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每年年底，A公司总经理陈总免不了为发放年底奖金伤脑筋。公司每年年底都发放额度较大的年终奖励，并且年终奖每年都以较快速度递增，成为公司薪酬支出很大的一部分。陈总发现，公司花了很多钱，但这些钱好像并没有达到激励员工的效果。所有员工都觉得年终奖多并且每年快速增长是理所当然的事情，甚至增长幅度不大，员工就会不满意。年终奖越来越成为公司负担，而不是激励员工的一个好手段。
A公司所遭遇的困境，其实就是激励因素变成了保健因素，从而失去原有的激励效果。现在很多企业常常让激励因素成为保健因素，因此也常常遭遇A公司陈总的困境。
在美国心理学家赫兹伯格看来，保健因素在于消极地维持现状，主要包括工作场所、薪水、工作保障、监督、人际关系、组织政策等；只有激励因素可激发员工工作意愿，产生自动自发的工作精神，这包括成就感、赏识（褒奖）、工作本身、责任、升迁、发展等。但是激励因素长期反复大量使用，就会变成一种组织惯性，变成员工的可预期福利，就容易变成保健因素。这与经济学里的边际效用递减规律不谋而合。
员工预期可以调适
激励对一个企业甚至任何一个组织都是非常重要的。人是一个企业成败的关键，而人是否被恰当地激励在某种意义上也就决定一个企业的胜负。陈总的当务之急就是解决激励失效问题。
陈总决定改变以往一贯的做法，采取一些新的措施。他先把公司的几个副总招到一起开会，公布说因金融危机等大环境影响，今年公司业绩不如往年理想，出现较大幅度下滑。考虑到环境恶化和竞争激烈原因，公司计划在年底前大规模裁员，以保证公司竞争力，要求各副总先思考裁员方案。陈总还要求各副总将公司遭遇到的困难通报给公司员工，并要求告知员工：如果公司业绩不佳，就可能启动裁员政策。陈总希望这样能造成全体员工共克时艰的公司氛围。
在接下来的两个月里，陈总发现公司所有员工工作状态有明显改善，都变得非常积极，工作完成得又快又好。公司业绩也因为所有员工状态的改变而有了明显改善。
到了年底，在公司年终大会上，陈总在总结一年工作之后宣布了两个决定：一是公司虽然面临困难，但会和所有员工共同努力去面对困难，公司决定不裁员；二是鉴于大家共同努力，公司业绩有了一定改善。为了给所有员工回报，在效益不是特别好的情况下，依然给所有员工发放去年三分之一的年终奖。
话音刚落，全场响起热烈持久的掌声。可以非常明显地感觉到，所有员工都非常兴奋。
这个方法告诉我们，在很多时候，激励中的资源（物质或精神）绝对值不是最重要的，甚至根本就不重要，重要的是公司的给予同员工预期之间的差异。当公司不能或不愿给出更多资源而又想达到激励员工目的时，降低员工预期就不失为一个好途径。
要想达到激励员工的目的，使员工非常满意是必须的。而什么是满意？满意和不满意就是一个人通过比较可感知的现实值和期望值，所形成的愉悦或失望的状态。现实值大于期望值，则员工非常满意。现实值等于期望值，则员工较满意；现实值小于期望值则员工不满意；所以当现实值不能或不愿增加时，降低期望值就成为唯一的出路。通过一定的手段和方法去降低期望值，再提供高于这个期望值的满足，从而使员工满意，并最终达成激励员工的效果，这就是反差式激励。
预期调适的依据
激励理论主要包括马斯洛的“需要层次论”、麦克里兰的“成就需要激励理论”。通过比较这些理论，我们发现，所有的内容激励理论都有异曲同工之妙，甚至可以在一张表里予以一定程度上的对应，只不过划分方法和研究重点不一样。我们还发现，所有的激励理论基本上都表明需求层次不是绝对的，是可以同时存在的，也是可以相互转化的。需求层次不仅不是完全按着从低到高顺序满足的，有时甚至还会因较高层次的需求一再受挫得不到满足而出现倒退趋势，改去追求低一层次的需求。
