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摘 要：2014年，我国经济发展进入新常态化，由原来的高速增长转变为中高速增长。但经济增速的减缓并没有影响国家对推进高校“一流大学和一流学科”建设的决心。基于这一背景下，笔者认为研究成本管理在高校管理工作中的应用尤为重要。本文首先介紹了高等院校财务成本管理现状及成本类别，其次对成本管理在高校管理工作中存在的问题加以分析，最后对高校财务成本管理中存在问题的应对策略进行阐述，以期能够为高校成本管理工作提供新的指导建议。
关键词：高等院校;成本管理
近年来，随着一流大学和一流学科建设不断推进，我国高等教育事业呈蓬勃发展势态，高校的财务管理工作也随之产生了新的挑战。学校应运用现代化的财务管理手段，将现有的资金体量进行最优化的配置，使其得到最大的使用效率，助力学校长期发展。因此，财务成本管理的探索对于高校的长期发展起到至关重要的作用。
一、 成本管理在高校应用的现状
现有的高校财务管理模式下，成本管理并未引起高校的足够重视，高校的日常财务管理以简单的核算工作为主。随着我国高等教育向大众普及的方向发展，高校的办学规模不断壮大，学生人数成阶梯式增长，高校财务的资金管理问题也逐渐显现，财务压力激增，高校这才意识到有效的成本管理对高校稳定发展的重要性。相关数据显示，科学合理的财务成本管理可帮助学校改善运营管理环境，提高学校抵御财务风险的能力，从而促进学校可持续性的发展。
二、成本的类别
我国高等院校每年的支出金额巨大，根据教育部2017年部门决算显示，教育部所属的75所高校的成本支出就高达2200余亿元。根据高校成本支出服务的对象不同，可大致将成本分为教学成本、科研成本、行政管理成本、其他成本。
（一）教学成本
教学成本主要用于核算高校为提供教学服务所产生的费用，是高校成本的主要组成部分。随着高校间的竞争越来越激烈，为保持自身的核心竞争力，各高等院校都非常重视其教师队伍的建设，不惜用高薪聘请海内外高层次人才、创新团队、学科领军人物;除此之外，高校还不间断地完善自有教育资源配置，利用教学管理模式优化、年轻教师教学能力培养、暑期学校建设等工作加强自身教育优势，这些都需要大量的资金投入，才能确保预期的效果。因此高校的教育成本成逐年攀升的态势。
（二）科研成本
近年来，随着“双一流”建设的逐步推进，高校越来越重视自身的科学研究水平建设和科研创新能力培养等工作。为更好地助力自身科研水平提升，各高校都在不同程度地加大了对科研资金的投入，因此科研成本占学校总体成本的比重也越来越大。
（三）行政管理成本
高校的正常运行离不开行政管理工作。高等院校的行政管理类支出有大幅度地减少。但高校仍存在行政人员超编、乱发津补贴、接待费用使用不规范等问题，造成管理成本浪费。因此高校行政管理成本有可下降的空间。
（四）其他成本
除上述三类成本，我们将高校发生的住房保障支出、基本建设支出、大项维修支出等都归集为其他成本。
三、高等院校财务成本管理存在的问题
（一）成本管理目标不明确
高校没有明确的成本管理目标可以应用。目前成本管理的研究领域普遍集中在企业的成本管理上。针对企业的成本管理，学者们早已给出了明确的成本管理目标，即 “利润最大化”或“股东利益最大化”。而高校属于非盈利性事业单位，主要的资金来源于无偿性的财政拨款，显然不单纯地适用利润最大化这一成本管理目标。
（二）高校财务成本管理能力不足
1.高校财务成本管理中的预算管理能力不足
