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【摘要】 组织社会化是一个复杂的系统，它是工作者适应一个新工作或组织新角色的过程，对于组织和个人来说都具有重要的作用。而其中的新员工引导则是组织主动采取的以新进员工尽快适应组织环境为目的的组织社会化的重要手段。本文从新员工引导的方向、价值、方式入手，探讨了组织社会化策略在新员工引导中的应用及新员工引导管理体系对于组织社会化的作用。
【关键词】 组织社会化；新员工引导；新进员工；培训
新员工引导是组织促进新员工获得其成为组织成员所必需的态度、行为和知识的过程，是组织社会化理论在新员工层面的具体应用。组织社会化过程贯穿员工整个职业生涯，但由于新员工的特殊性，其组织社会化过程又具有自身特点。
一 、新员工引导的方向
1.新员工的期望
新员工在进入单位之初主要有三种期望：
1）获得应有的尊重。得到别人，尤其是与自己接触频繁的上司和同事们的认可、接受和重视。刚进入陌生环境的新员工，对此往往特别敏感，这不仅关系到新员工个人需要的满足，而且他们还会根据单位对他们个人是否热情、重视，推断单位对员工的总体认识，这对他们组织归属感的建立、巩固、深化影响甚大。
2）获得对环境和职务的了解。他们想要知道他们所进入的企业的性质、目标、宗旨、价值观，工作与生活的规范，工作部门、上司、同事的状况，自己所担任的职位的作用、地位、应尽的职责，可享受的权利等，这些信息将带给他们方向感、自尊，信心，减少无把握感[1]。
3）获得发展与成功的机会。新员工常有种矛盾的心理：一方面对未知的情况、未来的发展心中无底；但另一方面又怕被人轻视、忽略、长期“试用”、“锻炼”而不授以责任，没有发展提高、崭露头角的机会[2]。因此他们不仅需要关怀、鼓励、指导、支持，还需要信任、机会、目标。
2.组织的期望
新员工总是难以完全适应组织文化与岗位的要求，组织通过一系列引导活动，使新员工逐渐接受组织的价值观、行为规范，掌握岗位知识和技能，经过进入、投入、融入三个阶段，使员工完全融入组织的环境之中，降低员工的辞职的倾向，提高员工的工作效率和工作满意度，最终达成高的绩效。
二、 新员工引导的含义
新员工引导（new employee orientation）是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工（包括无经验的或转换工作、转换组织的人员）介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。一般而言，可以将新员工在入职的前6个月作为新员工引导的关键期[3]。
三、新员工引导的价值
新员工引导对于缓解员工压力，提升满意度和组织承诺水平，减少离职行为和培养潜在高绩效员工具有重要的作用。
1）加强企业文化渗透，促进员工组织社会化。引导计划的实施阶段是形成态度和影响员工的最佳时机。对新员工进行引导，有助于让他们学习组织所期望的工作态度、价值观和行为类型，使其尽快适应组织的环境。
2）降低现实冲击（reality shock）对新员工的影响，减少员工的紧张感和压力。Wanous(1992)认为新员工进入组织的初期，压力是进入组织四个阶段（招募、甄选、引导、社会化）中最高的，过高的压力会导致低的绩效。有效的新员工引导可以调解新员工的期望并提高员工的信心，加快新员工的适应过程。
3）提升组织承诺水平，构建良好人际关系。Klein和weaver(2000)通过研究证明引导与员工组织承诺具有内在的联系，并且意外地发现参加引导计划的员工之间能够建立较好的人际关系。
4）培养潜在高绩效员工。Arthur(1998)认为新员工在适应组织规则、接受组织的价值观和知晓组织对自己的期望前不可能关注工作绩效，新员工加入组织的初期其热情和动力处于最高峰，通过引导计划的实施，帮助员工获得信息并了解组织的期望，从而培养具有潛在高绩效的员工。
