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摘要：文章以苏州汽车客运集团有限公司的发展实践为例，深入研究传统道路客运企业通过资产重组与合作战略，实现做大做强的发展规律。有60多年历史的江苏苏汽集团，在2001年改制以来的十几年中，通过实施该战略，实现了跨越式发展。论文阐述了资产重组与合作战略的内涵，指出它是规模经济、范围经济和网络经济理论在道路客运业发展中的体现，是贯彻国务院《中华人民共和国道路运输条例》规定的“国家鼓励道路运输企业实行规模化、集约化经营”核心发展政策的主要途径。论文总结了苏汽集团实施资产重组合作战略三步走的过程；引用典型案例论证了对中小客运企业的兼并重组、对个体车主的收购以及与优势骨干客运企业的强强合作的成功经验。得出资产重组与合作战略适合传统道路客运企业采用的结论，具有推广价值。
关键词：传统客运企业；规模化集约化经营；资产重组；中巴车收购；战略合作
一、 引言
江苏苏州汽车客运集团有限公司（以下简称苏汽集团）作为传统道路客运企业之一，有着60多年的历史。改制以来的10年，企业资产总规模从2001年的4.85亿元增加到2010年的30.64亿元；企业总利润从273万元增加到3.56亿元；营运客车从978辆增加到4 805辆；员工数从3 300名增加到11 647名。2010年之后，连续四年被评为“中国道路运输百强诚信企业”第一名。苏汽集团用自己的行动和业绩成功回答了传统运输企业的发展问题。
笔者作为企业改革的参与者，通过实践总结和理论研究，认为资产重组与合作是企业改制后需要采用的关键性战略。现将研究心得与业内同行交流，期冀对民族道路客运事业的发展有所裨益。
二、 资产重组合作的实践简介与理论解析
1. 实践简介。苏汽集团在贯彻资产重组与合作战略中，采取了“三圈一扇”发展步骤：
第一步，重点营造苏州紧密联合圈。就是通过资产重组、兼并联营、中巴车收购等措施，全面整合大苏州（即包括苏州城区及下属的5个县级市）的客运市场，营造发展基地。这一步于2006年基本完成，苏汽成为苏州最大的客运企业，其市场覆盖了苏州7个城区及5个县级市。
第二步，有效发展苏、锡、常、通紧密同盟圈。这一步也以苏、锡、常、通四强（苏州汽车客运集团有限公司、无锡客运有限公司、常州公路运输集团有限公司、南通汽运实业集团有限公司）于2009年联合投资成立“江苏大运交通运输股份有限公司”（简称“江苏大运”）为标志基本实现。
第三步，构建华东松散圈，形成以苏南为基地的向西、北、南方向发展的扇面态势。以“江苏大运”为主体，向苏中和苏北及长江中游发展，成功兼并了江苏中、北部的兴化、姜堰、宿迁地区的道路旅客运输骨干企业。
2. 概念解析。资产重组和战略合作实际上是两个不同的概念，本论文之所以将它们列为同一战略，主要是因为二者关系紧密、相伴实施，达到最好的发展效果。
所谓资产，是指一切可以利用并为企业带来收益的资源，它不仅包括企业的经济资源，也包括人力资源和组织资源。所谓资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体，以产权为纽带，对企业资产的分布状态和资产的权利进行重新组合的过程，其本质是实现对各种生产要素新的优化配置，资产重组的类别包括收购兼并、股权转让、资产剥离和资产置换等。这几种资产重组方式，在苏汽集团的发展过程中都有应用。
