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转型知识架构图书：《变革为何这样难》
在企业转型与变革的过程中，领导者以及领导团队必备的能力与其自身发展水平之间存在着相当大的差距，而这些差距正是导致变革阻力的核心所在
『 点评人简介―』
傅强：智囊传媒总裁，《新智囊》杂志、《智囊悦读》杂志、中国管理传播网出品人和总编辑，传媒与管理咨询专家。机械工业出版社经管领域专家指导委员会成员，北京大学光华管理学院MBA特聘导师。
变革，是几乎所有领导者们都必须“面对”甚至“渴望”的一个重要议题。尤其是在企业转型期，变革，已经成为一种必然。但几乎所有领导者们都同样深知——改变自己或他人有多么困难！
我们都知道变革是很困难的，但却不明白为何会如此困难。
不久前的一项医学调查显示，假如心脏科医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变个人生活习惯，如饮食、锻炼，他们将必死无疑，即使在这种情况下，也只有1/7的人会真正改变自己的生活习惯。仅仅1/7！可以肯定的是，其他6/7的人也想活下来，想欣赏更多的日落，想看着自己的子孙长大成人。他们并不缺乏紧迫感，促其改变的刺激因素也相当有力。医生们确信他们知道自己该做什么，然而，他们依旧无法做到。
如果人们在自己生命垂危时都无法做出自己极度渴望的改变，那么，当利害关系不够大、回报不够高时，当企业转型的过程中充满了一系列不确定的风险时，各类企业的各级领导者又如何能够成功地支持整个变革进程？尽管他们自身和下属们都充满热情地对变革深信不疑。
很明显，我们需要从新的方面去理解是什么阻碍或促成了自己的改变。
正如心脏病患者的情况一样，当今领导者及其下属们面对的变革挑战，在很大程度上并不是意愿的问题，而是在于我们无力弥合一个差距，即心中热切想要做的事情与实际能够做到的事情之间的差距。如何弥合这种差距，是21世纪的一个中心研究课题，也是《变革为何这样难》这本书的核心内容所在。
转型，需要组织变革的支撑！
当前的中国经济面临着转变增长方式的转变，而在这样的大背景下，是众多企业所面临的转型压力，而此时的企业领导人往往更关注新的市场机遇、新的利润区域以及新的赢利模式，这是完全正确的！但是，仅仅把转型的目光盯在这些领域是远远不够的——转型能否成功，在很大程度上需要组织变革的支撑！
我们相信，在全球化的今天，企业家们有足够的创新意识去发现自己企业的“蓝海”，但是同时又有多少企业的领导者站在自己千辛万苦发现的“蓝海”边扼腕长叹，他们叹的不是别的，而是自己组织——变革为何这样难？！
当我们最后发现——人，本性难移的时候；当一个人30或35岁的时候，他还是他，没有变化的时候。我猜想你只能期望一些小修小补，但事实上，我认为最好的方法是充分利用员工的优势并忽略其弱势。为什么要耗尽精力，反复要求员工做出他们无法做到的改变呢？
因此，有这样一个有趣的事实，即大量企业向员工发展方面投资，这反映出了公众信心；但与此并驾齐驱的，则是对人们真正能够改变多少的根深蒂固的悲观主义。
我们的确发现了这种悲观主义，在多种场合下、多个国家和多个行业的工作中，本书的作者给我们讲了这样一则故事：
我们都非常严肃地对待年终总结。年终总结并不像呆伯特漫画中那样，人们不以为然地走进会议室，等待着唠唠叨叨的言词或鼓舞动员的结束语。相反，人们会仔细聆听自己的工作获得的反馈。公司在召集员工和布置任务时投入了很多时间和金钱，员工们也几乎是全心全意地投入其中。为了改革成功，员工有时候会在会议室中喊口号，他们会做出最真诚的承诺，制定最详细的规划。每个人离开会议室时都感觉经历了一场深入、切实的交流，度过了一段十分有意义的时光。之后呢？一年以后，当我们重新回到会议室听取反馈时，实际情况并没有发生太多变化。这里存在着一些问题。
