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［摘要］文章通过对高校办学人力资源各类成本分析，提出围绕人力资源成本管理，从高校人力资源的组织流程再造、培育核心人才、推行人力资源外包、建立节约型人力资源管理、加强组织文化建设等方面实施高校组织经营策略。
［关键词］高校 人力资源 成本 组织经营 策略
［作者简介］奚昕（1969- ），女，安徽滁州人，滁州学院人事处副处长，高级经济师，研究方向为人力资源管理。（安徽 滁州 239000 ）
［基金项目］本文系安徽省教育厅重点教研项目“加入WTO后高校教育教学资源开发管理模式研究”（项目编号：JYXM2003058）的研究成果之一，安徽省教育厅人文社科项目“教学型高校教师绩效管理模式研究”（项目编号：2008sk356）的阶段性研究成果。
［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2008）17-0034-02
由国家投资设立的高校是公益事业型的教育组织，与企业追求利润最大化目标不同，社会效益是高校组织追求的首要目标，其次是办学成本与经济效益。随着高等教育市场的激烈竞争及教育体制改革的深化，高校作为教育产业中的经济主体或代理主体，其组织经营活动的理念为越来越多的人所接受。但受计划经济影响，公立高校的经营更侧重于校内外资金和公有资产的筹措运作，而对内部人力资源经营管理则关注较少，这有悖于现代经济理论与实践注重人力资源价值、倡导以人为本的理念。对高校办学人力资源成本的组织经营理念与策略的研究应受到学校管理者乃至相关政府部门更多的关注。
一、人力资源及其管理
人力资源泛指能够推动社会经济发展，能为社会创造物质和精神财富的体力劳动者与脑力劳动者的总称，可分为：基础层—人力资源，关键层—人才资源，核心层—智力资源。人力资源具有生物性、社会性、能动性、时效性和再生性等特征，核心人力资源还具有稀缺性、不可替代性、难于模仿性和战略性。
人力资源管理是对人力资源的获取、维护、运用与发展的全部管理过程与活动，其重点是人才资源，方向是智力资源。它通过人力和人才资源的培训、开发、激励，使蕴藏在人体中的智力资源转变为智力资本，并通过创造性活动转化为组织资本。人力资源管理的理念、模式、方法等完全区别于传统的人事管理，并与单纯的业务与技术管理活动相分离，根据组织战略制定人力资源管理战略，通过建立人力资源规划、开发、运用与管理系统，协助组织经营、实现组织目标、提高组织的核心竞争力。
二、高校办学的人力资源成本
从经济学角度看，组织的经营管理活动必须遵循成本与效益原则，收益决定于成本，成本决定于价格。高校办学的人力资源也不例外，办学成本与效益取决于参与高校组织经营的人力资源价值及其收益。人力资源成本包括取得人力资源的使用权，提高和维持人力资源的使用价值、保障人力资源丧失其使用价值时的生存权及为管理与开发人力资源使用价值而付出的总代价。提高办学效益的关键是处理好人力资源成本与效益、投入与投资等关系，树立成本管理思想。高校人力资源成本分以下几类：
（一）取得成本
指高校招聘、录用及安置员工所发生的费用。招聘成本是吸引和选择高校需要的内部或外部人力资源的支出，包括招聘和选择合适的员工而发生的相关费用，如广告宣传、业务代理、会议差旅、招聘组织管理，以及测试、筛选、评议等选拔环节的支出，被选拔人员的岗位、学识、技能越高，选拔成本越高。录用成本是高校为取得聘用员工的合法使用权而发生的费用，如录取手续费、调动及搬迁补偿等。安置成本是使新员工胜任工作而进行的教育、培训、管理等相关费用。
（二）使用成本