所谓企业间的战略合作，就是从长远和全局出发，以共同的利益为基础，以实现效益为目标，通过共同投资、资源共享、市场开拓、战略合作等手段开展的经济活动。战略合作类别按合作企业的数量划分主要有一对一合作、一对多合作和多元体合作。在实践中，苏汽集团对三种方式都有成功采用，例如，本文前述的苏锡常通四强的合作，就是多元体合作，它实现了资源的共享和优势互补，结成了实力强劲的苏南道路客运大网络。
3. 资产重组与合作的理论依据。资产重组与合作战略的最基本的理论依据是规模化、集约化经营理论。规模经济是指在既定的客观环境及技术条件下，随着生产规模的逐渐增大，单位产品的平均成本不断下降的现象。集约化的“集”就是指集合人力、物力、财力、管理等要素资源，进行统一配置优化组合；集约化的“约”是指以节俭、约束、高效为价值取向的活动。资产重组与合作的直接结果就是企业规模的扩大和对生产要素的优化配置。
作为道路运输行业的主体法规，国务院颁布的《中华人民共和国道路运输条例》第六条规定：“国家鼓励道路运输企业实行规模化、集约化经营”，它是当前道路运输业的核心发展政策，而资产重组和合作则是企业做大做强的主要途径。
三、 在苏州地区的资产重组与战略合作
1. 对中小客运企业的资产重组与合作案例。
（1）案例1：常熟长途汽车客运公司。该公司于2003年10月1日由苏汽集团常熟分公司与常熟市交通客运有限责任公司两家专业运输企业进行资产重组后成立。此前，两公司相互争夺客源，陷入恶性竞争，双方优势都不能充分发挥。经过多次磋商，形成以下共识：
①整合思路。双方分别提供各自经营的从常熟市出发的跨县、市际、省际中长途道路客运班线，共同组建常熟长途汽车客运公司，由苏汽控股，常熟市交通客运有限责任公司参股。双方分别提供各自经营的常熟市境内的客运班线，共同组建常熟市城乡公交公司，由常熟市交通客运有限责任公司控股，苏汽参股。
②股比确定。以参与资产重组企业的运输能力、经营效益和营运客车价值三个要素为依据，分别计算确定两股东在新公司的股权，三项要素所占的权值比各为5：3：2。
股权=运输能力×0.5 经营效益×0.3 客车价值×0.2。其中，运输能力即当时正开行路牌的座位公里；经营效益=承包标的 公营车收益；客车价值由第三方会计公司评估确定。
③注册资本、出资比例和出资方式。确定常熟长途汽车客运有限公司注册资本为1 000万元人民币，其中苏汽出资600万元，占总股本的60%；常熟市交通客运有限责任公司出资400万元，占总股本的40%。 （2）对外重组，实现规模化、集约化经营。江苏大运先后与兴化顺达汽车运输有限公司、姜堰瑞骠汽车运输有限公司实施重组，双方优势相结合，使车辆装备、客运站场焕然一新，服务质量和经营水平大为提高，对苏中客运规模化、集约化经营起到了示范作用。
（3）调整经营结构，实施“多元化根据地式”合作。江苏大运根据道路运输业特点，实施多元化全面合作，第一，从长远发展出发，将合作推广到客运场站、公交、农村客运、出租、旅游客运、驾培、物流等多元化领域，整合产业链，向规模型和综合型方向发展。形成稳固“根据地”。第二，利用四强的网络优势和管理优势，推进成熟线路的公车公营模式改造。形成江苏大运南京、上海、苏州、无锡、常州、南通等地客运干线公车公营网络一体化服务，促进了客运业的升级转型。
3. 走向省外、跨区发展。第三步是走出省外、跨区发展。择机向长江中游和中原地区发展，形成以苏南为基地的向西、北、南方向发展的扇面态势，构建全国性道路客运大网络。2013年4月和河南宛运集团的资产重组合作，标志着在实现梦想的征途上迈出坚实的一步。
