周洪江 张裕葡萄酿酒有限公司总经理
　　1964年 出生于山东。
　　1991年 已在张裕服务4年。
　　1994年 开始担任销售经理，全面负责公司销售工作。
　　1998年 开始担任公司主管销售的副总经理。期间离开张裕一年，任山东省烟台市牟平区区委副书记、副区长。
　　2006年 已担任张裕总经理5年，张裕入选胡润最具投资价值的百家A股上市公司。
　　
　　假如回到1991年，我第一件要做的事就是树立张裕品牌；其次是让我的团队快速跟上形势的发展。我希望能用好杜拉克的理论解决好企业现金流、市场占有率和品牌影响力等问题。
　　
　　15年的五次嬗变
　　
　　15年，弹指一挥间。对中国本土制造企业来说，变化却是那样的令人眼花缭乱。
　　而张裕，就是这一眼花缭乱嬗变过程的见证。
　　80年代中期，因为是国家的名酒，张裕的产品是不需要自己销售的，也没有销售权，完全靠调拨，商业部门告诉你要干多少你就干多少，整个儿就是一个指令性生产型企业。所以按现在的企业标准，张裕那时并不是一个完整的企业。
　　80年代末，国家不再调拨了，马上让我们进入市场经济。一时间，我们的产品大量堆在仓库里却销售不出去。或许你会问：销售科干嘛去了？是的，原来的销售科干什么呢？就是为调拨开票！所以，要它马上找销售渠道，谈何容易！因为从银行贷款生产出来的产品销售不出去，企业严重亏损，职工工资都发不出，百年张裕差点“寿终正寝”。
　　和那时许多制造企业一样，1991年前后，张裕的企业管理开始痛苦地向销售导向型转变。
　　但当时那种卖酒的方式是什么呢？就是卖给糖酒公司，而糖酒公司赊账。那时只考核销售量，而不考核回款。只要把酒卖出去了，至于卖到哪了、怎么卖的、钱能不能收回等考虑得比较少或者根本没考虑。我1994年在做张裕的销售经理时，公司一年销售额也就2个亿左右，应收账款却高达七八千万，企业现金流极为困难。这一状况不单张裕有，在当时的制造企业也普遍存在。
　　1995年，张裕从销售导向型向销售管理导向型转变。
　　我们提出要“让利不让钱”的原则，不仅仅是要跟国有企业打交道，更多的是还要跟民营企业接触。
　　当时，南方出现了除国有渠道以外的民营渠道。给我印象比较深的就是汕头。举一个例子：我们下游客户的车正好是中午12点到国有糖酒公司，但他仓库关门了，因为国有糖酒公司的职工要下班、要吃饭。而民营的糖酒公司，你不管什么时候到，随时收货。那时候我就感受到，国有糖酒公司的体制真是不行。
　　这个阶段一直持续到2001年，张裕进入了营销导向型阶段。这也是现今中国制造企业的大趋势。
　　就是说，要站在市场层面来看企业每个生产环节，符合不符合消费者的需求，要考虑企业的产品、成本、技术等等能不能为消费者所接受。
　　而时下，国际化进程正将包括张裕在内的中国众多本土制造企业推到了一个全员营销型的管理阶段。
　　这一阶段，企业的一切工作要以消费者为圆心。每一个员工，他不管是在生产岗位上，还是在管理岗位上，还是在技术岗位上，都要思考一个问题，那就是：自己的工作是否迎合了消费者的需求。
　　
　　多元化的前提
　　
　　15年，弹指匆匆过。下一个15年，中国制造企业该如何走下去？我们是否为自己找到了一个指引的标杆？这是中国制造企业必须思考的紧迫问题。
　　市场，是个火坑，跳过去则生，跳不过去则死。
　　市场，也是一个标杆。对中国的企业来讲，拥有的市场有多大，企业就有多大，即大市场催生大企业，小市场造就小企业。决定企业的大小和发展前景的，不再是简单的固定资产这一数字。
　　靠什么来扩大市场？我比较欣赏杰克·韦尔奇的观点，就是发展当中的企业，你可以扩张，但是一定要在行业当中做到数一数二，或者是前三名。在这种情况下，你才有精力去研究跨行业的发展。
　　对张裕来说，以销售收入指标来衡量，在全球葡萄酒业排名第20位。未来3年，我们想进前10强。所以，国际葡萄
　　酒业前10强都是我们的标杆。
　　
　　枕下是怎样的“数字”
　　
　　对我来说，15年以前，我刚刚走进管理界的大门。当时，我对管理的理解是：枯燥！而并不知道管理的内涵。
　　回过头来看我当初走过的路，我最初对管理方面的感悟就是：“用数字说话”。当我是公司的主管销售经理时，对我管理的考核就是用数字。上面给我下指标，我给各个大区下指标。从那时开始，我就整天想着销售数字而眠。