预算管理工作作为成本管理的重要组成部分，近年来受到高等院校的重视，但并未达到预期效果。主要存在以下问题：一是高校预算可执行度不高，部门预算与校内预算无法有效衔接，内部资金的使用效率无法达到最优配置。造成这一问题的主要原因是校内各预算执行部门对于预算编制未能给予足够地重视，预算编制的随意性较大，没有进行充分有效地科学论证和事前分析，编制的预算可行性差;二是高校预算编制与学校总体发展战略规划脱节。预算编制时，高校普遍没有对接学校长期发展目标、近期国家政策变化、国内外影响因素异动等重要指标，造成预算的编制和学校的总体发展战略规划链接性不强。最后，预算编制方法单一。高校在编制部门预算时，普遍使用增量预算法，由于增量预算发是以上一期成本费用为基础，编制下一期预算，造成上一期无效成本支出数据会直接延续下来，造成不必要的资金浪费。
2.高校管理会计制度缺失
2019年以前，我国高等院校实施的会计核算准则是收付实现制，它无法真实反映学校资产负债情况，对高校的成本不能起到进行精确核算和管理的作用。
3.财务成本的日常管理容易被忽视
高校在财务工作中，没有形成良好的成本管理习惯。在日常工作中，没有对经济业务进行成本追踪和有效的成本控制。再来，经营活动结束后，高校也未对其进行成本核算，分析，总结。
4.成本管理岗位或部门缺失
高校没有设置财务成本管理岗位或部门。在企业财务管理中，会单独设置岗位甚至部门进行企业成本的控制和管理，而高等院校并未针对财务成本管理设立岗位或部门进行管理。其次，高等院校的财务工作人员主要承担的是财务核算工作，对于财务成本管理的相关专业知识了解甚少，也没有相关实操管理经验。
（三）高等院校资金来源单一
目前，我国高等院校主要的资金筹措方式主要以政府拨款、学费收入为主，自筹经费为辅，资金来源相对比较单一。随着我国高等教育事业的发展，政府拨款和学费收入早已无法满足高校日常运行的资金体量。高校也曾尝试以向银行贷款的、融资方式来弥补自有资金不足的情况，但由于高校的偿还能力不强、银行贷款利息较高等原因，造成高校的财务风险系数增高，抵御风险能力减弱。近年来，地方政府和教育部门对高等院校的新立项的贷款申请非常严格，高校大举利用金融融资进行发展的模式，一去不复返。 （四）高校财务管理智能化程度不足
现代化的成本管理手段离不开智能化大数据平台的支撑。近年来，高等院校相对比较重视信息化建设，但由于历史遗留问题较多，起步较晚，资金有限等原因一直无法达到预期水平。早期，高校信息化建设主要是高校内部各单位根据其工作需要自行设计研发使用，没有形成一个具有整体性、多方位的大数据平台。
（五）高校成本管理意识薄弱
财务成本管理在我国高校起步较晚，学校教职工没有树立相应的财务成本管理意识。高校的核心任务是是为社会培养和输送人才，学校工作重点自然落在学科建设、科研创新和社会影响力升级上，对成本管理没有给予足够的重视。由于高校长期以来按照事业单位进行管理，资金主要来源于国家无偿性的财政拨款，财务管理压力相对较小，因此财务成本管理对于高校来说相对比较陌生。
四、高校财务成本管理的应对策略
（一）明确高校成本管理目标，指引学校财务发展
学校应考虑国家宏观经济情况、指导方针，结合自身办学特色，人才培养方向、社会服务属性等因素明确财务成本管理目标。同时高校的财务成本管理目标要符合自身总体发展战略规划的要求。学校还可借鉴企业成本管理目标，即利润最大化。但由于高校并不以盈利为目标，简单地以利润最大化作为成本管理目标显然不适合高等院校。学校可以考虑用学校自身办学特色对社会产生价值最大化作为成本管理目标。同时，学校应重视投入产出比，实现用较少投入获得最大的产出，开源节流，实现学校的可持续发展。
（二）多方位提升高校财务成本管理能力
根据成本管理的动态分布，可将其分为事前、事中、事后进行阶段有效管理。高校应通过事前准备、事中监督、事后分析进行全方位、全过程的成本管理，形成科学有效的财务成本管理体系，以提升高校财务管理能力。
1、建立预算编制体系，加强预算可执行性
在预算编制之前，高校应考虑对预期发生的经济活动进行可行性调查，并根据经济活动的特性利用目标成本法、本量利分析法等多种有效的计算方法对成本进行核算分析，待经济活动确认可行性后再编制预算。