宛运、大运两企业的合作，是道路客运企业转变发展方式，实现跨省强强联合的成功范例。通过合作，宛运集团引进先进的管理理念和资金，构建南阳综合交通运输体系。一是整合道路运输资源。用2年～3年时间，推进客运班线公司化改造，实现集约化、规模化经营；逐步实现城乡道路客运一体化。形成“大交通”运输体系。二是加快场站建设。将南阳中心站改建为多运输方式的立体交通、无缝衔接的客运枢纽站。三是发展现代物流业。建设集信息发布、城市配送、货运代理、甩挂运输、仓储、分类包装、车辆维修保养等功能于一体的大型物流园区，实现传统货运向现代物流转型发展。四是优化发展辅助业务，提升汽车维修、驾驶员培训等相关业务的竞争力。
五、 研究结论
论文研究了传统道路客运企业在由计划经济向市场经济的转制阶段，为了谋求发展应当采取的一项重要战略--资产重组与合作。认为它是规模经济、范围经济和网络经济理论在道路运输业发展中的体现。
十几年来，苏汽集团实施资产重组与合作战略走过了三个阶段，第一阶段对苏州地区的中小客运企业和个体车主进行资产重组与合作，打好发展基地；第二阶段营造苏南道路客运联盟，实现强强合作，构建紧密型区域客运网络；第三阶段立足苏南、跨出省界、挺进中原，构建全国性道路客运大网络。目前，第一和第二阶段的目标已基本实现，第三阶段也有了突破。实践证明，10年来苏汽集团执行资产重组与合作战略是成功的。
资产重组与合作战略是对《中华人民共和国道路运输条例》提出的实现道路运输事业集约化和规模化经营政策的具体落实，是对交通运输部提出的道路运输结构调整的具体落实，是实现打造五十到六十个全国性跨省跨区大型优势骨干道路运输企业目标的主要途径。
事实证明 ，该战略很适合传统道路客运企业的采用，具有推广价值。
参考文献：
1. 丁爱民.江苏省公路客运业集业集团集约化经营模式探微.改革与开放，2004，（12）.
2. 徐同.规模企业经营如何规范化集约化.交通企业管理，2002，（1）：10-11.
3. 刘孔杰.高速公路快速客运集约化经营.交通世界，2005，（2-3）.
4. 江永贝，林建良.客运集约化走过十年.运输经理世界，2006，（5）.
基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目（项目号：10YJC790340）。
作者简介：郗恩崇，长安大学经济与管理学院教授、博士生导师，中国交通教育研究会专家委员会委员，英国利兹大学访问学者；单建华，长安大学经济与管理学院博士生。
收稿日期：2014-04-21。
关键词：传统客运企业；规模化集约化经营；资产重组；中巴车收购；战略合作
一、 引言
江苏苏州汽车客运集团有限公司（以下简称苏汽集团）作为传统道路客运企业之一，有着60多年的历史。改制以来的10年，企业资产总规模从2001年的4.85亿元增加到2010年的30.64亿元；企业总利润从273万元增加到3.56亿元；营运客车从978辆增加到4 805辆；员工数从3 300名增加到11 647名。2010年之后，连续四年被评为“中国道路运输百强诚信企业”第一名。苏汽集团用自己的行动和业绩成功回答了传统运输企业的发展问题。
笔者作为企业改革的参与者，通过实践总结和理论研究，认为资产重组与合作是企业改制后需要采用的关键性战略。现将研究心得与业内同行交流，期冀对民族道路客运事业的发展有所裨益。
二、 资产重组合作的实践简介与理论解析
1. 实践简介。苏汽集团在贯彻资产重组与合作战略中，采取了“三圈一扇”发展步骤：
第一步，重点营造苏州紧密联合圈。就是通过资产重组、兼并联营、中巴车收购等措施，全面整合大苏州（即包括苏州城区及下属的5个县级市）的客运市场，营造发展基地。这一步于2006年基本完成，苏汽成为苏州最大的客运企业，其市场覆盖了苏州7个城区及5个县级市。