反差式激励把人们的需求拉回到低层次需求上，让他们为了实现低层次需求而努力，甚至还担心这个低层次需求也难以实现满足。在他们内心挣扎一段时间后，发现这个低层次需求完全可以满足，同时还能够部分地实现高层次需求。这使得员工感到超值回报，从而增加他们的激励，增加幸福感。虽然没有得到最好的结果，但是因为避免了更坏结果而庆幸，还因为部分实现了更高需求而沾沾自喜。
简单说反差式激励就是先负激励再正激励。激励一般分为正激励和负激励。正激励是指对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等，负激励是指当员工行为不符合组织目标或社会需要时，组织给予惩罚或批评，从而抑制这种行为的发生。在正激励资源有限难以实施、或者难以满足员工的期望值时，采用反差式激励也是一种激励办法。
例如：员工抱怨奖金太少，雇主说要裁员，员工就把期望值降低到保住岗位，不再期望奖金。过一段时间，雇主说：不裁员了。员工就会轻松。如果雇主说还能发点奖金，员工就会高兴。
事实上，我们最好不要将激励因素做成保健因素，而尽可能把保健因素做成激励因素。保健因素的偶尔使用也容易变成激励因素，稀缺的才是重要的。在物质极端匮乏年代，一个馒头对人的激励力量可能远远大于今天的手机激励。也就是说，方法使用得当，连一个馒头都可以成为最强的激励因素。
反差式激励的注意点
反差式激励的核心是降低员工的期望值，其背后的道理是员工的期望值是可以调适的，是可以管理的。因此，如何去管理和调适员工的期望值，并使其为员工所接受，就成为反差式激励成败的关键。反差式激励要做到以下几点：
第一，降低员工预期的理由，必须是客观的，是可与员工进行公开沟通的。名不正则言不顺，如果不能取得员工信任，则此方法必败无疑。对于员工来说，降低预期是一种人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通过沟通，使公司困境与员工困境实现捆绑效应，就能产生员工与公司共患难的氛围。
第二，降低员工预期只是反差式激励的一种手段，而不是其意图和目的，因此在实施过程中不存在隐瞒意图的必要。不要将反差式激励的实施变成一种欺瞒。组织内的任何欺瞒行为都会被员工知晓；虽然多是模糊知晓，而其效果更加可怕。我们在日常管理中看到的更多是这样一种故事：
A公司陈总把几个副总招到一起开会，公布说因金融危机等大环境的影响，今年公司业绩不如往年理想，出现较大幅度下滑。考虑到环境恶化和竞争激烈原因，公司计划年底之前大规模裁员，以保证公司竞争力，并要求各副总先思考裁员方案，但是要保密。结果各副总回去后将裁员意图背后通知给自己的亲信。这个消息迅速地在公司内部传开。这种做法虽然能实现暂时的激励效果，但公司文化也因此被破坏。
第三，在实施负激励的同时，应该让员工能感觉到正激励依然是可预期的。这可以解释末位淘汰法这种负激励有效的条件。末位淘汰法只有被放置在反差式激励的结构中，才可能有效，即正激励的可预期性是末位淘汰法有效的条件。
第四，反差式激励的使用必须注意范围和频率。这种激励的方法并不是在什么时候都适用。对人而言，很多事物都是边际效益递减的，反差式激励也不例外。偶尔使用效果很好，但若大范围、频繁使用，则员工就会疲倦，就会反感。因此，反差式激励只能是低频次、小范围使用。
第五，反差式激励的负激励不能超越员工的心理承受底线。反差式激励要先负激励，再正激励。否则不是反差式激励。
反差式激励扩展开来，不仅仅可以用在员工激励上，对大部分利益相关者都可以用这一方法去激励。对客户，承诺得少一点，做得多一点，则客户满意度就会很高。反过来，承诺得很多，只要有一点没有做到位，哪怕你其实做得比别人又多又好，客户还是会觉得很不满意。对合作伙伴，谈判时艰苦一点，苛刻一点，然后在实际合作过程中稍微宽松一点，合作伙伴就会非常满意。甚至是对相关的领导，反差式激励原理也是适用的。对领导承诺得少一点，降低他对你的期望值，然后交出一份令人满意的答卷，领导对你的满意度也可能会越来越高。