高校的预算编制应考虑国内外经济环境、国家政策方针，并围绕学校总体发展战略规划等影响因素，结合经济业务实际情况进行编制;运用弹性预算、作业预算、零基预算和滚动预算等多种编制方法进行编制;引入专家审核机制，高校可考虑聘请具有相关行业专业背景的专家团队对预算初稿进行内部审核，增强预算的可实施性。确保高校的资金能够得到最优化的分配使用，加速学校发展。
2、建立健全高校管理会计制度
高校应根据《管理会计应用指引第300号——成本管理》、《政府会計制度》等政策，制定合乎高校自身发展情况的管理管理制度和管理框架，更好地指引和约束高校成本管理工作，提高管理效率，减少成本浪费。
3、提升高校成本日常管理能力
在日常财务工作中，学校应对所有经济业务活动的成本支出进行实时监控，确定其符合预算安排。定期对经济活动进行抽查，对不合理的成本支出进行干预;在保证业务活动正常有效地运行的同时，尽可能地在“事中”压缩成本。在经济活动结束后，应针对经济业务进行充分地分析和总结，量化其投入产出比，并将分析总结纳入数据库管理。
4、成立成本管理部门，增强高校财务人员队伍建设
高校应考虑根据学校办学规模设置财务成本管理岗位或部门。因财务成本管理对于高校来说属于新兴事物，学校可考虑从校外聘请相关管理人才。同时针对现有财务人员学校可以聘请相关业界专家对其进行专项业务培训，提升财务人员的专业素养;有条件的学校还可以组织财务人员到成本管理运用较成熟的企业进行实地调研，积累实操经验。
（三）增强学校财务信息化的建设
智能化的大数据信息平台能够帮助高校提升财务成本分析、控制、管理的能力。学校可根据财务成本管理的需要，组织各部门信息化管理人员梳理和优化现有数据资源，完善各个平台的功能性，并设计合理的对接方案，实现大数据的集中和共享，使学校的信息化建设更加完整，消除信息不对称的问题，做到信息无“暗角”，从而提高成本管理工作的效率和准确性，并通过信息平台量化成本管理过程。
在资金方面，学校可考虑在现有资金体量不变的情况下，压缩不合理的行政管理成本支出，用于学校信息化建设，提高学校的财务成本分析和管理能力，方便高校的各级管理者和决策者利用信息平台的分析事态结果进行决策。
（四）积极拓宽高校筹资渠道
高校应完善成本分担机制，多方式拓宽自身筹资渠道。完善政府、社会、学校相结合的共建机制，形成多元化投入;高校应积极与行业企业的联动，注重产学研成果转化，降低学校科研成本投入形成协调合作的有效机制;高校还应积极吸引社会捐赠扩大社会合作，健全社会支持长效机制，多渠道汇聚资金资源，增强自身发展能力。
（五）加大财务成本管理宣传力度，树立成本管理理念
财务成本管理不单单是财务部门一个部门的工作，它需要校内各职能部门、全体教职工的联动。高校的财务管理人员应向结合国家发展方针政策、学校战略发展目标等，用通俗易懂的语言向校级领导班子以及中层管理人员灌输成本管理的理念以及对于高校发展的作用，引起校领导和管理人员的足够重视，力争将成本管理纳入学校工作要点。
高校可利用座谈、宣讲等方式向全校教职工宣传成本管理理念。并充分利用校园网络、广播、校园电视等途径进行高频率地传播，加速全校员工树立成本管理的认识，使成本管理渗透到每一位教职工的日常工作中。
五、结论
综上所述，高校应结合自身办学特色，围绕学校战略发展目标，建立与自身发展相契合的财务成本管理模式，并不断进行完善，以求适应学校的经营发展。将有限的资源进行合理的分配，不断提升学校教育水平和科研能力，始终保持高校的优势竞争力，为学校的“双一流”建设提供坚实的财务保障。
参考文献：
[1]《教育部2017年度部门决算》教育部， http：//www.moe.gov.cn/srcsite/A05/s7499/201807/t20180720_343552.html.
[2] 董云芝.我国高等学校成本研究综 述[J].中国集体经济，2018 （19）：68-71.