我想这样的问题在企业变革时期应该是“比比皆是”的吧！而据本书的作者讲：“这就是我们撰写本书的原因！”
展示变革的三部曲
依照对变革的理解，作者把本书分为三个部分。第一部分提出了一个理解变革的新方式；第二部分向读者展示了我们研究出的方法对个人、工作团队以及整个组织的价值；第三部分则邀请读者亲自体验这些方法。
第一部分的开篇快速浏览了作者30年来的研究心得，这期间他们主要研究成年期智力复杂度的发展及其工作生活的意义，第1章为随后的所有叙述和实践提供了理论和经验基础。在第2章，作者引入了对之前一个隐藏现象的发现，正是该现象阻止人们做出急切想要的变革——他们将此动力称之为“变革免疫”。第3章，是两位领导者的亲历，从中读者可以看到他们如何以及为什么将此书引入他们的组织，还有他们亲眼目睹的由此带来的益处。这两位领导者一位来自商界，一位来自政府。
在第二部分中，作者进一步描述我们所看到的组织和个人做出的各种变革的种类，这些变革是当他们确认并对付他们的变革免疫时做出的。在第4章中，作者探索了当团队评估其集体变革免疫时将发生什么。在第5和第6章中，读者可以倾听到两个人讲述的个人变革免疫。在第7章中，作者特别强调——团队成员间紧密合作，共同克服个人免疫的过程，并展示了成长中的工作团队，这些是寻求提高集体绩效的途径！
在第三部分中，作者试图引导你经历个人和集体的变革免疫之旅。其中包括，确认了支持这种变革程序所需要的要素；引导你体验被诊断的每一步程序，然后设法克服你的个人变革免疫；提供给你各种工具和程序，帮助你将免疫工作带入你的团队或组织。
在结语部分，书中讨论了成功的领导者需要具备的七种品质，这些品质帮助他们将其工作环境改变为生机勃勃的场所，从而适合个人和集体能力的成长。
总之，这本书的“奇特之处”正在于告诉人们——变革，能力至关重要！
变革，组织能力需要不断修炼！
如果你对于管理学流派有相当涉猎的话，你在读这本书的过程中，脑海里一定会浮现出另外两个人的身影，他们是彼得·圣吉和唐纳德·舍恩。
彼得·圣吉的《第五项修炼》第一次激发了领导者对学习型组织的重视；唐纳德·舍恩的《反思型实践者》（Reflective Practitioner）重新激发了人们对工作思维的重视。今天，在全世界的每一个行业，领导者们都渴望能领导组织成为学习型组织，而且领导者自身也立志成为反思型人才。
但是，如果我们想要应对21世纪的变革挑战，我们需要将个人和集体的工作学习水平提高到更高的层次。如果不这样做，任由学习和反应的发展，那我们期待的变革，或者别人对我们的期望，都将不会发生，因为所有的学习和反应都将发生在我们已有的思维模式中。
但在本书的作者看来，这些理论和实践一直忽略了一个维度：它们缺乏对成人发展的深刻理解。
因为领导者们逐渐会要求人们去完成他们现在没有能力完成的任务（他们过去也没准备好去做此类事情，而且尚未充分发展出完成此类任务的能力）。“领导力发展”领域过多地重视领导力，而忽视了发展。大量的书籍试图判定对领导者最重要的因素，帮助领导者获得这些能力。但我们却忽视了最有效的能力（以及我们的下属员工的能力）：在任何年龄阶段，我们克服当前意义建构方法中的极限和盲点的能力。
如果不能更好地理解人类发展——它是什么、如何增强、如何限制，所谓的“领导力发展”将很可能沦为“领导力学习”或“领导力培训”。这样所获得的知识和技巧，就像在现有操作系统中加入新文件和新程序。真正的发展是改变操作系统本身，而不是简单地增加知识储备或行为技巧。
经历过前30年发展历程的企业领导者，一定会深深地意识到，在未来10年、20年、30年里，企业发展的目标与轨迹决不是过去30年成功经验的积累，而当你好不容易被过去艰辛与成功充满了的自信，在飞速变化的当下与充满不确定的未来面前，毫无价值！
如果你不能像关注“领导力”那样关注“发展”，那么你的领导力发展将总是局限于手头的计划或议程。结果将是该计划或议程“抓着你”，你变革的能力将会大受限制。你必须学会——用未来的视角做今天的选择！而这个选择的第一步，就是学习变革！
