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摘 要：企业的管理分成“战略”和“运营”两部分。企业战略确定后，运营管理将决定其日常经营活动能否按照此战略正确地做事，实现良性发展。供应链是一个网络，组成企业的运营系统。它分为企业外部的和内部的供应链网络。外部供应链包括企业外部上下游以及横向合作的企业，内部供应链包括企业内部采购、生产、销售、物流以及人力、财务等部门。管理好企业的内外部供应链网络，就是管理好企业的运营体系。本文通过了解一家具有代表性的光伏组件生产型企业（用L公司指代），研究其供应链管理和运作情况，发现典型问题，提出改进建议。这些建议仍然需要继续进行长期验证和跟踪调整。由于篇幅限制，验证过程不再赘述。
关键词：供应链网络;运营系统;光伏
一、绪论
企业如果实现增长，需要把握几个模块，用公式表达为：
企业增长=宏观政策支持+行业增长+模式增长+运营增长
公式里包含企业外部的宏观政治、经济、行业的增长，也包括企业内部的增长。其中模式增长是指使用同样的资源，进行模式的重组，达成最优组合，即企业战略。运营增长是指企业利用自身能力进行高效管理。企业的供应链网络包括模式的设计和建立以及运营的管理。可以说，供应链管理是企业获得竞争优势的工具。
L公司处于光伏行业第一梯队。光伏是通过将太阳能转化成电能，进行供电。主要发电形式包括地面和水面电站以及屋顶发电系统。在发电中，最主要的组成部分即为光伏组件。其属于清洁能源产品。L公司的主营业务涉及生产、研发、销售光伏组件。
本文从供应链运作的层面，发现问题并提出改进建议。以期对L公司的供应链运营管理，以及同行业生产型企业提供启发。
二、L公司供应链管理的典型问题
（一）货运代理
货运代理公司为第三方外包的物流公司，是外部供应链中与L横向合作的企业。其负责为L的海运订船，清关报关，集装箱调度，跟进清关单据，以及其他海运相关事宜。
实际货运中，船期一般会拖延2次以上，即2周以上，严重影响交货期。对集装箱的调用能力有限，时常因为缺少集装箱延后船期，或者通过黄牛高价调用。跟催单据力度不够，有时延迟提供提单，导致客户被迫等待单据而不能及时提货，产生目的港罚款。这些问题已经影响了客户体验和服务质量，增加了成本，减弱了客户的粘性。
（二）生产
内部的供应链包括企业内部的各个相关部门，主要包括采购、生产、销售、物流以及人事、财务、法务、质量管理等。生产是L公司内部供应链的环节之一。
在生产之前，按照收集的订单需求进行人工排产，几乎每次排产的结果都会引起部分订单延迟交付，甚至无货交付。
在生产之后，通常都会与排产计划产生偏差。比如生产型号A时，产生一定比例的型号B。或者生产的数量不够，甚至相差甚远。
三、问题产生的环境分析
在宏观环境中，国内光伏生产型企业面对的政治、经济等情况基本一致。在微观环境中，L公司面对着独特的但在光伏行业中普遍存在的问题。本文分析了微观环境的外部和内部两方面。
（一）外部環境
使用迈克尔·波特的五力模型分析外部微观环境，具体表现为：
1.上游供应商
上游供应商供给L公司原材料，具有一定的议价能力。因为某些原材料仅有几家寡头供货。如果更换供应商，可能带来风险，比如不符合客户指定的原料要求，以及新材料未经长期测试和试产会造成量产问题。这导致无合适原料可供生产，推迟交货，以及产品型号偏差。
2.下游购买者
即客户，主要包括业主，开发商，EPC，分销商。光伏行业趋于寡头垄断状态，价格差异小。某些市场客户的议价能力没有达到预期水平，促使其对交货期具有一定的宽容度。造成生产排产不合理问题以及货代公司频繁推迟船期问题，迟迟得不到有效解决。但是竞争者在进步。
3. 现有竞争者
经过数次行业的深度洗牌，光伏行业趋于寡头垄断的状态。主要产品的价格往往是数家寡头博弈的结果。产品型号、供货能力、市场占有率等数据相对透明，竞争进入白热化。在特定市场上，稍有不慎就可能丢掉最大市占率的地位。
4. 潜在竞争者
光伏行业的公司前期集中在资金和劳动密集型。随着光伏组件输出功率的内卷化，技术革新的难度越来越大，除非具有超大体量，否则难以成功在该行业中生存。这进一步证明行业竞争的激烈。
5.替代品
光伏组件产品主要分成两类：晶硅组件和薄膜组件。晶硅组件占比95.37%，薄膜组件占比4.63%。而且薄膜组件生存设备成本更高，技术难度大，导致产品成本过高，替代威胁小。