5）促进个人成长、优化组织氛围。新员工引导会促使新员工制定个人发展计划，并在行动中努力进取，这有利于其增强归属感，并激发动机、鼓励行为、提高土气、优化组织氛围。
四、新员工引导的主要方式
在企业进行新员工引导的实践中，经常使用的方式有：
1）印发《员工手册》；
2）集中讲解与培训；
3）实地参观；
4）座谈会；
5）设置指导人；
6）在职辅导（OJT）；
7）管理培训生计划；
8）沟通面谈与绩效反馈；
9）职业生涯规划辅导。
五、 组织社会化策略在新员工引导中的应用
1.新员工引导策略的阶段性侧重
如前所述，新员工的组织社会化过程包括预期、磨合和转变三个阶段。在这三个阶段中，组织的社会化策略应该各有侧重：
1）预期社会化阶段，企业应该提供给未来的员工真实的工作信息，员工进入企业后对工作的不满和离职与招聘和选拔过程中产生的不合理预期有关。
2）磨合阶段，员工的主要任务是尽快熟悉工作、接受适当的培训、了解公司的运作程序，如果此时企业的社会化策略偏重制度化的，即集体的、正式的、连续的、固定的、伴随的和剥夺的，将有利于员工减轻不确定感，对工作和企业充满信心，有利于他们对任务的掌握、对承担角色的认知、对社会关系的整合。
3）转变阶段，员工开始胜任工作并能建立起良好的社会关系，开始解决工作中的冲突，关注企业组织对其工作绩效的评估，并渴望了解组织内的职业生涯发展机会，此时他们更需要指导者，企业的社会化策略应该偏重个人化的，即个别的、非正式的、随机的、变化的、分离的和保留的，将有利于员工充分发挥自己的个性和潜能、灵活积极应对工作中的复杂事件。
2.新员工引导策略的岗位差别
在整个新进员工的组织社会化过程中，除考虑到组织社会化阶段的不同需要外，还要兼顾岗位需要。有些岗位需要员工的行为表现出相当的同一性，可采用以制度化的组织社会化为主的策略，而有些岗位需要员工的行为表现出独特性，其任务绩效很大程度上取决于创新能力，则可采用以个人化的组织社会化策略为主的策略。 3.新员工引导策略的个体差异
研究显示，新员工由于个体能力的差别和所获得的信息的完整性不同会影响组织社会化策略的效果。另外，实证研究也表明新员工过去的体验和个体成长需求强度也会影响个体调整适应组织的过程。所以，在制定新员工引导计划时要重视新员工的个体特点，根据不同的属性、成熟度采取不同的方法与策略。
六、 新员工引导的质量改进与收益
通过新员工引导活动的质量改进循环（图4－1），稳步提高新员工引导管理体系的运行效率，组织可以不断获得直接和间接两方面的收益：直接收益是指引导活动使新员工相关知识丰富、工作能力提高、工作态度改善，进而使新员工呈现出更高的综合绩效；间接收益是指由于引导活动对新员工个人的工作能力提高、工作内容改善和发展晋升等利益，促进公司内员工的竞争意识、从而提高士气，使组织富有活力，从而提高企业整体效益。
七、 新员工引导与培训发展、企业文化及管理的关系
1.新员工引导与培训发展
新员工引导作为一项重要的人力资源管理手段，在国内尚未有系统的研究与应用，大多都将其置于培训的范畴之中。其实，新员工引导与培训发展都是重要的人力资源开发工具，两者虽有交叉，但并不相同。新员工引导是一个系统的活动设计，培训是它的重要工具与手段之一。新员工引导的实质是促进组织成员的社会化过程，培训仅是促进社会化的方式之一，其他一些方式，比如潜移默化的企业文化渗透也可以导致新员工的组织社会化。
2.新员工引导要与企业文化协同
一方面，新员工引导计划的实施阶段是企业文化渗透的最佳时机。此时是员工和公司之间良好心理契约形成的重要阶段，完善的新员工引导可以明显增强员工对企业文化、价值观的认同，组织可以通过多种形式（如企业故事、特征语言、物质象征和员工活动等）有效传递企业文化。
另一方面，新员工引导的成效很大程度上受到企业文化特征的影响。当企业采用了与其企业文化不相符合的组织社会化策略时，引导目标便难于实现。
由于企业文化相对于新员工引导来说是前提变量，因此，企业开展新员工引导活动必须在明确企业文化类型的基础上确定符合企业文化要求的组织社会化策略，才能真正实现新员工引导目标。
