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在业内，关于是否需要对绩效考核结果进行强制分布，一直没有一致的结论。有人赞同，自然就会有反对的声音，甚至有人将强制分布视为“绩效管理最大的障碍”。笔者认为，强制分布考核法本身不存在好与坏，关键要看企业是否具备相应的文化，以及企业如何确保其公平性。
强制分布之“是”
强制分布法也称为“强制正态分布法”“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。当下，有很多企业都在使用强制分布或末位淘汰的考核方法，比如通用电气、华为等世界五百强企业。这说明，对考核结果进行强制分布在很多企业取得了成功，此方法是一种有效的企业管理方法。分析发现，强制分布考核法运用得当，至少可以带来两方面积极作用：
有效区分绩效优秀和绩效不佳的员工，形成不进则退的良性竞争机制
强制分布法有利于识别并区分人才。杰克·韦尔奇将强制分布考核法称为“活力曲线”，他这样描述活力曲线：“它是我们区分A 类、B 类和 C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来，逼迫管理者不得不做出严厉的决定……是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却大大提高。”“‘区分’使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明，自己留在这个位置上的确当之无愧。”
强制分布法要求管理者按照既定比例对员工进行等级排序，区别员工对组织的不同贡献，是克服宽大化误差等最有效的方法，也是识别高绩效员工的可靠工具。因此，强制分布法的一个重要功能就是挖掘和展示出对于企业做出大量贡献的高绩效员工。
避免考核结果出现趋中、过严、过松等情况
在实施强制分布考核法前，企业需要先将员工的绩效划分为几个等级，衡量出各等级所占比重，如将绩效划分为A、B、C、D四个等级，A占10%，B占20%，C占60%，D占10%。然后按照从高到底的顺序对员工的绩效成绩进行排序，再按照各等级所占比例依次确定员工的绩效等级。这种方法可以有效规避所有员工绩效都处在中间段或者首尾两端的极端情况，很好地区分了员工的绩效等级。
强制分布之“非”
很多人不赞同对绩效考核结果进行强制分布，主要有以下原因：
考核结果容易“轮流坐庄”
有些管理者的绩效管理意识不强，没有认识到绩效考核的真正意义与价值，或者由于企业文化的原因，企业绩效管理基础还不够完善，导致绩效考核指标设立得不够准确，不能真正区分出员工的绩效差别。这种情况下对绩效结果实施强制分布，一些管理者往往在考评时没有客观依据，仅凭个人主观意志进行评价；同时，由于担心对考核结果实施强制分布会得罪一些员工，于是顺水推舟，让员工分别在A、B、C、D各等级中轮流坐庄，甚至把绩效等级“D”直接派给当期离职的员工，从而形成“皆大欢喜”的局面，最终使得绩效管理流于形式。
导致企业与员工、员工与员工之间关系紧张
对绩效考核结果实行强制分布，最直接的可能就是令员工产生不安全感，从而产生焦虑，甚至对企业不忠诚，或者追求眼前效益而忽视长期效益。别外，由于员工对强制分布法的目的存在一定的误解，可能导致员工与员工之间过度竞争。如：为了避免“教会徒弟，饿死师傅”，老员工不愿意“传帮带”新员工，员工之间互不合作，关系紧张。
此外，由于一些企业经验不足，在实施强制分布法时操作过程不公平，比如：通过员工互评来产生“末位员工”，不仅没区分出优劣，反而留下平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的优秀员工。
滋生管理腐败、权力寻租等问题
受我国特殊的文化背景与企业管理水平所限，在应用强制分布时极易出现管理腐败和权力寻租等负面效应。国内曾经使用过强制分布法的企业不在少数，一位曾在某大型企业操刀实施强制分布法的同仁曾说过，每每到了年终，只觉得“山雨欲来风满楼”，综合考核、交叉评议等环节搞得公司内部人心惶惶；有些高层和个别员工拉帮结派，互打“感情分”“印象分”，硬是把那些被他们视为“眼中钉”的优秀人才打入另册；有时，某一层次或某一班组实在没有末位者，也要想方设法找出一个来充数，实在令人寒心。
如何恰当运用强制分布
从严格意义上来说，如果所有员工的绩效指标设置都科学合理，指标数据也准确全面，那么按照自然数据统计规律，员工的绩效结果即使不进行强制分布，也会呈现正态分布的结果。但是，百分之百的合理和准确在绩效考核中并不存在，所以，即使完全按照数据统计考核结果，也不一定完全符合强制分布的比例要求。那么该如何运用强制分布考核法呢？
营造一种坦率沟通、公开客观的绩效文化
要有效运用强制分布考核法，使其发挥应有的效果，避免不利影响，企业首先应当营造坦率沟通、公开客观的绩效文化。通用电气的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为他们花了10年的时间在企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上坦率沟通并获得回馈。坦率和公开是这种企业文化的基石。强制分布考核法必须在一个具备这种文化基础的企业组织中才能有效运用。
提升管理者及全体员工的绩效意识与能力素质