第二步，有效发展苏、锡、常、通紧密同盟圈。这一步也以苏、锡、常、通四强（苏州汽车客运集团有限公司、无锡客运有限公司、常州公路运输集团有限公司、南通汽运实业集团有限公司）于2009年联合投资成立“江苏大运交通运输股份有限公司”（简称“江苏大运”）为标志基本实现。
第三步，构建华东松散圈，形成以苏南为基地的向西、北、南方向发展的扇面态势。以“江苏大运”为主体，向苏中和苏北及长江中游发展，成功兼并了江苏中、北部的兴化、姜堰、宿迁地区的道路旅客运输骨干企业。
2. 概念解析。资产重组和战略合作实际上是两个不同的概念，本论文之所以将它们列为同一战略，主要是因为二者关系紧密、相伴实施，达到最好的发展效果。
所谓资产，是指一切可以利用并为企业带来收益的资源，它不仅包括企业的经济资源，也包括人力资源和组织资源。所谓资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体，以产权为纽带，对企业资产的分布状态和资产的权利进行重新组合的过程，其本质是实现对各种生产要素新的优化配置，资产重组的类别包括收购兼并、股权转让、资产剥离和资产置换等。这几种资产重组方式，在苏汽集团的发展过程中都有应用。
所谓企业间的战略合作，就是从长远和全局出发，以共同的利益为基础，以实现效益为目标，通过共同投资、资源共享、市场开拓、战略合作等手段开展的经济活动。战略合作类别按合作企业的数量划分主要有一对一合作、一对多合作和多元体合作。在实践中，苏汽集团对三种方式都有成功采用，例如，本文前述的苏锡常通四强的合作，就是多元体合作，它实现了资源的共享和优势互补，结成了实力强劲的苏南道路客运大网络。
3. 资产重组与合作的理论依据。资产重组与合作战略的最基本的理论依据是规模化、集约化经营理论。规模经济是指在既定的客观环境及技术条件下，随着生产规模的逐渐增大，单位产品的平均成本不断下降的现象。集约化的“集”就是指集合人力、物力、财力、管理等要素资源，进行统一配置优化组合；集约化的“约”是指以节俭、约束、高效为价值取向的活动。资产重组与合作的直接结果就是企业规模的扩大和对生产要素的优化配置。
作为道路运输行业的主体法规，国务院颁布的《中华人民共和国道路运输条例》第六条规定：“国家鼓励道路运输企业实行规模化、集约化经营”，它是当前道路运输业的核心发展政策，而资产重组和合作则是企业做大做强的主要途径。
三、 在苏州地区的资产重组与战略合作
1. 对中小客运企业的资产重组与合作案例。
（1）案例1：常熟长途汽车客运公司。该公司于2003年10月1日由苏汽集团常熟分公司与常熟市交通客运有限责任公司两家专业运输企业进行资产重组后成立。此前，两公司相互争夺客源，陷入恶性竞争，双方优势都不能充分发挥。经过多次磋商，形成以下共识：
①整合思路。双方分别提供各自经营的从常熟市出发的跨县、市际、省际中长途道路客运班线，共同组建常熟长途汽车客运公司，由苏汽控股，常熟市交通客运有限责任公司参股。双方分别提供各自经营的常熟市境内的客运班线，共同组建常熟市城乡公交公司，由常熟市交通客运有限责任公司控股，苏汽参股。
②股比确定。以参与资产重组企业的运输能力、经营效益和营运客车价值三个要素为依据，分别计算确定两股东在新公司的股权，三项要素所占的权值比各为5：3：2。
股权=运输能力×0.5 经营效益×0.3 客车价值×0.2。其中，运输能力即当时正开行路牌的座位公里；经营效益=承包标的 公营车收益；客车价值由第三方会计公司评估确定。