一般而言，我们可以将企业文化简单分为如表4－1所示的两类：
企业文化有两种不同维度（发展型与经济型），组织的社会化策略也表现为两个维度（制度化与个体化），因此他们之间可能的关系如图4－2所示。不难分析，第Ⅰ、Ⅲ象限中企业文化与企业社会化新员工的取向是不相容的，第Ⅱ、Ⅳ象限中企业的社会化策略能够实现与企业文化的契合。所以，可以认为，企业文化的发展型－社会化策略的制度化以及企业文化的经济型－社会化策略的个性化这两种适配方式是符合企业实际，能够实现企业引导新员工目标的。
3.新员工引导管理体系促进组织能力的提升
一方面，组织的管理环境对新员工引导的效果有着重要影响。新员工引导策略不仅要适应组织文化特征，为了促进员工的主动社会化行为，组织还应该建立适合新员工学习与发展的管理环境，此时人力资源管理策略成为推动组织社会化的动因。只有管理规范、经营良好、能与员工一道发展的企业才能充分发挥人力资源的效用，维持组织和员工之间的良性互动。
另一方面，新员工引导对于企业的成功是至关重要的。员工通过引导机制知晓、行动和实现组织发展目标，与组织分享共同愿景来达成个人与组织的双赢。这样，员工就会发自内心地拥护组织的发展目标，最大限度激发工作热情，从而提升组织的能力（图4－3）。新员工引导不仅可以带来员工绩效提高的直接收益，还可以由于员工绩效提高而伴随的发展晋升利益的示范作用，促进公司内的竞争意识，从而提高士气与组织活力，改善企业整体效益。Misumi在研究比较了大量不同国家的企业成功案例之后指出，在更大的意义上，新员工引导还是一种激励因素，日本企业在员工引导方面往往投入大量的资源，并且在生产率和质量管理中获得了新员工引导的更大产出和收益。
八、 新员工引导的常见误区
第一，企业忽略新员工的第一感受；第二，参与引导的人员单一，仅局限于人力资源管理人员和新员工的直线领导，忽视组织高层、指导人和新员工同事在引导中的作用；第三，企业随意变更新员工的工种或工作内容；第四，新员工引导期设置时间太短或任务过满，结果造成信息过载，使新员工产生挫折感[32]；第五，只注重“技能”而不重视“态度”层面的引导；第六，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义或挑战性；第七，忽视成人学习特点与个体差异，新员工引导计划实施的手段单一；第八，忽视新员工与组织的互动和双向沟通。
参考文献
[1]龙立荣.员工手册制定和新员工引导.[授课PPT].武汉：华中科技大学管理学院，2004.
[2]滕宝红.如何进行员工培训.北京大学出版社，2004.
[3]Andrea，E.C..Newcomer and Organizational Socialization Tactics：An Interactionist Perspective.Human Resource Management Review，2000，（10）：453-473.
[4]魏成龙 等.现代管理中国化：以焦煤集团的管理实践为例.中国经济出版社，2009.
[5]冯常生.中国企业知识整合能力与绩效的关系，中州学刊，2009（05）.
[6]Saks, A. M.,& Ashforth, B. E. Socialization tactics and newcomer information acquisition. International Journal of Selection and Assessment, 1997b, 5: 48-61
[7]冯常生. GH集团新员工引导管理体系及其效果研究. 华中科技大学硕士研究生学位论文，2007.
[8]丁奕,杨锡宝.新员工引导管理方略. 商场现代化，2006（06）.
[9]冯常生.中国企业知识整合能力与绩效的关系.中州学刊，2009（05）.
[10]刘玲,杨杰. 新员工引导的内涵与策略解析.科技与管理，2008（09）.
[11]冯常生.授人以“鱼”不如授人以“渔”：教练技术在组织中的应用.决策探索，2006（09）：73－75.
