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近年来，国际顶级战略咨询公司的身影开始频频出现在中国各级政府和大小企业的决策研究体系中。
资料显示，仅麦肯锡公司在中国大陆、台湾和香港的4个办公室的员工就达600人，占公司全球总员工约3.5%。据麦肯锡曾公开发布的信息显示，其30%的中国客户是国企，分布在石油天然气、科技和银行等行业。
不仅在中国，作为世界上最著名的咨询公司之一，在世界各地的董事局会议上，麦肯锡被众多企业亲切地称为“那个公司”。在企业遇到问题的时候，他们也总是能拿出有效的解决方案。
麦肯锡为何会如此“聪明”？头戴光环的“麦肯锡人”都怎么工作？工作3～5年后，这些“最强大脑”为何要从麦肯锡“毕业”？
大岛祥誉
平均3～5年，这个数字是人们煞有介事地对被誉为“全球最牛咨询公司”的麦肯锡职员的平均任职年数进行私下探讨的结果。这些离职人员被称为麦肯锡的“毕业生”，我也是他们中的一员。
诸位也许会大吃一惊：“这么短啊！”然而事实上，在麦肯锡工作3～5年后再离开的人当中，自立门户或从事各类企事业公司经营管理的大有人在。
为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。
麦肯锡式的思考方式
麦肯锡式问题解决技巧到底是什么？有些人也许对此完全没有概念。所以，我想先请大家体验一下问题解决技巧的前提——麦肯锡式的思考方式。
这里有两条信息：“新商品的销售情况良好”，“新商品的销售情况不佳”。在这两条信息中，哪一条更重要呢？
如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。
事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。
新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。在了解主要原因之后，还需要考虑对策。
或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。
在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事實与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。
麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。
即便是问题，其本质也千差万别，既有完全不知道答案的问题，也有答案过多以至于不清楚哪一个才是真正正确答案的问题。或者，由于情况过于复杂，连真正的问题所在都难以断定的事例也并不罕见。即便接到“搞清日本经济复苏的药方是什么”这样的委托，也不会回复“我不知道”。这就是麦肯锡的风格。
对于任何问题，麦肯锡一定都会耐心地调查分析，锁定真正的问题所在，推导出解决方案。
麦肯锡没有一般企业所谓的“事业部”
麦肯锡将全球各地的分部视为一个没有分界线的机构“One Firm”（同一家公司）。这种运营方式被称为“One Firm方针”。
在麦肯锡总部及全球各分部，所有在职员工都肩负“为客户服务”的共同使命，要为客户创造相同的价值。
因此，即便是进入公司第一年的新员工，公司也要求他们除了了解自己负责的客户以外，还需进一步了解客户的行业及业务内容。
当然，麦肯锡并不会要求公司的新员工在客户面前做演示，那么这些员工需要做什么呢？比如汽车行业，他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70～80份文件包进行分析，对该行业的前景加以描绘，做好充分准备。
当然，仅仅从各处搜罗数据也是无用功，结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：“这有什么用呢？”只有准备好“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”等分析结果时，才可能收到客户的“谢谢”。
入职第一年的新人要做这种工作？有人大概觉得难以置信。事实上，尽管这确实过于苛刻，但是令人不可思议的是，麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”，“只好努力”。
正如军队里新兵训练营一样，麦肯锡的新人培训计划使新员工获得全面的麦肯锡式解决问题的技巧。
记得当初找工作的时候，我偶然在电视上看到了大前研一先生（麦肯锡亚洲太平洋地区原董事长）参与的谈话节目，被他的魄力深深吸引。他说，“从今往后，是大脑的时代，也就是知识与想法创造价值的时代。”听到这句话，我当时目瞪口呆。
迄今为止，我在职业生涯中遇到过这样那样的困难，正是借助了进入麦肯锡第一年内磨炼出的问题解决技巧或工作法，才成功地跨越了各个难关。
（摘选自本书前言，标题为编者所加）
读书
《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》
推荐指数：★★★★★
作者：大岛祥誉
译者：王柏静
出版：中信出版社
大岛祥誉
Senju Human Design Works董事长。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。
除了麦肯锡，还有多个“世界最强大脑”在世界范围内为政府和企业“指点迷津”
《美国第一智库：白宫头号智囊兰德公司的秘密历史》
作者：罗德恩
出版： 电子工业出版社
兰德公司成立半个多世纪以来，已经发展成为全世界最著名的咨询机构。在越来越多的科学家加入后，兰德公司还将咨询工作拓展到社会政策方面，并逐渐形成一个以研究军事、科技和社会等诸多领域的综合性思想库。
《智库产业——演化机理与发展趋势》
编者：李凌
出版：生活·读书·新知三联书店
本书通过广泛收集国内外智库和智库产业发展的相关资料，围绕智库产业发展的经济、政治、历史、文化和社会属性，进行深度理论思考，对智库产业的演化机理和发展趋势作出系统性和前瞻性分析。
《完美咨询：咨询顾问的圣经》
作者：彼得·布洛克
译者：黄晓亮
出版： 机械工业出版社