（二）内部环境
使用迈克尔·波特的价值链分析法，分析内部微观环境，具体表现为：
1.生产
L公司光伏组件产品质量整体上相对稳定。但是在排产时，经常需要商务人员与多个相关部门协调调换生产，以便赶上交货期。还需要商务人员时常监督产出的产品实际输出功率以及配件的型号是否符合要求，以便及时纠正偏差。
2. 物流
L公司的国际发货量大，需要与国际货代公司紧密合作。该公司一般一个季度更换一次货代公司。在季度交替时，偶尔混淆货代拖慢进度。同一家货代公司跟进所有的国际货运，人力上非常吃力，导致海运单据交付晚甚至忘记操作。
L公司在招标货代时，一般会选择报价最低的一家，而不肯过多考虑货代实力、服务质量和区域优势。这导致船期时常拖延，货物积压，进而爆仓。甚至有时导致不得不低价清仓。
3.采购
L公司已经与数家原料供应商达成战略合作，但是仍然受制于原材料大面积涨价和供应商供货能力的影响。这导致有时开始生产但原料未到，没有战略储备。有时来料型号和质量不同，导致产品输出功率低，达不到要求，或者功率过高，造成成本浪费。均可导致交付延迟并增加成本。 四、供应链管理的改进建议
（一）生产的改进
为解决生产排产混乱和产出偏差的问题，利用电子商务技术，在公司内部建立线上系统，进行智能化生产安排。
利用该系统获取有效的订单需求，根据具体的交单时间和产品要求，进行智能化排产，避免人工失误。生产时，商务人员使用该系统跟踪生产数据，比如每一天自己的订单生产了多少片光伏组件，产出的型号、参数、测试数据，产生多少片相近型号的副产品，并预测产出型号的比例。使用该系统查看产品追踪信息，比如产品包装的托盘号和箱号、追踪序列号、货车车牌号、海运的船名、提单号等。
從而方便及时开发订单，处理副产品，节约成本并带来额外效益。方便及时与客户沟通调整产品交付，确保项目的合理完成。
为解决原料供应不足导致生产延迟的问题，配备专门人员调查和预警原材料价格的变化，储备战略库存。或者减少原材料库存，降低资金的占用，保持产品成本的稳定。光伏组件的售价受原材料价格影响巨大，尤其是硅料。截止到7月，今年最高点较今年初，硅料涨幅达到175%。光伏组价产品的售价涨幅超过20%。如果没有硅料和其他主要原材料的战略储备，比如玻璃，EVA胶膜，二极管，接线盒等，产品售价即使持续上涨，也难以消化原料上涨的成本。
（二）物流的改进
物流的改进主要为第三方货运代理公司问题的解决。在货代的招标环节，避免总是相同几家货代应标的情况，而是广泛考察货代公司，寻找有特定优势、服务质量好的高性价比公司。如果总是相同几家应标，对L公司的货运服务没有提升，反而容易在客户群中造成货运服务不够好的消极形象。
在合作环节，避免唯一一家货代公司对接L公司的所有海外货运，而是根据货代公司的不同优势，长期合作相应的区域。比如A货代对东南亚的海运优势更明显，话语权更大，则用A货代对接东南亚市场的货运。从而避免货代公司人力紧张，非优势区域无法提供足够优质的服务。最终有利于L公司交货期的保证，提升客户服务质量。
五、结论
（一）结论
本文通过研究L公司的供应链管理，发现外部和内部供应链网络中个别环节的问题，主要包括第三方货代物流公司的合作以及产品的生产问题。使用五力模型和价值链分析这两种企业管理的工具，分析问题产生的环境和原因。从资源整合和运营能力相结合的视角，以提高整体供应链网络的价值为目的，结合自身的实际工作，提出问题的改进建议。
（二）启示
作为光伏行业第一梯队的生产型企业，清洁能源产品的主力生产者之一，L公司的供应链管理问题不是个例。在价格相对垄断，同时变化频繁，竞争异常激烈的情况下，成本控制、交货期的保证、产品和服务的质量好坏，将决定企业创造的价值。供应链网络的建立、管理和运作的合理化、科学化，将促使企业合理地整合有限的资源，提高运营能力，控制质量、成本和交货期，提高策略的灵活性，从而获得竞争优势。企业竞争实际就是供应链网络之间的竞争。
（三）尚需进一步研究的问题
本文针对L公司供应链网络的部分环节，运用相应的理论和工具进行具体问题的发现、分析和解决。提出的改进建议有待在实际工作中继续进行长期验证，并根据环境变化做出调整。由于篇幅限制，不再赘述验证过程。
参考文献：
[1]迈克尔·D·赫特，托马斯·W·斯潘 著，朱凌，梁玮，曹毅然 译校，《组织间营销管理》，（北京）中国人民大学出版社2006年4月第1版。