作者简介：
冯常生，男，（1975.9-），河南大学工商管理学院副教授、硕士研究生导师，高级经济师、国际注册内部审计师（CIA）、注册高级咨询师，是国际注册内部审计师协会会员并同时担任多家企业董事、顾问，研究方向为组织行为与人力资源管理。
基金：本文是河南省软科学研究项目（项目编号：112400450320）的阶段性成果
（作者单位：河南大学工商管理學院）
【关键词】 组织社会化；新员工引导；新进员工；培训
新员工引导是组织促进新员工获得其成为组织成员所必需的态度、行为和知识的过程，是组织社会化理论在新员工层面的具体应用。组织社会化过程贯穿员工整个职业生涯，但由于新员工的特殊性，其组织社会化过程又具有自身特点。
一 、新员工引导的方向
1.新员工的期望
新员工在进入单位之初主要有三种期望：
1）获得应有的尊重。得到别人，尤其是与自己接触频繁的上司和同事们的认可、接受和重视。刚进入陌生环境的新员工，对此往往特别敏感，这不仅关系到新员工个人需要的满足，而且他们还会根据单位对他们个人是否热情、重视，推断单位对员工的总体认识，这对他们组织归属感的建立、巩固、深化影响甚大。
2）获得对环境和职务的了解。他们想要知道他们所进入的企业的性质、目标、宗旨、价值观，工作与生活的规范，工作部门、上司、同事的状况，自己所担任的职位的作用、地位、应尽的职责，可享受的权利等，这些信息将带给他们方向感、自尊，信心，减少无把握感[1]。
3）获得发展与成功的机会。新员工常有种矛盾的心理：一方面对未知的情况、未来的发展心中无底；但另一方面又怕被人轻视、忽略、长期“试用”、“锻炼”而不授以责任，没有发展提高、崭露头角的机会[2]。因此他们不仅需要关怀、鼓励、指导、支持，还需要信任、机会、目标。
2.组织的期望
新员工总是难以完全适应组织文化与岗位的要求，组织通过一系列引导活动，使新员工逐渐接受组织的价值观、行为规范，掌握岗位知识和技能，经过进入、投入、融入三个阶段，使员工完全融入组织的环境之中，降低员工的辞职的倾向，提高员工的工作效率和工作满意度，最终达成高的绩效。
二、 新员工引导的含义
新员工引导（new employee orientation）是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工（包括无经验的或转换工作、转换组织的人员）介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。一般而言，可以将新员工在入职的前6个月作为新员工引导的关键期[3]。
三、新员工引导的价值
新员工引导对于缓解员工压力，提升满意度和组织承诺水平，减少离职行为和培养潜在高绩效员工具有重要的作用。
1）加强企业文化渗透，促进员工组织社会化。引导计划的实施阶段是形成态度和影响员工的最佳时机。对新员工进行引导，有助于让他们学习组织所期望的工作态度、价值观和行为类型，使其尽快适应组织的环境。
2）降低现实冲击（reality shock）对新员工的影响，减少员工的紧张感和压力。Wanous(1992)认为新员工进入组织的初期，压力是进入组织四个阶段（招募、甄选、引导、社会化）中最高的，过高的压力会导致低的绩效。有效的新员工引导可以调解新员工的期望并提高员工的信心，加快新员工的适应过程。
3）提升组织承诺水平，构建良好人际关系。Klein和weaver(2000)通过研究证明引导与员工组织承诺具有内在的联系，并且意外地发现参加引导计划的员工之间能够建立较好的人际关系。
4）培养潜在高绩效员工。Arthur(1998)认为新员工在适应组织规则、接受组织的价值观和知晓组织对自己的期望前不可能关注工作绩效，新员工加入组织的初期其热情和动力处于最高峰，通过引导计划的实施，帮助员工获得信息并了解组织的期望，从而培养具有潛在高绩效的员工。
5）促进个人成长、优化组织氛围。新员工引导会促使新员工制定个人发展计划，并在行动中努力进取，这有利于其增强归属感，并激发动机、鼓励行为、提高土气、优化组织氛围。
四、新员工引导的主要方式
在企业进行新员工引导的实践中，经常使用的方式有：
