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贾文玉
AMT Consulting 经理
交流信箱:Wenyu.Jia@AMTeam.org
企业应该建立一套从产品战略到新产品管理流程和绩效考核体系的整合方案。
本案例中的A企业因为新
产品导入南亚市场的一
次失误，使得产品面临库存积压、市场丢失的严重后果。这也给我们带来了启示和思考：企业是否该建立一套从产品战略到新产品管理流程和绩效考核体系的整合方案？因为，通过研究产品战略可以增强新产品导入的计划性；规范新产品流程可以保障导入成功率；同时可以通过建立与新产品导入相关的绩效考核体系来控制质量，以突破新产品导入难题。
研究产品战略增强新品导入的计划性
在本案例中的A企业，因为与原产品供应商之间存在的采购价格等因素的分歧，开始着手重新选择新的产品供应商，并转而将已经成功进入南亚市场的M-560型号的保健调理机替换。从案例中我们看不出这个决策的明确依据，但毋庸置疑的是，这个决策可能是产生后续问题的首要根源所在。
对于企业来说，在明确了其主营业务和客户群体等战略问题之后，需要在基于业务战略的基础上制定其产品战略。因为通过清晰的产品战略可以保证企业能够以有限的资源投入到真正的产品项目中，通过持续不断的发展并最终获取成功。产品战略制定的好处在于它能够帮助企业明晰在何种条件（比如在竞争对手推出新品时）或何种时间频率（比如每半年回顾现有产品的问题，探讨研发的必要性）下开展产品的研发工作，以及投入多大资源进行新产品研发。企业没有或者缺乏明确的产品战略，势必会导致新产品研发和导入的过程缺少计划性。我们知道，通常来说，影响新产品工作的各种干扰因素很多，比如企业在某个时间段资金的充裕或紧缺、企业高层临时对新产品工作的不当命令、市场需求增长速度的临时性变动、竞争对手产品的生命周期缩短、产品研发相关新技术的突然出现等。在这么多的不确定性干扰因素面前，企业如果没有规范的产品战略，就很容易因此偏离整体业务战略的轨道。
企业还需要定期并有针对性地聆听来自市场和客户对新产品的反馈，通过结合业务战略分析现有产品战略的适应性。在分析产品战略的时候，企业需要考虑的因素包括：当前客户和潜在客户的情况、当前产品和潜在产品的表现、行业的主要趋势(工业，竞争，经济等)、企业自身的核心能力、企业的使命和形象、产品的业务量、企业自身的资源等。通过对这些因素的仔细分析，企业需要形成产品战略。产品战略的内容包括：产品竞争领域（在哪个业务领域拓展产品）、模式选择（按照什么模式进行产品拓展：是跟进标杆企业产品还是构建创新领先性产品）、产品目标（各类产品的销售规模、市场份额、利润率、投资回报率等量化数据）、创新程度（产品创新的程度）、时机选择（在什么时机进行产品拓展工作）、竞争优势和市场定位（新产品相对竞争对手的优势和在市场上的特殊定位）、资源配置（在各类别产品上资源配置，包括在财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况）。
如果案例中的A企业能够基于整体的产品战略来制定新产品研发和投入的决策，就不会因为临时的不当决策影响市场情况和企业业绩。
规范新产品管理流程保障成功率
新产品管理流程是通过一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的流程。A企业在新产品管理相关工作上的诸多缺失，是造成后续产品困境的关键因素。这些缺失包括：以特事特办的方式进行操作，没有严格按照流程操作；质检后报告只进行了小范围的发送；各部门并没有针对产品和厂家的定位等问题与研发中心新产品引进人员进行沟通等。
严格的新产品管理，应该包括新产品从一个想法和概念的形成，到产品成功上市实现量化业绩目标全过程的所有阶段、步骤以及活动。优秀的公司在新产品管理方面，已经形成了完备的流程体系，包括：概念发起（产品概念的收集有很多渠道，企业应该全面地梳理这些渠道，保证产品概念的有效形成；这些产品概念需要定期的讨论和分析，判断哪些概念需要进一步探讨），设计与试造（按照概念方案的建议书，进行新产品设计，并安排小量试产），市场研究（针对性的市场调研、市场容量分析、资深销售人员的深度研究，并对市场反应加以改进或决定推出与否），大量生产（经过测试后大量生产新产品），推广和反馈（落实推出日期及计划，跟踪产品推出后反应，根据反应改进产品）。不同行业企业新产品管理的流程略有差异，但总体而言都包括上述部分。随着各个环节经验的积累，完备的流程能够快速提升新产品开发上市的成功率。
A企业的新产品管理流程在一定程度上缺乏规范性，因为没有严格按照流程推进新产品导入工作，在特定环节缺乏有效控制。搭建规范的新产品管理流程，是A企业规避后续新品导入风险的重要工作。
建立新产品相关的绩效考核体系控制质量
也有一些企业会存在这样的误解，就是认为只要建立了完备的新产品管理流程，规范了新产品开发的各项活动，企业就能通过新产品管道复制出更多的成功产品。其实，这个想法显然存在一定的偏差，因为新产品管理流程中更要关注的是执行的质量。案例中的A公司，应该说也已经建立了基本的新品管理流程，但在执行过程中采取“特事特办”的方式，忽略了流程执行的质量，直接导致了新产品导入项目的失败。