[2]王赛，《增长五线》，（北京）中信出版集团2019年4月第1版。
[3]姚建明，《战略供应链管理》，（北京）中国人民大学出版社2014年10月第1版。
[4]姚建明，《战略管理》，（北京）清华大学出版社2019年3月第1版。
作者简介：
顾璐（1984-），女，汉族，河北保定人，研究生在读，研究方向：企业管理。
关键词：供应链网络;运营系统;光伏
一、绪论
企业如果实现增长，需要把握几个模块，用公式表达为：
企业增长=宏观政策支持+行业增长+模式增长+运营增长
公式里包含企业外部的宏观政治、经济、行业的增长，也包括企业内部的增长。其中模式增长是指使用同样的资源，进行模式的重组，达成最优组合，即企业战略。运营增长是指企业利用自身能力进行高效管理。企业的供应链网络包括模式的设计和建立以及运营的管理。可以说，供应链管理是企业获得竞争优势的工具。
L公司处于光伏行业第一梯队。光伏是通过将太阳能转化成电能，进行供电。主要发电形式包括地面和水面电站以及屋顶发电系统。在发电中，最主要的组成部分即为光伏组件。其属于清洁能源产品。L公司的主营业务涉及生产、研发、销售光伏组件。
本文从供应链运作的层面，发现问题并提出改进建议。以期对L公司的供应链运营管理，以及同行业生产型企业提供启发。
二、L公司供应链管理的典型问题
（一）货运代理
货运代理公司为第三方外包的物流公司，是外部供应链中与L横向合作的企业。其负责为L的海运订船，清关报关，集装箱调度，跟进清关单据，以及其他海运相关事宜。
实际货运中，船期一般会拖延2次以上，即2周以上，严重影响交货期。对集装箱的调用能力有限，时常因为缺少集装箱延后船期，或者通过黄牛高价调用。跟催单据力度不够，有时延迟提供提单，导致客户被迫等待单据而不能及时提货，产生目的港罚款。这些问题已经影响了客户体验和服务质量，增加了成本，减弱了客户的粘性。
（二）生产
内部的供应链包括企业内部的各个相关部门，主要包括采购、生产、销售、物流以及人事、财务、法务、质量管理等。生产是L公司内部供应链的环节之一。
在生产之前，按照收集的订单需求进行人工排产，几乎每次排产的结果都会引起部分订单延迟交付，甚至无货交付。
在生产之后，通常都会与排产计划产生偏差。比如生产型号A时，产生一定比例的型号B。或者生产的数量不够，甚至相差甚远。
三、问题产生的环境分析
在宏观环境中，国内光伏生产型企业面对的政治、经济等情况基本一致。在微观环境中，L公司面对着独特的但在光伏行业中普遍存在的问题。本文分析了微观环境的外部和内部两方面。
（一）外部環境
使用迈克尔·波特的五力模型分析外部微观环境，具体表现为：
1.上游供应商
上游供应商供给L公司原材料，具有一定的议价能力。因为某些原材料仅有几家寡头供货。如果更换供应商，可能带来风险，比如不符合客户指定的原料要求，以及新材料未经长期测试和试产会造成量产问题。这导致无合适原料可供生产，推迟交货，以及产品型号偏差。
2.下游购买者
即客户，主要包括业主，开发商，EPC，分销商。光伏行业趋于寡头垄断状态，价格差异小。某些市场客户的议价能力没有达到预期水平，促使其对交货期具有一定的宽容度。造成生产排产不合理问题以及货代公司频繁推迟船期问题，迟迟得不到有效解决。但是竞争者在进步。
3. 现有竞争者
经过数次行业的深度洗牌，光伏行业趋于寡头垄断的状态。主要产品的价格往往是数家寡头博弈的结果。产品型号、供货能力、市场占有率等数据相对透明，竞争进入白热化。在特定市场上，稍有不慎就可能丢掉最大市占率的地位。
4. 潜在竞争者
光伏行业的公司前期集中在资金和劳动密集型。随着光伏组件输出功率的内卷化，技术革新的难度越来越大，除非具有超大体量，否则难以成功在该行业中生存。这进一步证明行业竞争的激烈。
5.替代品
光伏组件产品主要分成两类：晶硅组件和薄膜组件。晶硅组件占比95.37%，薄膜组件占比4.63%。而且薄膜组件生存设备成本更高，技术难度大，导致产品成本过高，替代威胁小。
（二）内部环境
使用迈克尔·波特的价值链分析法，分析内部微观环境，具体表现为：
1.生产
L公司光伏组件产品质量整体上相对稳定。但是在排产时，经常需要商务人员与多个相关部门协调调换生产，以便赶上交货期。还需要商务人员时常监督产出的产品实际输出功率以及配件的型号是否符合要求，以便及时纠正偏差。
2. 物流