1）印发《员工手册》；
2）集中讲解与培训；
3）实地参观；
4）座谈会；
5）设置指导人；
6）在职辅导（OJT）；
7）管理培训生计划；
8）沟通面谈与绩效反馈；
9）职业生涯规划辅导。
五、 组织社会化策略在新员工引导中的应用
1.新员工引导策略的阶段性侧重
如前所述，新员工的组织社会化过程包括预期、磨合和转变三个阶段。在这三个阶段中，组织的社会化策略应该各有侧重：
1）预期社会化阶段，企业应该提供给未来的员工真实的工作信息，员工进入企业后对工作的不满和离职与招聘和选拔过程中产生的不合理预期有关。
2）磨合阶段，员工的主要任务是尽快熟悉工作、接受适当的培训、了解公司的运作程序，如果此时企业的社会化策略偏重制度化的，即集体的、正式的、连续的、固定的、伴随的和剥夺的，将有利于员工减轻不确定感，对工作和企业充满信心，有利于他们对任务的掌握、对承担角色的认知、对社会关系的整合。
3）转变阶段，员工开始胜任工作并能建立起良好的社会关系，开始解决工作中的冲突，关注企业组织对其工作绩效的评估，并渴望了解组织内的职业生涯发展机会，此时他们更需要指导者，企业的社会化策略应该偏重个人化的，即个别的、非正式的、随机的、变化的、分离的和保留的，将有利于员工充分发挥自己的个性和潜能、灵活积极应对工作中的复杂事件。
2.新员工引导策略的岗位差别
在整个新进员工的组织社会化过程中，除考虑到组织社会化阶段的不同需要外，还要兼顾岗位需要。有些岗位需要员工的行为表现出相当的同一性，可采用以制度化的组织社会化为主的策略，而有些岗位需要员工的行为表现出独特性，其任务绩效很大程度上取决于创新能力，则可采用以个人化的组织社会化策略为主的策略。 3.新员工引导策略的个体差异
研究显示，新员工由于个体能力的差别和所获得的信息的完整性不同会影响组织社会化策略的效果。另外，实证研究也表明新员工过去的体验和个体成长需求强度也会影响个体调整适应组织的过程。所以，在制定新员工引导计划时要重视新员工的个体特点，根据不同的属性、成熟度采取不同的方法与策略。
六、 新员工引导的质量改进与收益
通过新员工引导活动的质量改进循环（图4－1），稳步提高新员工引导管理体系的运行效率，组织可以不断获得直接和间接两方面的收益：直接收益是指引导活动使新员工相关知识丰富、工作能力提高、工作态度改善，进而使新员工呈现出更高的综合绩效；间接收益是指由于引导活动对新员工个人的工作能力提高、工作内容改善和发展晋升等利益，促进公司内员工的竞争意识、从而提高士气，使组织富有活力，从而提高企业整体效益。
七、 新员工引导与培训发展、企业文化及管理的关系
1.新员工引导与培训发展
新员工引导作为一项重要的人力资源管理手段，在国内尚未有系统的研究与应用，大多都将其置于培训的范畴之中。其实，新员工引导与培训发展都是重要的人力资源开发工具，两者虽有交叉，但并不相同。新员工引导是一个系统的活动设计，培训是它的重要工具与手段之一。新员工引导的实质是促进组织成员的社会化过程，培训仅是促进社会化的方式之一，其他一些方式，比如潜移默化的企业文化渗透也可以导致新员工的组织社会化。
2.新员工引导要与企业文化协同
一方面，新员工引导计划的实施阶段是企业文化渗透的最佳时机。此时是员工和公司之间良好心理契约形成的重要阶段，完善的新员工引导可以明显增强员工对企业文化、价值观的认同，组织可以通过多种形式（如企业故事、特征语言、物质象征和员工活动等）有效传递企业文化。
另一方面，新员工引导的成效很大程度上受到企业文化特征的影响。当企业采用了与其企业文化不相符合的组织社会化策略时，引导目标便难于实现。
由于企业文化相对于新员工引导来说是前提变量，因此，企业开展新员工引导活动必须在明确企业文化类型的基础上确定符合企业文化要求的组织社会化策略，才能真正实现新员工引导目标。
一般而言，我们可以将企业文化简单分为如表4－1所示的两类：
企业文化有两种不同维度（发展型与经济型），组织的社会化策略也表现为两个维度（制度化与个体化），因此他们之间可能的关系如图4－2所示。不难分析，第Ⅰ、Ⅲ象限中企业文化与企业社会化新员工的取向是不相容的，第Ⅱ、Ⅳ象限中企业的社会化策略能够实现与企业文化的契合。所以，可以认为，企业文化的发展型－社会化策略的制度化以及企业文化的经济型－社会化策略的个性化这两种适配方式是符合企业实际，能够实现企业引导新员工目标的。