指在使用、管理员工过程中发生的费用。其主要有维持、保障、奖励及调剂等成本。维持成本是保证员工维持智力、体力生产与再生产所需的费用，即员工的工资、奖金、福利等薪酬。保障成本是保障员工在暂时或长期失去使用价值时的生存权而支付的费用，如医疗、养老、失业等保险。奖励成本是为激励员工发挥更大作用而对其超额劳动或特别贡献所支付的奖金，如超工作量、创新性等奖励。调剂成本是调剂员工的工作与生活节奏，满足更高层次需求所支付的费用，如带薪学术假、在职疗养、改善工作生活环境等。
（三）开发成本
是提高员工现岗位的学识水平和工作技能，增加人力资本价值，满足个人与组织未来发展需要而支付的费用，主要有在职培训及脱产培训等成本。在职培训成本是为员工具备完成特定岗位或任务需要或提高员工工作效率及胜任力而实施的培训支出，如新员工岗前培训、低效率工作代价、专业技能培训、继续教育等费用。脱产培训成本是安排员工一段时间内脱离工作岗位接受学历提高、进修深造等发生的成本，包括受训职工脱产期间的工资、福利、与培训相关的所有费用。
（四）离职成本
由于员工计划外离开高校而带来的损失，包括离职补偿、离职低效率及空职成本等。离职补偿成本是由于员工的离开，高校按政策必须给予的相关补偿，如一次性的补偿金、辞退费、安置费等。离职前低效率成本是由于员工离开高校前本人工作效率低下及给周围员工带来的工作、心理方面的负面影响等。空职成本指因员工离岗而造成职位空缺，并可能直接影响某项工作或任务的完成进度，给组织带来一定的损失。
三、高校人力资源的组织经营策略
（一）实施人力资源再造，优化组织结构
在高等教育大众化与特色化进程中，面对外界办学形势和环境的变化，高校的办学目标与定位应随之改变，其必须实施类似于企业的业务流程重组（BPR）。在分析外部机遇与挑战、内部优势与劣势的基础上，对高校的组织结构、业务流程、人才培养、学科专业建设等各方面进行深入思考和再设计，全面整合和改造现有办学资源。高校人力资源再造必须适应由于组织结构调整、办学目标及定位改变而带来的管理思想、工作内容与方式等变化，以及利益和资源的重新分配。
1.构建具有高校特色的人力资源柔性管理的组织基础。改造高校管理系统，使组织结构进一步扁平化，加强组织管理的标准化设计、专业化运作及内部规章制度等重新构建，培育组织系统的核心能力，快速主动地应对外部环境条件及内部办学需求的变化。
2.构建具有灵活性和竞争性的人力资源管理体系，适应新的工作内容和业务流程。学校一方面要将人力资源战略与本校的总体战略有机结合，通过人事、分配、后勤等改革，加强人力资源成本管理与控制，提高用人效益；另一方面要加强人员与岗位的分类管理，突出关键岗位，削减冗余人员，通过员工职业生涯规划、教育培训、绩效考核、全面激励、团队构建等提高员工的参与度与满意度，提高员工整体工作质量和效率，吸引并留住核心人才。
3.整合人力资源及相关结构。高校人力资源再造必须以适应学校当前和未来的发展需要为基础，改造并优化内部人力资源结构。整合对象主要是专业技术及管理人员，并引导学术团队、教学团队和管理团队的构建以发挥其功效。在积极培育、有效保持内部核心人才及其核心能力的同时有效吸纳外部人力资源及管理方法，建设一支专兼结合、优势互补、柔性管理的员工队伍。此外，应加快人力资源信息化进程。高校人力资源再造必须体现“运用信息技术处理常规的事务工作”，将人事工作中常规、重复的程序进一步流程化、标准化，借助管理信息技术及管理信息系统改造或重塑高校人力资源业务流程，使人力资源部门集中精力从事战略性、高附加值的工作。
（二）培育核心人力资源，形成高校竞争优势