在企业转型与变革的过程中，领导者以及领导团队必备的能力与其自身发展水平之间存在着相当大的差距，而这些差距正是导致变革阻力的核心所在
『 点评人简介―』
傅强：智囊传媒总裁，《新智囊》杂志、《智囊悦读》杂志、中国管理传播网出品人和总编辑，传媒与管理咨询专家。机械工业出版社经管领域专家指导委员会成员，北京大学光华管理学院MBA特聘导师。
变革，是几乎所有领导者们都必须“面对”甚至“渴望”的一个重要议题。尤其是在企业转型期，变革，已经成为一种必然。但几乎所有领导者们都同样深知——改变自己或他人有多么困难！
我们都知道变革是很困难的，但却不明白为何会如此困难。
不久前的一项医学调查显示，假如心脏科医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变个人生活习惯，如饮食、锻炼，他们将必死无疑，即使在这种情况下，也只有1/7的人会真正改变自己的生活习惯。仅仅1/7！可以肯定的是，其他6/7的人也想活下来，想欣赏更多的日落，想看着自己的子孙长大成人。他们并不缺乏紧迫感，促其改变的刺激因素也相当有力。医生们确信他们知道自己该做什么，然而，他们依旧无法做到。
如果人们在自己生命垂危时都无法做出自己极度渴望的改变，那么，当利害关系不够大、回报不够高时，当企业转型的过程中充满了一系列不确定的风险时，各类企业的各级领导者又如何能够成功地支持整个变革进程？尽管他们自身和下属们都充满热情地对变革深信不疑。
很明显，我们需要从新的方面去理解是什么阻碍或促成了自己的改变。
正如心脏病患者的情况一样，当今领导者及其下属们面对的变革挑战，在很大程度上并不是意愿的问题，而是在于我们无力弥合一个差距，即心中热切想要做的事情与实际能够做到的事情之间的差距。如何弥合这种差距，是21世纪的一个中心研究课题，也是《变革为何这样难》这本书的核心内容所在。
转型，需要组织变革的支撑！
当前的中国经济面临着转变增长方式的转变，而在这样的大背景下，是众多企业所面临的转型压力，而此时的企业领导人往往更关注新的市场机遇、新的利润区域以及新的赢利模式，这是完全正确的！但是，仅仅把转型的目光盯在这些领域是远远不够的——转型能否成功，在很大程度上需要组织变革的支撑！
我们相信，在全球化的今天，企业家们有足够的创新意识去发现自己企业的“蓝海”，但是同时又有多少企业的领导者站在自己千辛万苦发现的“蓝海”边扼腕长叹，他们叹的不是别的，而是自己组织——变革为何这样难？！
当我们最后发现——人，本性难移的时候；当一个人30或35岁的时候，他还是他，没有变化的时候。我猜想你只能期望一些小修小补，但事实上，我认为最好的方法是充分利用员工的优势并忽略其弱势。为什么要耗尽精力，反复要求员工做出他们无法做到的改变呢？
因此，有这样一个有趣的事实，即大量企业向员工发展方面投资，这反映出了公众信心；但与此并驾齐驱的，则是对人们真正能够改变多少的根深蒂固的悲观主义。
我们的确发现了这种悲观主义，在多种场合下、多个国家和多个行业的工作中，本书的作者给我们讲了这样一则故事：
我们都非常严肃地对待年终总结。年终总结并不像呆伯特漫画中那样，人们不以为然地走进会议室，等待着唠唠叨叨的言词或鼓舞动员的结束语。相反，人们会仔细聆听自己的工作获得的反馈。公司在召集员工和布置任务时投入了很多时间和金钱，员工们也几乎是全心全意地投入其中。为了改革成功，员工有时候会在会议室中喊口号，他们会做出最真诚的承诺，制定最详细的规划。每个人离开会议室时都感觉经历了一场深入、切实的交流，度过了一段十分有意义的时光。之后呢？一年以后，当我们重新回到会议室听取反馈时，实际情况并没有发生太多变化。这里存在着一些问题。
我想这样的问题在企业变革时期应该是“比比皆是”的吧！而据本书的作者讲：“这就是我们撰写本书的原因！”