③注册资本、出资比例和出资方式。确定常熟长途汽车客运有限公司注册资本为1 000万元人民币，其中苏汽出资600万元，占总股本的60%；常熟市交通客运有限责任公司出资400万元，占总股本的40%。 （2）对外重组，实现规模化、集约化经营。江苏大运先后与兴化顺达汽车运输有限公司、姜堰瑞骠汽车运输有限公司实施重组，双方优势相结合，使车辆装备、客运站场焕然一新，服务质量和经营水平大为提高，对苏中客运规模化、集约化经营起到了示范作用。
（3）调整经营结构，实施“多元化根据地式”合作。江苏大运根据道路运输业特点，实施多元化全面合作，第一，从长远发展出发，将合作推广到客运场站、公交、农村客运、出租、旅游客运、驾培、物流等多元化领域，整合产业链，向规模型和综合型方向发展。形成稳固“根据地”。第二，利用四强的网络优势和管理优势，推进成熟线路的公车公营模式改造。形成江苏大运南京、上海、苏州、无锡、常州、南通等地客运干线公车公营网络一体化服务，促进了客运业的升级转型。
3. 走向省外、跨区发展。第三步是走出省外、跨区发展。择机向长江中游和中原地区发展，形成以苏南为基地的向西、北、南方向发展的扇面态势，构建全国性道路客运大网络。2013年4月和河南宛运集团的资产重组合作，标志着在实现梦想的征途上迈出坚实的一步。
宛运、大运两企业的合作，是道路客运企业转变发展方式，实现跨省强强联合的成功范例。通过合作，宛运集团引进先进的管理理念和资金，构建南阳综合交通运输体系。一是整合道路运输资源。用2年～3年时间，推进客运班线公司化改造，实现集约化、规模化经营；逐步实现城乡道路客运一体化。形成“大交通”运输体系。二是加快场站建设。将南阳中心站改建为多运输方式的立体交通、无缝衔接的客运枢纽站。三是发展现代物流业。建设集信息发布、城市配送、货运代理、甩挂运输、仓储、分类包装、车辆维修保养等功能于一体的大型物流园区，实现传统货运向现代物流转型发展。四是优化发展辅助业务，提升汽车维修、驾驶员培训等相关业务的竞争力。
五、 研究结论
论文研究了传统道路客运企业在由计划经济向市场经济的转制阶段，为了谋求发展应当采取的一项重要战略--资产重组与合作。认为它是规模经济、范围经济和网络经济理论在道路运输业发展中的体现。
十几年来，苏汽集团实施资产重组与合作战略走过了三个阶段，第一阶段对苏州地区的中小客运企业和个体车主进行资产重组与合作，打好发展基地；第二阶段营造苏南道路客运联盟，实现强强合作，构建紧密型区域客运网络；第三阶段立足苏南、跨出省界、挺进中原，构建全国性道路客运大网络。目前，第一和第二阶段的目标已基本实现，第三阶段也有了突破。实践证明，10年来苏汽集团执行资产重组与合作战略是成功的。
资产重组与合作战略是对《中华人民共和国道路运输条例》提出的实现道路运输事业集约化和规模化经营政策的具体落实，是对交通运输部提出的道路运输结构调整的具体落实，是实现打造五十到六十个全国性跨省跨区大型优势骨干道路运输企业目标的主要途径。
事实证明 ，该战略很适合传统道路客运企业的采用，具有推广价值。
参考文献：
1. 丁爱民.江苏省公路客运业集业集团集约化经营模式探微.改革与开放，2004，（12）.
2. 徐同.规模企业经营如何规范化集约化.交通企业管理，2002，（1）：10-11.
3. 刘孔杰.高速公路快速客运集约化经营.交通世界，2005，（2-3）.
4. 江永贝，林建良.客运集约化走过十年.运输经理世界，2006，（5）.
基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目（项目号：10YJC790340）。
作者简介：郗恩崇，长安大学经济与管理学院教授、博士生导师，中国交通教育研究会专家委员会委员，英国利兹大学访问学者；单建华，长安大学经济与管理学院博士生。
收稿日期：2014-04-21。