高校当前发展呈现特色化、多元化、竞争性等趋势，办学特色是高校生存与发展的重要理由。办学特色可体现在某些学科领域具有自己的优势，或富有特色的教育思想与办学理念，或与众不同的校风教风、人才队伍、特色管理等。高校的特色与竞争力多来自于办学理念、科学定位、发展战略、合理的学科梯队、良好的政策环境、先进的组织文化等多种因素，而最终必将归结到人的因素。因此，培育高校核心竞争力必须从人力资源入手。
根据管理学的“二八定律”，一个组织通常是20%的员工创造了80%的效益，这20%的员工就是组织的核心人力资源，组织间的竞争取决于是否拥有、用好并留住核心人力资源。注重人力资源成本管理的高校应围绕学校发展、学科专业建设，选准20%的核心人才作为重要的资源进行投资并实施有效的经营管理。高校核心人力资源队伍建设可主要采取以下措施：一是加强对核心人力资源的资本投资，采取各种措施吸引人才、培养人才，通过适量扩大核心人才储备基数，增强人才的整体实力和竞争力。二是合理引进并配置人才资源，优化队伍结构，注重能力建设，提高人才与学校发展需求的匹配度。三是为人才提供良好的工作、学习和生活环境，营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的组织氛围，完善人力资源管理与开发政策体系，建立健全规范、科学的人才使用、流动、激励、评价、保障等制度，以能力和业绩为导向，确保人才价值的有效发挥。四是引导人才“非认知型技能”的培养，发挥人才的综合效能。
（三）推行人力资源外包，创新管理方式
当代管理大师彼德·德鲁克曾指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”随着市场竞争加剧、组织重构、流程再造等重大变革，人力资源外包已成为企业人力资源管理的策略之一。人力资源外包指集中精力从事重要、核心的人力资源管理工作，而将一些不太重要、较繁琐或程序性较强的事务委托给外界专业管理服务机构的一种人力资源管理模式。
高校人力资源外包是降低管理成本、提升办学品质与效率而聚焦人力资源的策略。高校人力资源管理可分为行政服务、职能管理、宏观战略三个层面。行政服务层面是与人事政策对应的操作层面的基础工作，如普通员工的招聘、培训、信息统计、薪酬发放等。职能管理层面是根据职能分工而承担的协调控制类工作，如开发培训、绩效考核、薪酬设计及员工关系等管理。宏观战略层面主要指组织变革与发展、组织结构设计、人力资源战略规划、管理体系建设等战略管理内容。高校人力资源最适宜外包的应是行政服务层面，即人力资源管理中不创造价值或价值增值不大的活动。首先，可以将职工养老、医疗、住房等保险福利、员工纳税、专业培训、业务评估等委托社会专业机构办理，将教学、科研及管理中非骨干及服务性人员进行人事代理、人才租赁、劳务派遣等形式的外包，人事及档案关系存放校外，按需择优聘入。其次，可以将高校仍从事的非公益性、服务类活动，如物业、卫生、绿化、保安、物资采购等纳入社会化管理范围，推进后勤社会化。通过人力资源外包，高校人力资源管理从事务性向战略兼战术性转变，从低层次、重复性事务中“解脱”，专注于人力资源战略、员工职业发展、人才开发、制度建设等更有价值的方面，从而降低人力成本，提高管理效率，发挥高校的核心竞争力。
（四）建立节约型人力资源管理，促进高校可持续发展
高校节约型人力资源管理在建设节约型社会的今天更具时代意义。市场经济要求对经济活动中的一切资源投入进行经济计量、货币反映等成本核算，人力资源也不例外。市场经济中的人才竞争必须围绕市场规则和价值规律，以人的素质、能力、绩效等确定价值。高校节约型人力资源管理至少表现在两方面：一是根据高校人力资源需求的多元化目标，改善员工结构，并恰如其分地引进人力、智力；二是在高校内部构建吸引、培养、用好人才的制度环境和组织氛围，加强员工的成本管理和价值管理，注重人力资本保值、增值。