要有效运用强制分布考核法，必须统一所有员工的绩效思想和认识，管理者要做到正直公正，以客观事实为依据进行公平的评价，不允许“老好人”“徇私舞弊”等情况发生。同时，企业要通过培训等方式提高员工的能力素质，加强品牌建设，使企业能够吸引和留住更多优秀人才。
設计科学有效的强制分布考核方法
员工各绩效等级的强制分布比例与部门/公司绩效正向关联。简单来说，就是部门绩效/公司绩效中，员工绩效优秀的人数比例越多，绩效不佳的人数应该越少，反之亦然，从而实现员工绩效与部门/公司绩效正向关联，有利于企业整体绩效的提升。 另外，将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩挂钩。可以根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应地有所提升。
绩效考核标准要尽量统一，或者由同一个人进行统一评价。强制分布本質上就是一种主观评价法，由于不同的人考评标准不同，例如对同一名员工，张三可能认为他的表现可以被评为“A”，但李四却有可能将其评为“D”。可见，缺少统一的评价标准，或者评价人不同，都会导致考评结果不够客观。一般来说，部门内部的员工可以放在一起进行排序强制分布，因为他们是由部门经理统一进行评价，但如果把部门A和部门B放在一起排序并进行强制分布，考核结果往往会出现偏差，除非两个部门的经理是同一人。
部门人数不足10人，可以不完全按照强制分布法进行分布。对于人数少于10人的部门，企业可以灵活处理，既可以事先确定好每个等级的人数，也可以不要求部门员工每个考核周期内都完全服从强制分布比例，可以按照时间跨度控制比例。例如，不要求部门员工每个月都服从强制分布的比例，但是在一个考核年度内要求所有人员的绩效等级人数比例符合强制分布比例，或者按人次进行分布，在全年内控制各级别比率即可。
适当给予部门经理调整的权限。例如：将强制分布定为A、B、C、D、E五个等级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制A、B两级的上限，以及C级、D级、E级的总数，将员工在A级、B级和D级、E级中的分布权限交给考核人去平衡。如果考核人觉得下属并不需要被提升或被辞退，则完全可以将被考核人全部分布在B、C、D级中。
加强绩效沟通和反馈。任何制度的顺利实行都需要有效的沟通，实施绩效考核结果强制分布也是一样。企业应当积极同员工沟通，并对员工进行相应的培训，让员工明白，实施强制分布法绝不是要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的顺利进行，企业整体绩效的持续改进与提升才是重点。
绩效考核结果的排序只是绩效管理活动中的一环，过分强调考核结果只会与绩效管理的真正目的背道而驰。只有科学设计绩效考核标准和指标，注重绩效管理过程的沟通、反馈、指导和改进工作，建立健全绩效考核激励机制，最终形成良好的绩效考核文化，才是企业管理的重中之重。
责编/张晓莉
强制分布之“是”
强制分布法也称为“强制正态分布法”“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。当下，有很多企业都在使用强制分布或末位淘汰的考核方法，比如通用电气、华为等世界五百强企业。这说明，对考核结果进行强制分布在很多企业取得了成功，此方法是一种有效的企业管理方法。分析发现，强制分布考核法运用得当，至少可以带来两方面积极作用：
有效区分绩效优秀和绩效不佳的员工，形成不进则退的良性竞争机制
强制分布法有利于识别并区分人才。杰克·韦尔奇将强制分布考核法称为“活力曲线”，他这样描述活力曲线：“它是我们区分A 类、B 类和 C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来，逼迫管理者不得不做出严厉的决定……是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却大大提高。”“‘区分’使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明，自己留在这个位置上的确当之无愧。”
强制分布法要求管理者按照既定比例对员工进行等级排序，区别员工对组织的不同贡献，是克服宽大化误差等最有效的方法，也是识别高绩效员工的可靠工具。因此，强制分布法的一个重要功能就是挖掘和展示出对于企业做出大量贡献的高绩效员工。
避免考核结果出现趋中、过严、过松等情况
在实施强制分布考核法前，企业需要先将员工的绩效划分为几个等级，衡量出各等级所占比重，如将绩效划分为A、B、C、D四个等级，A占10%，B占20%，C占60%，D占10%。然后按照从高到底的顺序对员工的绩效成绩进行排序，再按照各等级所占比例依次确定员工的绩效等级。这种方法可以有效规避所有员工绩效都处在中间段或者首尾两端的极端情况，很好地区分了员工的绩效等级。
强制分布之“非”
很多人不赞同对绩效考核结果进行强制分布，主要有以下原因：
考核结果容易“轮流坐庄”
有些管理者的绩效管理意识不强，没有认识到绩效考核的真正意义与价值，或者由于企业文化的原因，企业绩效管理基础还不够完善，导致绩效考核指标设立得不够准确，不能真正区分出员工的绩效差别。这种情况下对绩效结果实施强制分布，一些管理者往往在考评时没有客观依据，仅凭个人主观意志进行评价；同时，由于担心对考核结果实施强制分布会得罪一些员工，于是顺水推舟，让员工分别在A、B、C、D各等级中轮流坐庄，甚至把绩效等级“D”直接派给当期离职的员工，从而形成“皆大欢喜”的局面，最终使得绩效管理流于形式。