　　这种状况在很多企业都不鲜见，尤其对分管销售的企业负责人更是这样。但当我坐在更高的位置上时，我发现：中国的企业不是不需要数字，而是需要经过科学、客观的调查得来的数字，需要各种成本下降、总体利润上升的数字，需要能真实表现企业市场份额和说明问题或希望的数字……
　　在以往，尤其是计划经济下，很多企业的管理就是简单地下达数字指标，至于这个指标科不科学，有没有做过有效调查都不知道。用什么来支持这个数字、准备工作如何，我们管理是不是到位都不是很清楚，这是我们企业的一个缺憾。
　　科学的数字管理非常重要，这是我对管理的一个认识。第二个认识就是，实际上管理中最难的是人的管理。对人的管理不能仅靠数字和制度，更要有人情化的东西，就是胡萝卜加大棒。
　　作为一个管理者，对未来，我最担心的是公司的骨干和管理层团队发生大的流失，或者出现重大决策性错误。
　　
　　经营者的减压之道
　　
　　我赞同这样一句调侃的话：“你要是看他不顺眼，就让他干总经理”。这是真的，总经理这活儿真不是人干的。
　　我常觉得每天如履薄冰，谨小慎微，不敢半点大意。因为张裕上市公司的属性要求企业每年的经营指标都要有稳健的增长，这构成了我的第一层压力；市场竞争就像是跑马拉松，张裕虽然现在跑在前面，但后面的跟跑者追得很紧，如果自身体力不支，竞争者就会后来居上，这构成了我的第二层压力；葡萄酒产业是个国际化程度较高的行业，中国葡萄酒业包括张裕在内，离世界顶尖级的葡萄酒企业在企业规模、市场观念、现代管理等方面还有相当的差距，这构成了我的第三层压力。
　　压力虽然多，但目前最让我焦虑的事就两件：一是面对市场竞争激烈的态势，如何让张裕1500人的销售队伍和3000家经销商快速适应公司和市场的发展？二是张裕葡萄酒面临的产业环境还需要净化，没有这么一个健全的机制，会使这个行业出现问题。
　　面对压力，我当然也烦恼，因为我也是人。当烦恼来临时，我就会去爬山，或是迎着大海快步行走，这个方法很有效。企业经营者如果不会减压，就会产生其他问题。
　　所幸的是，通过我们的努力，张裕得到了国际同行和消费者的认可，可以说是正逢“天时、地利、人和”。不过，张裕和国际同行比较，我们的发展速度还不够快，这也不能不说是我的一个遗憾。
　　
　　如果让我重走15年
　　
　　历史不能轮回，但假如回到1991年，我第一件要做的事就是树立张裕品牌；其次是管好我的人才队伍，让我的团队快速跟上形势的发展。
　　老实说，对我事业影响最大的，不是同行，也不是家人和朋友，而是管理学者杜拉克。所以，如果能重走这15年，我希望能用好杜拉克的理论解决好企业现金流、市场占有率和品牌影响力等问题，避免曾经走过的坎坷。
　　如果重走这15年，我会一如既往地密切关注政府和政策，这是不可丢弃的。15年来，我曾经有两种身份：一种是官方的，当过副区长；另一种是企业界的，现在是张裕总经理。作为企业的领导人，你必须对国家的宏观走势和当地政府的政策有一个了解，因为即使一个小的产业，也离不开政府大的背景。市场是看不见的手，政府就是你能看见的那只手。作为企业的经营者要换位考虑一下，不要老是站在自己的角度要求政府怎么做。
　　改革开放以来，评选的第一届“十大中国企业家”现在还有几个？企业不常青，关键是企业家不常青。我同意一位政府高官的观点：企业再大你也是一个基层，政府再小它也是一级政府。我在政府部门工作了一年，发现：怎么将企业的效率和政府的共性相结合，确实是一个非常有意思的话题。
　　（本文根据作者对本刊口述整理而成）
　　整理、责任编辑：李建勋
　　
　　周洪江心中的“四最”
　　
　　您最钦佩的企业家是谁？
　　我最欣赏的，也是对我影响最大的企业家，是杰克·韦尔奇。
　　您最欣赏的企业是哪家？
　　美国通用电气公司。
　　15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？
　　柯林斯所著的《基业常青》。
　　如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？
　　苦中寻乐。