本书指出咨询顾问需要具备的3种技能：专业技能、人际交往技能、咨询技巧。专业技能就是与咨询的问题相关的专业知识。人际交往技能包括语言表达能力、倾听能力等。咨询技巧则是指咨询涉及的各种专门技巧。
资料显示，仅麦肯锡公司在中国大陆、台湾和香港的4个办公室的员工就达600人，占公司全球总员工约3.5%。据麦肯锡曾公开发布的信息显示，其30%的中国客户是国企，分布在石油天然气、科技和银行等行业。
不仅在中国，作为世界上最著名的咨询公司之一，在世界各地的董事局会议上，麦肯锡被众多企业亲切地称为“那个公司”。在企业遇到问题的时候，他们也总是能拿出有效的解决方案。
麦肯锡为何会如此“聪明”？头戴光环的“麦肯锡人”都怎么工作？工作3～5年后，这些“最强大脑”为何要从麦肯锡“毕业”？
大岛祥誉
平均3～5年，这个数字是人们煞有介事地对被誉为“全球最牛咨询公司”的麦肯锡职员的平均任职年数进行私下探讨的结果。这些离职人员被称为麦肯锡的“毕业生”，我也是他们中的一员。
诸位也许会大吃一惊：“这么短啊！”然而事实上，在麦肯锡工作3～5年后再离开的人当中，自立门户或从事各类企事业公司经营管理的大有人在。
为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。
麦肯锡式的思考方式
麦肯锡式问题解决技巧到底是什么？有些人也许对此完全没有概念。所以，我想先请大家体验一下问题解决技巧的前提——麦肯锡式的思考方式。
这里有两条信息：“新商品的销售情况良好”，“新商品的销售情况不佳”。在这两条信息中，哪一条更重要呢？
如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。
事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。
新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。在了解主要原因之后，还需要考虑对策。
或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。
在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事實与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。
麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。
即便是问题，其本质也千差万别，既有完全不知道答案的问题，也有答案过多以至于不清楚哪一个才是真正正确答案的问题。或者，由于情况过于复杂，连真正的问题所在都难以断定的事例也并不罕见。即便接到“搞清日本经济复苏的药方是什么”这样的委托，也不会回复“我不知道”。这就是麦肯锡的风格。
对于任何问题，麦肯锡一定都会耐心地调查分析，锁定真正的问题所在，推导出解决方案。
麦肯锡没有一般企业所谓的“事业部”
麦肯锡将全球各地的分部视为一个没有分界线的机构“One Firm”（同一家公司）。这种运营方式被称为“One Firm方针”。
在麦肯锡总部及全球各分部，所有在职员工都肩负“为客户服务”的共同使命，要为客户创造相同的价值。
因此，即便是进入公司第一年的新员工，公司也要求他们除了了解自己负责的客户以外，还需进一步了解客户的行业及业务内容。
当然，麦肯锡并不会要求公司的新员工在客户面前做演示，那么这些员工需要做什么呢？比如汽车行业，他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70～80份文件包进行分析，对该行业的前景加以描绘，做好充分准备。
当然，仅仅从各处搜罗数据也是无用功，结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：“这有什么用呢？”只有准备好“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”等分析结果时，才可能收到客户的“谢谢”。
入职第一年的新人要做这种工作？有人大概觉得难以置信。事实上，尽管这确实过于苛刻，但是令人不可思议的是，麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”，“只好努力”。
正如军队里新兵训练营一样，麦肯锡的新人培训计划使新员工获得全面的麦肯锡式解决问题的技巧。
记得当初找工作的时候，我偶然在电视上看到了大前研一先生（麦肯锡亚洲太平洋地区原董事长）参与的谈话节目，被他的魄力深深吸引。他说，“从今往后，是大脑的时代，也就是知识与想法创造价值的时代。”听到这句话，我当时目瞪口呆。
迄今为止，我在职业生涯中遇到过这样那样的困难，正是借助了进入麦肯锡第一年内磨炼出的问题解决技巧或工作法，才成功地跨越了各个难关。
（摘选自本书前言，标题为编者所加）
读书
《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》
推荐指数：★★★★★
作者：大岛祥誉
译者：王柏静
出版：中信出版社
大岛祥誉
Senju Human Design Works董事长。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。
除了麦肯锡，还有多个“世界最强大脑”在世界范围内为政府和企业“指点迷津”
《美国第一智库：白宫头号智囊兰德公司的秘密历史》
作者：罗德恩
出版： 电子工业出版社
兰德公司成立半个多世纪以来，已经发展成为全世界最著名的咨询机构。在越来越多的科学家加入后，兰德公司还将咨询工作拓展到社会政策方面，并逐渐形成一个以研究军事、科技和社会等诸多领域的综合性思想库。
《智库产业——演化机理与发展趋势》
编者：李凌
出版：生活·读书·新知三联书店
本书通过广泛收集国内外智库和智库产业发展的相关资料，围绕智库产业发展的经济、政治、历史、文化和社会属性，进行深度理论思考，对智库产业的演化机理和发展趋势作出系统性和前瞻性分析。
《完美咨询：咨询顾问的圣经》
作者：彼得·布洛克
译者：黄晓亮
出版： 机械工业出版社
本书指出咨询顾问需要具备的3种技能：专业技能、人际交往技能、咨询技巧。专业技能就是与咨询的问题相关的专业知识。人际交往技能包括语言表达能力、倾听能力等。咨询技巧则是指咨询涉及的各种专门技巧。