[3]刘悦.高校成本管理的问题及对 策研究[J].全国商情（经济理论研究），2014（12）：65-66.
[4] 马莉.关于高校教育成本核算与成 本控制探讨[J].现代经济信息，2016（17）.
[5]《成本与管理会计》中信出版社，主编：吴革.
关键词：高等院校;成本管理
近年来，随着一流大学和一流学科建设不断推进，我国高等教育事业呈蓬勃发展势态，高校的财务管理工作也随之产生了新的挑战。学校应运用现代化的财务管理手段，将现有的资金体量进行最优化的配置，使其得到最大的使用效率，助力学校长期发展。因此，财务成本管理的探索对于高校的长期发展起到至关重要的作用。
一、 成本管理在高校应用的现状
现有的高校财务管理模式下，成本管理并未引起高校的足够重视，高校的日常财务管理以简单的核算工作为主。随着我国高等教育向大众普及的方向发展，高校的办学规模不断壮大，学生人数成阶梯式增长，高校财务的资金管理问题也逐渐显现，财务压力激增，高校这才意识到有效的成本管理对高校稳定发展的重要性。相关数据显示，科学合理的财务成本管理可帮助学校改善运营管理环境，提高学校抵御财务风险的能力，从而促进学校可持续性的发展。
二、成本的类别
我国高等院校每年的支出金额巨大，根据教育部2017年部门决算显示，教育部所属的75所高校的成本支出就高达2200余亿元。根据高校成本支出服务的对象不同，可大致将成本分为教学成本、科研成本、行政管理成本、其他成本。
（一）教学成本
教学成本主要用于核算高校为提供教学服务所产生的费用，是高校成本的主要组成部分。随着高校间的竞争越来越激烈，为保持自身的核心竞争力，各高等院校都非常重视其教师队伍的建设，不惜用高薪聘请海内外高层次人才、创新团队、学科领军人物;除此之外，高校还不间断地完善自有教育资源配置，利用教学管理模式优化、年轻教师教学能力培养、暑期学校建设等工作加强自身教育优势，这些都需要大量的资金投入，才能确保预期的效果。因此高校的教育成本成逐年攀升的态势。
（二）科研成本
近年来，随着“双一流”建设的逐步推进，高校越来越重视自身的科学研究水平建设和科研创新能力培养等工作。为更好地助力自身科研水平提升，各高校都在不同程度地加大了对科研资金的投入，因此科研成本占学校总体成本的比重也越来越大。
（三）行政管理成本
高校的正常运行离不开行政管理工作。高等院校的行政管理类支出有大幅度地减少。但高校仍存在行政人员超编、乱发津补贴、接待费用使用不规范等问题，造成管理成本浪费。因此高校行政管理成本有可下降的空间。
（四）其他成本
除上述三类成本，我们将高校发生的住房保障支出、基本建设支出、大项维修支出等都归集为其他成本。
三、高等院校财务成本管理存在的问题
（一）成本管理目标不明确
高校没有明确的成本管理目标可以应用。目前成本管理的研究领域普遍集中在企业的成本管理上。针对企业的成本管理，学者们早已给出了明确的成本管理目标，即 “利润最大化”或“股东利益最大化”。而高校属于非盈利性事业单位，主要的资金来源于无偿性的财政拨款，显然不单纯地适用利润最大化这一成本管理目标。
（二）高校财务成本管理能力不足
1.高校财务成本管理中的预算管理能力不足
预算管理工作作为成本管理的重要组成部分，近年来受到高等院校的重视，但并未达到预期效果。主要存在以下问题：一是高校预算可执行度不高，部门预算与校内预算无法有效衔接，内部资金的使用效率无法达到最优配置。造成这一问题的主要原因是校内各预算执行部门对于预算编制未能给予足够地重视，预算编制的随意性较大，没有进行充分有效地科学论证和事前分析，编制的预算可行性差;二是高校预算编制与学校总体发展战略规划脱节。预算编制时，高校普遍没有对接学校长期发展目标、近期国家政策变化、国内外影响因素异动等重要指标，造成预算的编制和学校的总体发展战略规划链接性不强。最后，预算编制方法单一。高校在编制部门预算时，普遍使用增量预算法，由于增量预算发是以上一期成本费用为基础，编制下一期预算，造成上一期无效成本支出数据会直接延续下来，造成不必要的资金浪费。