L公司的国际发货量大，需要与国际货代公司紧密合作。该公司一般一个季度更换一次货代公司。在季度交替时，偶尔混淆货代拖慢进度。同一家货代公司跟进所有的国际货运，人力上非常吃力，导致海运单据交付晚甚至忘记操作。
L公司在招标货代时，一般会选择报价最低的一家，而不肯过多考虑货代实力、服务质量和区域优势。这导致船期时常拖延，货物积压，进而爆仓。甚至有时导致不得不低价清仓。
3.采购
L公司已经与数家原料供应商达成战略合作，但是仍然受制于原材料大面积涨价和供应商供货能力的影响。这导致有时开始生产但原料未到，没有战略储备。有时来料型号和质量不同，导致产品输出功率低，达不到要求，或者功率过高，造成成本浪费。均可导致交付延迟并增加成本。 四、供应链管理的改进建议
（一）生产的改进
为解决生产排产混乱和产出偏差的问题，利用电子商务技术，在公司内部建立线上系统，进行智能化生产安排。
利用该系统获取有效的订单需求，根据具体的交单时间和产品要求，进行智能化排产，避免人工失误。生产时，商务人员使用该系统跟踪生产数据，比如每一天自己的订单生产了多少片光伏组件，产出的型号、参数、测试数据，产生多少片相近型号的副产品，并预测产出型号的比例。使用该系统查看产品追踪信息，比如产品包装的托盘号和箱号、追踪序列号、货车车牌号、海运的船名、提单号等。
從而方便及时开发订单，处理副产品，节约成本并带来额外效益。方便及时与客户沟通调整产品交付，确保项目的合理完成。
为解决原料供应不足导致生产延迟的问题，配备专门人员调查和预警原材料价格的变化，储备战略库存。或者减少原材料库存，降低资金的占用，保持产品成本的稳定。光伏组件的售价受原材料价格影响巨大，尤其是硅料。截止到7月，今年最高点较今年初，硅料涨幅达到175%。光伏组价产品的售价涨幅超过20%。如果没有硅料和其他主要原材料的战略储备，比如玻璃，EVA胶膜，二极管，接线盒等，产品售价即使持续上涨，也难以消化原料上涨的成本。
（二）物流的改进
物流的改进主要为第三方货运代理公司问题的解决。在货代的招标环节，避免总是相同几家货代应标的情况，而是广泛考察货代公司，寻找有特定优势、服务质量好的高性价比公司。如果总是相同几家应标，对L公司的货运服务没有提升，反而容易在客户群中造成货运服务不够好的消极形象。
在合作环节，避免唯一一家货代公司对接L公司的所有海外货运，而是根据货代公司的不同优势，长期合作相应的区域。比如A货代对东南亚的海运优势更明显，话语权更大，则用A货代对接东南亚市场的货运。从而避免货代公司人力紧张，非优势区域无法提供足够优质的服务。最终有利于L公司交货期的保证，提升客户服务质量。
五、结论
（一）结论
本文通过研究L公司的供应链管理，发现外部和内部供应链网络中个别环节的问题，主要包括第三方货代物流公司的合作以及产品的生产问题。使用五力模型和价值链分析这两种企业管理的工具，分析问题产生的环境和原因。从资源整合和运营能力相结合的视角，以提高整体供应链网络的价值为目的，结合自身的实际工作，提出问题的改进建议。
（二）启示
作为光伏行业第一梯队的生产型企业，清洁能源产品的主力生产者之一，L公司的供应链管理问题不是个例。在价格相对垄断，同时变化频繁，竞争异常激烈的情况下，成本控制、交货期的保证、产品和服务的质量好坏，将决定企业创造的价值。供应链网络的建立、管理和运作的合理化、科学化，将促使企业合理地整合有限的资源，提高运营能力，控制质量、成本和交货期，提高策略的灵活性，从而获得竞争优势。企业竞争实际就是供应链网络之间的竞争。
（三）尚需进一步研究的问题
本文针对L公司供应链网络的部分环节，运用相应的理论和工具进行具体问题的发现、分析和解决。提出的改进建议有待在实际工作中继续进行长期验证，并根据环境变化做出调整。由于篇幅限制，不再赘述验证过程。
参考文献：
[1]迈克尔·D·赫特，托马斯·W·斯潘 著，朱凌，梁玮，曹毅然 译校，《组织间营销管理》，（北京）中国人民大学出版社2006年4月第1版。
[2]王赛，《增长五线》，（北京）中信出版集团2019年4月第1版。
[3]姚建明，《战略供应链管理》，（北京）中国人民大学出版社2014年10月第1版。
[4]姚建明，《战略管理》，（北京）清华大学出版社2019年3月第1版。
作者简介：
顾璐（1984-），女，汉族，河北保定人，研究生在读，研究方向：企业管理。