建设高校节约型人力资源管理，一是应正确认识人性本质，尊重市场经济规律和市场交易原则，体现不同类别高校对人力资源的不同需求。在人才引进与保留、内部分配和激励时，正确认识“经济人”“社会人”“复杂人”等观点，既认同人才的经济价值，更倡导物质、精神、工作等全面激励，根据个体需求的差异实施不同的激励。二是转变用人观念，注重使用实用型人才。我们要改变唯“高学历、高职称”论，避免用人上的“高消费”，善于发现、培养、使用高技能的实用型人才；树立“大人才观”，对一些特别需要又因条件限制无法引进的人才，采用“人事代理”“人才租赁”等办法共享人力资源，节约用人成本。三是加强人力资源的科学管理，合理配置人力、智力资源。人力资源管理决策者首先要摸清内部人才状况，掌握现有员工的知识结构和专业分布，再根据学校发展战略及学科建设规划，将现有人力资源合理配置、充分使用。四是善于获取对本校发展起关键作用且适合本组织文化的人才并激发其潜能，促进学校和个人的共同发展，同时避免内部人才的二次流失，降低再次招聘、录用、培训等成本。此外，应注重盘活内部人力资源存量，合理规划使用。高校人力资源开发的立足点是挖掘现有员工潜力，发挥人力资源配置的效益，做到“事得其人、人尽其才、才尽其用”。
（五）加强组织文化建设，促进科学的文化管理
近十年来，国内高等教育发展迅速，高校的硬件建设、师生规模、办学条件发生了巨大变化，但管理落后的局面仍然存在，尤其是管理理念、模式、方法及组织文化建设等。高校组织文化建设与人力资源管理现代化进程密切相关。高校应在继承优良传统的基础上培育体现当前和未来高等教育发展趋势的现代大学精神，构建反映办学特色、管理风格的现代大学制度，创立并发展各具特色的组织文化，对人才加以激励和凝聚。
以培养人才、科学研究、服务社会为目标的高校，必须确立人才是第一战略资源的理念，凝练科学管理与文化管理的现代大学制度，建立适应高校发展的人力资源管理与开发机制。另外，高校要把人力资源管理与培育组织文化相结合，把组织文化的核心内容融入员工思想中，体现在价值判断上，并形成自觉的行动，使人力资源管理与组织文化建设相匹配。一是高校要将价值观、道德标准、行为规则与选人、用人标准相结合。在内部及外部招聘录用过程中进行严格、一致的筛选、培训，形成对高校文化的认同。二是将高校的文化内涵落实在职工培训开发、职业发展、组织文化建设、员工关系管理等方面。在人力资源开发活动中，将高校的核心价值观传达给员工并影响员工的行为。三是将组织文化建设的目标体系融入员工的过程管理。将价值观、道德准则等内容注入考核、评价员工业绩的综合指标体系中，在“德、能、勤、绩”等各方面反映组织文化的内涵和导向，加强对“德”的量化考核，强化高校价值观的引导作用。四是将和谐作为高校人力资源管理与开发中的一项基本准则，在健康伦理观的指导下构建和谐社会、和谐校园。此外，建设好网络化、全员参与的校园文化沟通机制，使高校价值观、道德标准、行为准则随时随地上传下达，从员工心灵深处产生共鸣，自觉接受并落实到日常言行中，通过激励、凝聚和整合人力资源，形成高校人力资源的核心竞争优势。
［参考文献］
［1］廖泉文.人力资源管理(第二版)［M］.北京：高等教育出版社，2003.
［2］吴剑平，等.试论大学管理模式与世界一流大学建设［J］.清华大学教育研究，2004（2）.
［3］周春燕.基于科学发展观的高校人力资源管理研究［J］.江苏大学学报（高教研究版），2006（1）.
［4］陈加奎，李鑫.人力资源管理流程再造［J］.中国人力资源开发，2004（7）.
［5］徐方.人力资源成本的全面描述［J］.农村金融研究，2003（6）.