2.高校管理会计制度缺失
2019年以前，我国高等院校实施的会计核算准则是收付实现制，它无法真实反映学校资产负债情况，对高校的成本不能起到进行精确核算和管理的作用。
3.财务成本的日常管理容易被忽视
高校在财务工作中，没有形成良好的成本管理习惯。在日常工作中，没有对经济业务进行成本追踪和有效的成本控制。再来，经营活动结束后，高校也未对其进行成本核算，分析，总结。
4.成本管理岗位或部门缺失
高校没有设置财务成本管理岗位或部门。在企业财务管理中，会单独设置岗位甚至部门进行企业成本的控制和管理，而高等院校并未针对财务成本管理设立岗位或部门进行管理。其次，高等院校的财务工作人员主要承担的是财务核算工作，对于财务成本管理的相关专业知识了解甚少，也没有相关实操管理经验。
（三）高等院校资金来源单一
目前，我国高等院校主要的资金筹措方式主要以政府拨款、学费收入为主，自筹经费为辅，资金来源相对比较单一。随着我国高等教育事业的发展，政府拨款和学费收入早已无法满足高校日常运行的资金体量。高校也曾尝试以向银行贷款的、融资方式来弥补自有资金不足的情况，但由于高校的偿还能力不强、银行贷款利息较高等原因，造成高校的财务风险系数增高，抵御风险能力减弱。近年来，地方政府和教育部门对高等院校的新立项的贷款申请非常严格，高校大举利用金融融资进行发展的模式，一去不复返。 （四）高校财务管理智能化程度不足
现代化的成本管理手段离不开智能化大数据平台的支撑。近年来，高等院校相对比较重视信息化建设，但由于历史遗留问题较多，起步较晚，资金有限等原因一直无法达到预期水平。早期，高校信息化建设主要是高校内部各单位根据其工作需要自行设计研发使用，没有形成一个具有整体性、多方位的大数据平台。
（五）高校成本管理意识薄弱
财务成本管理在我国高校起步较晚，学校教职工没有树立相应的财务成本管理意识。高校的核心任务是是为社会培养和输送人才，学校工作重点自然落在学科建设、科研创新和社会影响力升级上，对成本管理没有给予足够的重视。由于高校长期以来按照事业单位进行管理，资金主要来源于国家无偿性的财政拨款，财务管理压力相对较小，因此财务成本管理对于高校来说相对比较陌生。
四、高校财务成本管理的应对策略
（一）明确高校成本管理目标，指引学校财务发展
学校应考虑国家宏观经济情况、指导方针，结合自身办学特色，人才培养方向、社会服务属性等因素明确财务成本管理目标。同时高校的财务成本管理目标要符合自身总体发展战略规划的要求。学校还可借鉴企业成本管理目标，即利润最大化。但由于高校并不以盈利为目标，简单地以利润最大化作为成本管理目标显然不适合高等院校。学校可以考虑用学校自身办学特色对社会产生价值最大化作为成本管理目标。同时，学校应重视投入产出比，实现用较少投入获得最大的产出，开源节流，实现学校的可持续发展。
（二）多方位提升高校财务成本管理能力
根据成本管理的动态分布，可将其分为事前、事中、事后进行阶段有效管理。高校应通过事前准备、事中监督、事后分析进行全方位、全过程的成本管理，形成科学有效的财务成本管理体系，以提升高校财务管理能力。
1、建立预算编制体系，加强预算可执行性
在预算编制之前，高校应考虑对预期发生的经济活动进行可行性调查，并根据经济活动的特性利用目标成本法、本量利分析法等多种有效的计算方法对成本进行核算分析，待经济活动确认可行性后再编制预算。
高校的预算编制应考虑国内外经济环境、国家政策方针，并围绕学校总体发展战略规划等影响因素，结合经济业务实际情况进行编制;运用弹性预算、作业预算、零基预算和滚动预算等多种编制方法进行编制;引入专家审核机制，高校可考虑聘请具有相关行业专业背景的专家团队对预算初稿进行内部审核，增强预算的可实施性。确保高校的资金能够得到最优化的分配使用，加速学校发展。