3.新员工引导管理体系促进组织能力的提升
一方面，组织的管理环境对新员工引导的效果有着重要影响。新员工引导策略不仅要适应组织文化特征，为了促进员工的主动社会化行为，组织还应该建立适合新员工学习与发展的管理环境，此时人力资源管理策略成为推动组织社会化的动因。只有管理规范、经营良好、能与员工一道发展的企业才能充分发挥人力资源的效用，维持组织和员工之间的良性互动。
另一方面，新员工引导对于企业的成功是至关重要的。员工通过引导机制知晓、行动和实现组织发展目标，与组织分享共同愿景来达成个人与组织的双赢。这样，员工就会发自内心地拥护组织的发展目标，最大限度激发工作热情，从而提升组织的能力（图4－3）。新员工引导不仅可以带来员工绩效提高的直接收益，还可以由于员工绩效提高而伴随的发展晋升利益的示范作用，促进公司内的竞争意识，从而提高士气与组织活力，改善企业整体效益。Misumi在研究比较了大量不同国家的企业成功案例之后指出，在更大的意义上，新员工引导还是一种激励因素，日本企业在员工引导方面往往投入大量的资源，并且在生产率和质量管理中获得了新员工引导的更大产出和收益。
八、 新员工引导的常见误区
第一，企业忽略新员工的第一感受；第二，参与引导的人员单一，仅局限于人力资源管理人员和新员工的直线领导，忽视组织高层、指导人和新员工同事在引导中的作用；第三，企业随意变更新员工的工种或工作内容；第四，新员工引导期设置时间太短或任务过满，结果造成信息过载，使新员工产生挫折感[32]；第五，只注重“技能”而不重视“态度”层面的引导；第六，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义或挑战性；第七，忽视成人学习特点与个体差异，新员工引导计划实施的手段单一；第八，忽视新员工与组织的互动和双向沟通。
参考文献
[1]龙立荣.员工手册制定和新员工引导.[授课PPT].武汉：华中科技大学管理学院，2004.
[2]滕宝红.如何进行员工培训.北京大学出版社，2004.
[3]Andrea，E.C..Newcomer and Organizational Socialization Tactics：An Interactionist Perspective.Human Resource Management Review，2000，（10）：453-473.
[4]魏成龙 等.现代管理中国化：以焦煤集团的管理实践为例.中国经济出版社，2009.
[5]冯常生.中国企业知识整合能力与绩效的关系，中州学刊，2009（05）.
[6]Saks, A. M.,& Ashforth, B. E. Socialization tactics and newcomer information acquisition. International Journal of Selection and Assessment, 1997b, 5: 48-61
[7]冯常生. GH集团新员工引导管理体系及其效果研究. 华中科技大学硕士研究生学位论文，2007.
[8]丁奕,杨锡宝.新员工引导管理方略. 商场现代化，2006（06）.
[9]冯常生.中国企业知识整合能力与绩效的关系.中州学刊，2009（05）.
[10]刘玲,杨杰. 新员工引导的内涵与策略解析.科技与管理，2008（09）.
[11]冯常生.授人以“鱼”不如授人以“渔”：教练技术在组织中的应用.决策探索，2006（09）：73－75.
作者简介：
冯常生，男，（1975.9-），河南大学工商管理学院副教授、硕士研究生导师，高级经济师、国际注册内部审计师（CIA）、注册高级咨询师，是国际注册内部审计师协会会员并同时担任多家企业董事、顾问，研究方向为组织行为与人力资源管理。
基金：本文是河南省软科学研究项目（项目编号：112400450320）的阶段性成果
（作者单位：河南大学工商管理學院）