［6］张晔林，陈万明. 人力资源外包探讨［J］.南京农业大学学报（社科版），2004（3）.
［关键词］高校 人力资源 成本 组织经营 策略
［作者简介］奚昕（1969- ），女，安徽滁州人，滁州学院人事处副处长，高级经济师，研究方向为人力资源管理。（安徽 滁州 239000 ）
［基金项目］本文系安徽省教育厅重点教研项目“加入WTO后高校教育教学资源开发管理模式研究”（项目编号：JYXM2003058）的研究成果之一，安徽省教育厅人文社科项目“教学型高校教师绩效管理模式研究”（项目编号：2008sk356）的阶段性研究成果。
［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2008）17-0034-02
由国家投资设立的高校是公益事业型的教育组织，与企业追求利润最大化目标不同，社会效益是高校组织追求的首要目标，其次是办学成本与经济效益。随着高等教育市场的激烈竞争及教育体制改革的深化，高校作为教育产业中的经济主体或代理主体，其组织经营活动的理念为越来越多的人所接受。但受计划经济影响，公立高校的经营更侧重于校内外资金和公有资产的筹措运作，而对内部人力资源经营管理则关注较少，这有悖于现代经济理论与实践注重人力资源价值、倡导以人为本的理念。对高校办学人力资源成本的组织经营理念与策略的研究应受到学校管理者乃至相关政府部门更多的关注。
一、人力资源及其管理
人力资源泛指能够推动社会经济发展，能为社会创造物质和精神财富的体力劳动者与脑力劳动者的总称，可分为：基础层—人力资源，关键层—人才资源，核心层—智力资源。人力资源具有生物性、社会性、能动性、时效性和再生性等特征，核心人力资源还具有稀缺性、不可替代性、难于模仿性和战略性。
人力资源管理是对人力资源的获取、维护、运用与发展的全部管理过程与活动，其重点是人才资源，方向是智力资源。它通过人力和人才资源的培训、开发、激励，使蕴藏在人体中的智力资源转变为智力资本，并通过创造性活动转化为组织资本。人力资源管理的理念、模式、方法等完全区别于传统的人事管理，并与单纯的业务与技术管理活动相分离，根据组织战略制定人力资源管理战略，通过建立人力资源规划、开发、运用与管理系统，协助组织经营、实现组织目标、提高组织的核心竞争力。
二、高校办学的人力资源成本
从经济学角度看，组织的经营管理活动必须遵循成本与效益原则，收益决定于成本，成本决定于价格。高校办学的人力资源也不例外，办学成本与效益取决于参与高校组织经营的人力资源价值及其收益。人力资源成本包括取得人力资源的使用权，提高和维持人力资源的使用价值、保障人力资源丧失其使用价值时的生存权及为管理与开发人力资源使用价值而付出的总代价。提高办学效益的关键是处理好人力资源成本与效益、投入与投资等关系，树立成本管理思想。高校人力资源成本分以下几类：
（一）取得成本
指高校招聘、录用及安置员工所发生的费用。招聘成本是吸引和选择高校需要的内部或外部人力资源的支出，包括招聘和选择合适的员工而发生的相关费用，如广告宣传、业务代理、会议差旅、招聘组织管理，以及测试、筛选、评议等选拔环节的支出，被选拔人员的岗位、学识、技能越高，选拔成本越高。录用成本是高校为取得聘用员工的合法使用权而发生的费用，如录取手续费、调动及搬迁补偿等。安置成本是使新员工胜任工作而进行的教育、培训、管理等相关费用。
（二）使用成本