还有其他的相关利益者，道理都是一样的。
（作者为清华大学经济管理学院教授）
A公司所遭遇的困境，其实就是激励因素变成了保健因素，从而失去原有的激励效果。现在很多企业常常让激励因素成为保健因素，因此也常常遭遇A公司陈总的困境。
在美国心理学家赫兹伯格看来，保健因素在于消极地维持现状，主要包括工作场所、薪水、工作保障、监督、人际关系、组织政策等；只有激励因素可激发员工工作意愿，产生自动自发的工作精神，这包括成就感、赏识（褒奖）、工作本身、责任、升迁、发展等。但是激励因素长期反复大量使用，就会变成一种组织惯性，变成员工的可预期福利，就容易变成保健因素。这与经济学里的边际效用递减规律不谋而合。
员工预期可以调适
激励对一个企业甚至任何一个组织都是非常重要的。人是一个企业成败的关键，而人是否被恰当地激励在某种意义上也就决定一个企业的胜负。陈总的当务之急就是解决激励失效问题。
陈总决定改变以往一贯的做法，采取一些新的措施。他先把公司的几个副总招到一起开会，公布说因金融危机等大环境影响，今年公司业绩不如往年理想，出现较大幅度下滑。考虑到环境恶化和竞争激烈原因，公司计划在年底前大规模裁员，以保证公司竞争力，要求各副总先思考裁员方案。陈总还要求各副总将公司遭遇到的困难通报给公司员工，并要求告知员工：如果公司业绩不佳，就可能启动裁员政策。陈总希望这样能造成全体员工共克时艰的公司氛围。
在接下来的两个月里，陈总发现公司所有员工工作状态有明显改善，都变得非常积极，工作完成得又快又好。公司业绩也因为所有员工状态的改变而有了明显改善。
到了年底，在公司年终大会上，陈总在总结一年工作之后宣布了两个决定：一是公司虽然面临困难，但会和所有员工共同努力去面对困难，公司决定不裁员；二是鉴于大家共同努力，公司业绩有了一定改善。为了给所有员工回报，在效益不是特别好的情况下，依然给所有员工发放去年三分之一的年终奖。
话音刚落，全场响起热烈持久的掌声。可以非常明显地感觉到，所有员工都非常兴奋。
这个方法告诉我们，在很多时候，激励中的资源（物质或精神）绝对值不是最重要的，甚至根本就不重要，重要的是公司的给予同员工预期之间的差异。当公司不能或不愿给出更多资源而又想达到激励员工目的时，降低员工预期就不失为一个好途径。
要想达到激励员工的目的，使员工非常满意是必须的。而什么是满意？满意和不满意就是一个人通过比较可感知的现实值和期望值，所形成的愉悦或失望的状态。现实值大于期望值，则员工非常满意。现实值等于期望值，则员工较满意；现实值小于期望值则员工不满意；所以当现实值不能或不愿增加时，降低期望值就成为唯一的出路。通过一定的手段和方法去降低期望值，再提供高于这个期望值的满足，从而使员工满意，并最终达成激励员工的效果，这就是反差式激励。
预期调适的依据
激励理论主要包括马斯洛的“需要层次论”、麦克里兰的“成就需要激励理论”。通过比较这些理论，我们发现，所有的内容激励理论都有异曲同工之妙，甚至可以在一张表里予以一定程度上的对应，只不过划分方法和研究重点不一样。我们还发现，所有的激励理论基本上都表明需求层次不是绝对的，是可以同时存在的，也是可以相互转化的。需求层次不仅不是完全按着从低到高顺序满足的，有时甚至还会因较高层次的需求一再受挫得不到满足而出现倒退趋势，改去追求低一层次的需求。
反差式激励把人们的需求拉回到低层次需求上，让他们为了实现低层次需求而努力，甚至还担心这个低层次需求也难以实现满足。在他们内心挣扎一段时间后，发现这个低层次需求完全可以满足，同时还能够部分地实现高层次需求。这使得员工感到超值回报，从而增加他们的激励，增加幸福感。虽然没有得到最好的结果，但是因为避免了更坏结果而庆幸，还因为部分实现了更高需求而沾沾自喜。