2、建立健全高校管理会计制度
高校应根据《管理会计应用指引第300号——成本管理》、《政府会計制度》等政策，制定合乎高校自身发展情况的管理管理制度和管理框架，更好地指引和约束高校成本管理工作，提高管理效率，减少成本浪费。
3、提升高校成本日常管理能力
在日常财务工作中，学校应对所有经济业务活动的成本支出进行实时监控，确定其符合预算安排。定期对经济活动进行抽查，对不合理的成本支出进行干预;在保证业务活动正常有效地运行的同时，尽可能地在“事中”压缩成本。在经济活动结束后，应针对经济业务进行充分地分析和总结，量化其投入产出比，并将分析总结纳入数据库管理。
4、成立成本管理部门，增强高校财务人员队伍建设
高校应考虑根据学校办学规模设置财务成本管理岗位或部门。因财务成本管理对于高校来说属于新兴事物，学校可考虑从校外聘请相关管理人才。同时针对现有财务人员学校可以聘请相关业界专家对其进行专项业务培训，提升财务人员的专业素养;有条件的学校还可以组织财务人员到成本管理运用较成熟的企业进行实地调研，积累实操经验。
（三）增强学校财务信息化的建设
智能化的大数据信息平台能够帮助高校提升财务成本分析、控制、管理的能力。学校可根据财务成本管理的需要，组织各部门信息化管理人员梳理和优化现有数据资源，完善各个平台的功能性，并设计合理的对接方案，实现大数据的集中和共享，使学校的信息化建设更加完整，消除信息不对称的问题，做到信息无“暗角”，从而提高成本管理工作的效率和准确性，并通过信息平台量化成本管理过程。
在资金方面，学校可考虑在现有资金体量不变的情况下，压缩不合理的行政管理成本支出，用于学校信息化建设，提高学校的财务成本分析和管理能力，方便高校的各级管理者和决策者利用信息平台的分析事态结果进行决策。
（四）积极拓宽高校筹资渠道
高校应完善成本分担机制，多方式拓宽自身筹资渠道。完善政府、社会、学校相结合的共建机制，形成多元化投入;高校应积极与行业企业的联动，注重产学研成果转化，降低学校科研成本投入形成协调合作的有效机制;高校还应积极吸引社会捐赠扩大社会合作，健全社会支持长效机制，多渠道汇聚资金资源，增强自身发展能力。
（五）加大财务成本管理宣传力度，树立成本管理理念
财务成本管理不单单是财务部门一个部门的工作，它需要校内各职能部门、全体教职工的联动。高校的财务管理人员应向结合国家发展方针政策、学校战略发展目标等，用通俗易懂的语言向校级领导班子以及中层管理人员灌输成本管理的理念以及对于高校发展的作用，引起校领导和管理人员的足够重视，力争将成本管理纳入学校工作要点。
高校可利用座谈、宣讲等方式向全校教职工宣传成本管理理念。并充分利用校园网络、广播、校园电视等途径进行高频率地传播，加速全校员工树立成本管理的认识，使成本管理渗透到每一位教职工的日常工作中。
五、结论
综上所述，高校应结合自身办学特色，围绕学校战略发展目标，建立与自身发展相契合的财务成本管理模式，并不断进行完善，以求适应学校的经营发展。将有限的资源进行合理的分配，不断提升学校教育水平和科研能力，始终保持高校的优势竞争力，为学校的“双一流”建设提供坚实的财务保障。
参考文献：
[1]《教育部2017年度部门决算》教育部， http：//www.moe.gov.cn/srcsite/A05/s7499/201807/t20180720_343552.html.
[2] 董云芝.我国高等学校成本研究综 述[J].中国集体经济，2018 （19）：68-71.
[3]刘悦.高校成本管理的问题及对 策研究[J].全国商情（经济理论研究），2014（12）：65-66.
[4] 马莉.关于高校教育成本核算与成 本控制探讨[J].现代经济信息，2016（17）.
[5]《成本与管理会计》中信出版社，主编：吴革.