指在使用、管理员工过程中发生的费用。其主要有维持、保障、奖励及调剂等成本。维持成本是保证员工维持智力、体力生产与再生产所需的费用，即员工的工资、奖金、福利等薪酬。保障成本是保障员工在暂时或长期失去使用价值时的生存权而支付的费用，如医疗、养老、失业等保险。奖励成本是为激励员工发挥更大作用而对其超额劳动或特别贡献所支付的奖金，如超工作量、创新性等奖励。调剂成本是调剂员工的工作与生活节奏，满足更高层次需求所支付的费用，如带薪学术假、在职疗养、改善工作生活环境等。
（三）开发成本
是提高员工现岗位的学识水平和工作技能，增加人力资本价值，满足个人与组织未来发展需要而支付的费用，主要有在职培训及脱产培训等成本。在职培训成本是为员工具备完成特定岗位或任务需要或提高员工工作效率及胜任力而实施的培训支出，如新员工岗前培训、低效率工作代价、专业技能培训、继续教育等费用。脱产培训成本是安排员工一段时间内脱离工作岗位接受学历提高、进修深造等发生的成本，包括受训职工脱产期间的工资、福利、与培训相关的所有费用。
（四）离职成本
由于员工计划外离开高校而带来的损失，包括离职补偿、离职低效率及空职成本等。离职补偿成本是由于员工的离开，高校按政策必须给予的相关补偿，如一次性的补偿金、辞退费、安置费等。离职前低效率成本是由于员工离开高校前本人工作效率低下及给周围员工带来的工作、心理方面的负面影响等。空职成本指因员工离岗而造成职位空缺，并可能直接影响某项工作或任务的完成进度，给组织带来一定的损失。
三、高校人力资源的组织经营策略
（一）实施人力资源再造，优化组织结构
在高等教育大众化与特色化进程中，面对外界办学形势和环境的变化，高校的办学目标与定位应随之改变，其必须实施类似于企业的业务流程重组（BPR）。在分析外部机遇与挑战、内部优势与劣势的基础上，对高校的组织结构、业务流程、人才培养、学科专业建设等各方面进行深入思考和再设计，全面整合和改造现有办学资源。高校人力资源再造必须适应由于组织结构调整、办学目标及定位改变而带来的管理思想、工作内容与方式等变化，以及利益和资源的重新分配。
1.构建具有高校特色的人力资源柔性管理的组织基础。改造高校管理系统，使组织结构进一步扁平化，加强组织管理的标准化设计、专业化运作及内部规章制度等重新构建，培育组织系统的核心能力，快速主动地应对外部环境条件及内部办学需求的变化。
2.构建具有灵活性和竞争性的人力资源管理体系，适应新的工作内容和业务流程。学校一方面要将人力资源战略与本校的总体战略有机结合，通过人事、分配、后勤等改革，加强人力资源成本管理与控制，提高用人效益；另一方面要加强人员与岗位的分类管理，突出关键岗位，削减冗余人员，通过员工职业生涯规划、教育培训、绩效考核、全面激励、团队构建等提高员工的参与度与满意度，提高员工整体工作质量和效率，吸引并留住核心人才。
3.整合人力资源及相关结构。高校人力资源再造必须以适应学校当前和未来的发展需要为基础，改造并优化内部人力资源结构。整合对象主要是专业技术及管理人员，并引导学术团队、教学团队和管理团队的构建以发挥其功效。在积极培育、有效保持内部核心人才及其核心能力的同时有效吸纳外部人力资源及管理方法，建设一支专兼结合、优势互补、柔性管理的员工队伍。此外，应加快人力资源信息化进程。高校人力资源再造必须体现“运用信息技术处理常规的事务工作”，将人事工作中常规、重复的程序进一步流程化、标准化，借助管理信息技术及管理信息系统改造或重塑高校人力资源业务流程，使人力资源部门集中精力从事战略性、高附加值的工作。
（二）培育核心人力资源，形成高校竞争优势
高校当前发展呈现特色化、多元化、竞争性等趋势，办学特色是高校生存与发展的重要理由。办学特色可体现在某些学科领域具有自己的优势，或富有特色的教育思想与办学理念，或与众不同的校风教风、人才队伍、特色管理等。高校的特色与竞争力多来自于办学理念、科学定位、发展战略、合理的学科梯队、良好的政策环境、先进的组织文化等多种因素，而最终必将归结到人的因素。因此，培育高校核心竞争力必须从人力资源入手。