简单说反差式激励就是先负激励再正激励。激励一般分为正激励和负激励。正激励是指对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等，负激励是指当员工行为不符合组织目标或社会需要时，组织给予惩罚或批评，从而抑制这种行为的发生。在正激励资源有限难以实施、或者难以满足员工的期望值时，采用反差式激励也是一种激励办法。
例如：员工抱怨奖金太少，雇主说要裁员，员工就把期望值降低到保住岗位，不再期望奖金。过一段时间，雇主说：不裁员了。员工就会轻松。如果雇主说还能发点奖金，员工就会高兴。
事实上，我们最好不要将激励因素做成保健因素，而尽可能把保健因素做成激励因素。保健因素的偶尔使用也容易变成激励因素，稀缺的才是重要的。在物质极端匮乏年代，一个馒头对人的激励力量可能远远大于今天的手机激励。也就是说，方法使用得当，连一个馒头都可以成为最强的激励因素。
反差式激励的注意点
反差式激励的核心是降低员工的期望值，其背后的道理是员工的期望值是可以调适的，是可以管理的。因此，如何去管理和调适员工的期望值，并使其为员工所接受，就成为反差式激励成败的关键。反差式激励要做到以下几点：
第一，降低员工预期的理由，必须是客观的，是可与员工进行公开沟通的。名不正则言不顺，如果不能取得员工信任，则此方法必败无疑。对于员工来说，降低预期是一种人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通过沟通，使公司困境与员工困境实现捆绑效应，就能产生员工与公司共患难的氛围。
第二，降低员工预期只是反差式激励的一种手段，而不是其意图和目的，因此在实施过程中不存在隐瞒意图的必要。不要将反差式激励的实施变成一种欺瞒。组织内的任何欺瞒行为都会被员工知晓；虽然多是模糊知晓，而其效果更加可怕。我们在日常管理中看到的更多是这样一种故事：
A公司陈总把几个副总招到一起开会，公布说因金融危机等大环境的影响，今年公司业绩不如往年理想，出现较大幅度下滑。考虑到环境恶化和竞争激烈原因，公司计划年底之前大规模裁员，以保证公司竞争力，并要求各副总先思考裁员方案，但是要保密。结果各副总回去后将裁员意图背后通知给自己的亲信。这个消息迅速地在公司内部传开。这种做法虽然能实现暂时的激励效果，但公司文化也因此被破坏。
第三，在实施负激励的同时，应该让员工能感觉到正激励依然是可预期的。这可以解释末位淘汰法这种负激励有效的条件。末位淘汰法只有被放置在反差式激励的结构中，才可能有效，即正激励的可预期性是末位淘汰法有效的条件。
第四，反差式激励的使用必须注意范围和频率。这种激励的方法并不是在什么时候都适用。对人而言，很多事物都是边际效益递减的，反差式激励也不例外。偶尔使用效果很好，但若大范围、频繁使用，则员工就会疲倦，就会反感。因此，反差式激励只能是低频次、小范围使用。
第五，反差式激励的负激励不能超越员工的心理承受底线。反差式激励要先负激励，再正激励。否则不是反差式激励。
反差式激励扩展开来，不仅仅可以用在员工激励上，对大部分利益相关者都可以用这一方法去激励。对客户，承诺得少一点，做得多一点，则客户满意度就会很高。反过来，承诺得很多，只要有一点没有做到位，哪怕你其实做得比别人又多又好，客户还是会觉得很不满意。对合作伙伴，谈判时艰苦一点，苛刻一点，然后在实际合作过程中稍微宽松一点，合作伙伴就会非常满意。甚至是对相关的领导，反差式激励原理也是适用的。对领导承诺得少一点，降低他对你的期望值，然后交出一份令人满意的答卷，领导对你的满意度也可能会越来越高。
还有其他的相关利益者，道理都是一样的。
（作者为清华大学经济管理学院教授）