导致企业与员工、员工与员工之间关系紧张
对绩效考核结果实行强制分布，最直接的可能就是令员工产生不安全感，从而产生焦虑，甚至对企业不忠诚，或者追求眼前效益而忽视长期效益。别外，由于员工对强制分布法的目的存在一定的误解，可能导致员工与员工之间过度竞争。如：为了避免“教会徒弟，饿死师傅”，老员工不愿意“传帮带”新员工，员工之间互不合作，关系紧张。
此外，由于一些企业经验不足，在实施强制分布法时操作过程不公平，比如：通过员工互评来产生“末位员工”，不仅没区分出优劣，反而留下平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的优秀员工。
滋生管理腐败、权力寻租等问题
受我国特殊的文化背景与企业管理水平所限，在应用强制分布时极易出现管理腐败和权力寻租等负面效应。国内曾经使用过强制分布法的企业不在少数，一位曾在某大型企业操刀实施强制分布法的同仁曾说过，每每到了年终，只觉得“山雨欲来风满楼”，综合考核、交叉评议等环节搞得公司内部人心惶惶；有些高层和个别员工拉帮结派，互打“感情分”“印象分”，硬是把那些被他们视为“眼中钉”的优秀人才打入另册；有时，某一层次或某一班组实在没有末位者，也要想方设法找出一个来充数，实在令人寒心。
如何恰当运用强制分布
从严格意义上来说，如果所有员工的绩效指标设置都科学合理，指标数据也准确全面，那么按照自然数据统计规律，员工的绩效结果即使不进行强制分布，也会呈现正态分布的结果。但是，百分之百的合理和准确在绩效考核中并不存在，所以，即使完全按照数据统计考核结果，也不一定完全符合强制分布的比例要求。那么该如何运用强制分布考核法呢？
营造一种坦率沟通、公开客观的绩效文化
要有效运用强制分布考核法，使其发挥应有的效果，避免不利影响，企业首先应当营造坦率沟通、公开客观的绩效文化。通用电气的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为他们花了10年的时间在企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上坦率沟通并获得回馈。坦率和公开是这种企业文化的基石。强制分布考核法必须在一个具备这种文化基础的企业组织中才能有效运用。
提升管理者及全体员工的绩效意识与能力素质
要有效运用强制分布考核法，必须统一所有员工的绩效思想和认识，管理者要做到正直公正，以客观事实为依据进行公平的评价，不允许“老好人”“徇私舞弊”等情况发生。同时，企业要通过培训等方式提高员工的能力素质，加强品牌建设，使企业能够吸引和留住更多优秀人才。
設计科学有效的强制分布考核方法
员工各绩效等级的强制分布比例与部门/公司绩效正向关联。简单来说，就是部门绩效/公司绩效中，员工绩效优秀的人数比例越多，绩效不佳的人数应该越少，反之亦然，从而实现员工绩效与部门/公司绩效正向关联，有利于企业整体绩效的提升。 另外，将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩挂钩。可以根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应地有所提升。
绩效考核标准要尽量统一，或者由同一个人进行统一评价。强制分布本質上就是一种主观评价法，由于不同的人考评标准不同，例如对同一名员工，张三可能认为他的表现可以被评为“A”，但李四却有可能将其评为“D”。可见，缺少统一的评价标准，或者评价人不同，都会导致考评结果不够客观。一般来说，部门内部的员工可以放在一起进行排序强制分布，因为他们是由部门经理统一进行评价，但如果把部门A和部门B放在一起排序并进行强制分布，考核结果往往会出现偏差，除非两个部门的经理是同一人。
部门人数不足10人，可以不完全按照强制分布法进行分布。对于人数少于10人的部门，企业可以灵活处理，既可以事先确定好每个等级的人数，也可以不要求部门员工每个考核周期内都完全服从强制分布比例，可以按照时间跨度控制比例。例如，不要求部门员工每个月都服从强制分布的比例，但是在一个考核年度内要求所有人员的绩效等级人数比例符合强制分布比例，或者按人次进行分布，在全年内控制各级别比率即可。
适当给予部门经理调整的权限。例如：将强制分布定为A、B、C、D、E五个等级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制A、B两级的上限，以及C级、D级、E级的总数，将员工在A级、B级和D级、E级中的分布权限交给考核人去平衡。如果考核人觉得下属并不需要被提升或被辞退，则完全可以将被考核人全部分布在B、C、D级中。
加强绩效沟通和反馈。任何制度的顺利实行都需要有效的沟通，实施绩效考核结果强制分布也是一样。企业应当积极同员工沟通，并对员工进行相应的培训，让员工明白，实施强制分布法绝不是要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的顺利进行，企业整体绩效的持续改进与提升才是重点。
绩效考核结果的排序只是绩效管理活动中的一环，过分强调考核结果只会与绩效管理的真正目的背道而驰。只有科学设计绩效考核标准和指标，注重绩效管理过程的沟通、反馈、指导和改进工作，建立健全绩效考核激励机制，最终形成良好的绩效考核文化，才是企业管理的重中之重。
责编/张晓莉