风险，根据企业和项目的实际情况采取合理的措施规避、降低、转移和自留风险措施，并在过程中进行动态评估，以便把项目的风险降低到最低程度。
2.5掌握工程承包项目资源配置管理
资源配置贯穿于施工的全过程，合理的配置资源不但能够加快工程施工进度，更重要的是能为企业节约大量的施工成本，创造经济效益。
2.6过程中进行精细化管理
俗话说细节决定成败，项目施工是各个要素的综合体，各个要素缺一不可，因此对任何细节的处理不当都可能给项目带来致命的损失。
2.7善于总结，不断学习，时时更新知识链
社会在进步，管理也在进步，项目的运作也在变化，这就要求项目经理不仅要总结成功的经验和失败的教训，而且还要不断学习时时更新知识链，保证自己永远是一名合格的项目经理。
3. 总结
总之项目管理都是全过程的管理、是众多要素的管理，过程复杂，且项目是一次性的没有经验可照搬照套，但是项目管理众要素中合同管理是核心，作为项目经理要围绕这个核心进行管理，以实现企业利益的最大化，笔者通过多年的工作经历，总结了上面的管理经验，在实际项目管理中取得了一定的成果，供同行项目经理在工作中借鉴。
作者简介：王家贵（1974-），男，贵州遵义市人，高级工程师，长期从事项目管理工作。