展示变革的三部曲
依照对变革的理解，作者把本书分为三个部分。第一部分提出了一个理解变革的新方式；第二部分向读者展示了我们研究出的方法对个人、工作团队以及整个组织的价值；第三部分则邀请读者亲自体验这些方法。
第一部分的开篇快速浏览了作者30年来的研究心得，这期间他们主要研究成年期智力复杂度的发展及其工作生活的意义，第1章为随后的所有叙述和实践提供了理论和经验基础。在第2章，作者引入了对之前一个隐藏现象的发现，正是该现象阻止人们做出急切想要的变革——他们将此动力称之为“变革免疫”。第3章，是两位领导者的亲历，从中读者可以看到他们如何以及为什么将此书引入他们的组织，还有他们亲眼目睹的由此带来的益处。这两位领导者一位来自商界，一位来自政府。
在第二部分中，作者进一步描述我们所看到的组织和个人做出的各种变革的种类，这些变革是当他们确认并对付他们的变革免疫时做出的。在第4章中，作者探索了当团队评估其集体变革免疫时将发生什么。在第5和第6章中，读者可以倾听到两个人讲述的个人变革免疫。在第7章中，作者特别强调——团队成员间紧密合作，共同克服个人免疫的过程，并展示了成长中的工作团队，这些是寻求提高集体绩效的途径！
在第三部分中，作者试图引导你经历个人和集体的变革免疫之旅。其中包括，确认了支持这种变革程序所需要的要素；引导你体验被诊断的每一步程序，然后设法克服你的个人变革免疫；提供给你各种工具和程序，帮助你将免疫工作带入你的团队或组织。
在结语部分，书中讨论了成功的领导者需要具备的七种品质，这些品质帮助他们将其工作环境改变为生机勃勃的场所，从而适合个人和集体能力的成长。
总之，这本书的“奇特之处”正在于告诉人们——变革，能力至关重要！
变革，组织能力需要不断修炼！
如果你对于管理学流派有相当涉猎的话，你在读这本书的过程中，脑海里一定会浮现出另外两个人的身影，他们是彼得·圣吉和唐纳德·舍恩。
彼得·圣吉的《第五项修炼》第一次激发了领导者对学习型组织的重视；唐纳德·舍恩的《反思型实践者》（Reflective Practitioner）重新激发了人们对工作思维的重视。今天，在全世界的每一个行业，领导者们都渴望能领导组织成为学习型组织，而且领导者自身也立志成为反思型人才。
但是，如果我们想要应对21世纪的变革挑战，我们需要将个人和集体的工作学习水平提高到更高的层次。如果不这样做，任由学习和反应的发展，那我们期待的变革，或者别人对我们的期望，都将不会发生，因为所有的学习和反应都将发生在我们已有的思维模式中。
但在本书的作者看来，这些理论和实践一直忽略了一个维度：它们缺乏对成人发展的深刻理解。
因为领导者们逐渐会要求人们去完成他们现在没有能力完成的任务（他们过去也没准备好去做此类事情，而且尚未充分发展出完成此类任务的能力）。“领导力发展”领域过多地重视领导力，而忽视了发展。大量的书籍试图判定对领导者最重要的因素，帮助领导者获得这些能力。但我们却忽视了最有效的能力（以及我们的下属员工的能力）：在任何年龄阶段，我们克服当前意义建构方法中的极限和盲点的能力。
如果不能更好地理解人类发展——它是什么、如何增强、如何限制，所谓的“领导力发展”将很可能沦为“领导力学习”或“领导力培训”。这样所获得的知识和技巧，就像在现有操作系统中加入新文件和新程序。真正的发展是改变操作系统本身，而不是简单地增加知识储备或行为技巧。
经历过前30年发展历程的企业领导者，一定会深深地意识到，在未来10年、20年、30年里，企业发展的目标与轨迹决不是过去30年成功经验的积累，而当你好不容易被过去艰辛与成功充满了的自信，在飞速变化的当下与充满不确定的未来面前，毫无价值！
如果你不能像关注“领导力”那样关注“发展”，那么你的领导力发展将总是局限于手头的计划或议程。结果将是该计划或议程“抓着你”，你变革的能力将会大受限制。你必须学会——用未来的视角做今天的选择！而这个选择的第一步，就是学习变革！