根据管理学的“二八定律”，一个组织通常是20%的员工创造了80%的效益，这20%的员工就是组织的核心人力资源，组织间的竞争取决于是否拥有、用好并留住核心人力资源。注重人力资源成本管理的高校应围绕学校发展、学科专业建设，选准20%的核心人才作为重要的资源进行投资并实施有效的经营管理。高校核心人力资源队伍建设可主要采取以下措施：一是加强对核心人力资源的资本投资，采取各种措施吸引人才、培养人才，通过适量扩大核心人才储备基数，增强人才的整体实力和竞争力。二是合理引进并配置人才资源，优化队伍结构，注重能力建设，提高人才与学校发展需求的匹配度。三是为人才提供良好的工作、学习和生活环境，营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的组织氛围，完善人力资源管理与开发政策体系，建立健全规范、科学的人才使用、流动、激励、评价、保障等制度，以能力和业绩为导向，确保人才价值的有效发挥。四是引导人才“非认知型技能”的培养，发挥人才的综合效能。
（三）推行人力资源外包，创新管理方式
当代管理大师彼德·德鲁克曾指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”随着市场竞争加剧、组织重构、流程再造等重大变革，人力资源外包已成为企业人力资源管理的策略之一。人力资源外包指集中精力从事重要、核心的人力资源管理工作，而将一些不太重要、较繁琐或程序性较强的事务委托给外界专业管理服务机构的一种人力资源管理模式。
高校人力资源外包是降低管理成本、提升办学品质与效率而聚焦人力资源的策略。高校人力资源管理可分为行政服务、职能管理、宏观战略三个层面。行政服务层面是与人事政策对应的操作层面的基础工作，如普通员工的招聘、培训、信息统计、薪酬发放等。职能管理层面是根据职能分工而承担的协调控制类工作，如开发培训、绩效考核、薪酬设计及员工关系等管理。宏观战略层面主要指组织变革与发展、组织结构设计、人力资源战略规划、管理体系建设等战略管理内容。高校人力资源最适宜外包的应是行政服务层面，即人力资源管理中不创造价值或价值增值不大的活动。首先，可以将职工养老、医疗、住房等保险福利、员工纳税、专业培训、业务评估等委托社会专业机构办理，将教学、科研及管理中非骨干及服务性人员进行人事代理、人才租赁、劳务派遣等形式的外包，人事及档案关系存放校外，按需择优聘入。其次，可以将高校仍从事的非公益性、服务类活动，如物业、卫生、绿化、保安、物资采购等纳入社会化管理范围，推进后勤社会化。通过人力资源外包，高校人力资源管理从事务性向战略兼战术性转变，从低层次、重复性事务中“解脱”，专注于人力资源战略、员工职业发展、人才开发、制度建设等更有价值的方面，从而降低人力成本，提高管理效率，发挥高校的核心竞争力。
（四）建立节约型人力资源管理，促进高校可持续发展
高校节约型人力资源管理在建设节约型社会的今天更具时代意义。市场经济要求对经济活动中的一切资源投入进行经济计量、货币反映等成本核算，人力资源也不例外。市场经济中的人才竞争必须围绕市场规则和价值规律，以人的素质、能力、绩效等确定价值。高校节约型人力资源管理至少表现在两方面：一是根据高校人力资源需求的多元化目标，改善员工结构，并恰如其分地引进人力、智力；二是在高校内部构建吸引、培养、用好人才的制度环境和组织氛围，加强员工的成本管理和价值管理，注重人力资本保值、增值。
建设高校节约型人力资源管理，一是应正确认识人性本质，尊重市场经济规律和市场交易原则，体现不同类别高校对人力资源的不同需求。在人才引进与保留、内部分配和激励时，正确认识“经济人”“社会人”“复杂人”等观点，既认同人才的经济价值，更倡导物质、精神、工作等全面激励，根据个体需求的差异实施不同的激励。二是转变用人观念，注重使用实用型人才。我们要改变唯“高学历、高职称”论，避免用人上的“高消费”，善于发现、培养、使用高技能的实用型人才；树立“大人才观”，对一些特别需要又因条件限制无法引进的人才，采用“人事代理”“人才租赁”等办法共享人力资源，节约用人成本。三是加强人力资源的科学管理，合理配置人力、智力资源。人力资源管理决策者首先要摸清内部人才状况，掌握现有员工的知识结构和专业分布，再根据学校发展战略及学科建设规划，将现有人力资源合理配置、充分使用。四是善于获取对本校发展起关键作用且适合本组织文化的人才并激发其潜能，促进学校和个人的共同发展，同时避免内部人才的二次流失，降低再次招聘、录用、培训等成本。此外，应注重盘活内部人力资源存量，合理规划使用。高校人力资源开发的立足点是挖掘现有员工潜力，发挥人力资源配置的效益，做到“事得其人、人尽其才、才尽其用”。
（五）加强组织文化建设，促进科学的文化管理
近十年来，国内高等教育发展迅速，高校的硬件建设、师生规模、办学条件发生了巨大变化，但管理落后的局面仍然存在，尤其是管理理念、模式、方法及组织文化建设等。高校组织文化建设与人力资源管理现代化进程密切相关。高校应在继承优良传统的基础上培育体现当前和未来高等教育发展趋势的现代大学精神，构建反映办学特色、管理风格的现代大学制度，创立并发展各具特色的组织文化，对人才加以激励和凝聚。
以培养人才、科学研究、服务社会为目标的高校，必须确立人才是第一战略资源的理念，凝练科学管理与文化管理的现代大学制度，建立适应高校发展的人力资源管理与开发机制。另外，高校要把人力资源管理与培育组织文化相结合，把组织文化的核心内容融入员工思想中，体现在价值判断上，并形成自觉的行动，使人力资源管理与组织文化建设相匹配。一是高校要将价值观、道德标准、行为规则与选人、用人标准相结合。在内部及外部招聘录用过程中进行严格、一致的筛选、培训，形成对高校文化的认同。二是将高校的文化内涵落实在职工培训开发、职业发展、组织文化建设、员工关系管理等方面。在人力资源开发活动中，将高校的核心价值观传达给员工并影响员工的行为。三是将组织文化建设的目标体系融入员工的过程管理。将价值观、道德准则等内容注入考核、评价员工业绩的综合指标体系中，在“德、能、勤、绩”等各方面反映组织文化的内涵和导向，加强对“德”的量化考核，强化高校价值观的引导作用。四是将和谐作为高校人力资源管理与开发中的一项基本准则，在健康伦理观的指导下构建和谐社会、和谐校园。此外，建设好网络化、全员参与的校园文化沟通机制，使高校价值观、道德标准、行为准则随时随地上传下达，从员工心灵深处产生共鸣，自觉接受并落实到日常言行中，通过激励、凝聚和整合人力资源，形成高校人力资源的核心竞争优势。
［参考文献］
［1］廖泉文.人力资源管理(第二版)［M］.北京：高等教育出版社，2003.
［2］吴剑平，等.试论大学管理模式与世界一流大学建设［J］.清华大学教育研究，2004（2）.
［3］周春燕.基于科学发展观的高校人力资源管理研究［J］.江苏大学学报（高教研究版），2006（1）.
［4］陈加奎，李鑫.人力资源管理流程再造［J］.中国人力资源开发，2004（7）.
［5］徐方.人力资源成本的全面描述［J］.农村金融研究，2003（6）.
［6］张晔林，陈万明. 人力资源外包探讨［J］.南京农业大学学报（社科版），2004（3）.