新产品相关的绩效指标的建立，能够对流程执行的质量起到有效的控制作用。新产品绩效指标包括两个部分：第一个层面是在企业组织层面，分别给各部门制定新产品的考核指标，这些考核指标能够从总体上保证这项工作的效果。比如产品战略委员会的考核指标可能有投入费用率、销售收入达成率；产品审批委员会的考核指标可能包括产品数量达成度、上市时间准确度、销售收入达成率、利润达成率；项目开发核心小组的考核指标可能包括销售收入达成率、利润达成率、开发成本达成度、开发时间准确度等。第二个层面是在具体的流程执行层面，从前一个环节到后一个环节，企业应该建立特定的指标进行评估。这些指标的内容，与企业产品特点有直接关系，过往的成功和失败经验有助于帮助企业建立这套指标。
现今市场上的成功企业，都会拥有大量适时的新产品，产品开发上的革新能够快速增加企业对投资者的回报，应该说新产品是企业未来成长的新鲜血液。但现实企业中普遍存在的问题是，新产品失败率很高，大部分企业的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望，案例中的A企业只是众多遭遇新产品困境的企业之一。如果企业都能够从业务战略分析的基础上研究产品战略，同时规范新产品的导入流程、结合新产品绩效考核体系控制质量，相信能够帮助包括案例中企业在内的众多企业走出新产品困境。
AMT Consulting 经理
交流信箱:Wenyu.Jia@AMTeam.org
企业应该建立一套从产品战略到新产品管理流程和绩效考核体系的整合方案。
本案例中的A企业因为新
产品导入南亚市场的一
次失误，使得产品面临库存积压、市场丢失的严重后果。这也给我们带来了启示和思考：企业是否该建立一套从产品战略到新产品管理流程和绩效考核体系的整合方案？因为，通过研究产品战略可以增强新产品导入的计划性；规范新产品流程可以保障导入成功率；同时可以通过建立与新产品导入相关的绩效考核体系来控制质量，以突破新产品导入难题。
研究产品战略增强新品导入的计划性
在本案例中的A企业，因为与原产品供应商之间存在的采购价格等因素的分歧，开始着手重新选择新的产品供应商，并转而将已经成功进入南亚市场的M-560型号的保健调理机替换。从案例中我们看不出这个决策的明确依据，但毋庸置疑的是，这个决策可能是产生后续问题的首要根源所在。
对于企业来说，在明确了其主营业务和客户群体等战略问题之后，需要在基于业务战略的基础上制定其产品战略。因为通过清晰的产品战略可以保证企业能够以有限的资源投入到真正的产品项目中，通过持续不断的发展并最终获取成功。产品战略制定的好处在于它能够帮助企业明晰在何种条件（比如在竞争对手推出新品时）或何种时间频率（比如每半年回顾现有产品的问题，探讨研发的必要性）下开展产品的研发工作，以及投入多大资源进行新产品研发。企业没有或者缺乏明确的产品战略，势必会导致新产品研发和导入的过程缺少计划性。我们知道，通常来说，影响新产品工作的各种干扰因素很多，比如企业在某个时间段资金的充裕或紧缺、企业高层临时对新产品工作的不当命令、市场需求增长速度的临时性变动、竞争对手产品的生命周期缩短、产品研发相关新技术的突然出现等。在这么多的不确定性干扰因素面前，企业如果没有规范的产品战略，就很容易因此偏离整体业务战略的轨道。
企业还需要定期并有针对性地聆听来自市场和客户对新产品的反馈，通过结合业务战略分析现有产品战略的适应性。在分析产品战略的时候，企业需要考虑的因素包括：当前客户和潜在客户的情况、当前产品和潜在产品的表现、行业的主要趋势(工业，竞争，经济等)、企业自身的核心能力、企业的使命和形象、产品的业务量、企业自身的资源等。通过对这些因素的仔细分析，企业需要形成产品战略。产品战略的内容包括：产品竞争领域（在哪个业务领域拓展产品）、模式选择（按照什么模式进行产品拓展：是跟进标杆企业产品还是构建创新领先性产品）、产品目标（各类产品的销售规模、市场份额、利润率、投资回报率等量化数据）、创新程度（产品创新的程度）、时机选择（在什么时机进行产品拓展工作）、竞争优势和市场定位（新产品相对竞争对手的优势和在市场上的特殊定位）、资源配置（在各类别产品上资源配置，包括在财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况）。
如果案例中的A企业能够基于整体的产品战略来制定新产品研发和投入的决策，就不会因为临时的不当决策影响市场情况和企业业绩。
规范新产品管理流程保障成功率
新产品管理流程是通过一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的流程。A企业在新产品管理相关工作上的诸多缺失，是造成后续产品困境的关键因素。这些缺失包括：以特事特办的方式进行操作，没有严格按照流程操作；质检后报告只进行了小范围的发送；各部门并没有针对产品和厂家的定位等问题与研发中心新产品引进人员进行沟通等。
严格的新产品管理，应该包括新产品从一个想法和概念的形成，到产品成功上市实现量化业绩目标全过程的所有阶段、步骤以及活动。优秀的公司在新产品管理方面，已经形成了完备的流程体系，包括：概念发起（产品概念的收集有很多渠道，企业应该全面地梳理这些渠道，保证产品概念的有效形成；这些产品概念需要定期的讨论和分析，判断哪些概念需要进一步探讨），设计与试造（按照概念方案的建议书，进行新产品设计，并安排小量试产），市场研究（针对性的市场调研、市场容量分析、资深销售人员的深度研究，并对市场反应加以改进或决定推出与否），大量生产（经过测试后大量生产新产品），推广和反馈（落实推出日期及计划，跟踪产品推出后反应，根据反应改进产品）。不同行业企业新产品管理的流程略有差异，但总体而言都包括上述部分。随着各个环节经验的积累，完备的流程能够快速提升新产品开发上市的成功率。
A企业的新产品管理流程在一定程度上缺乏规范性，因为没有严格按照流程推进新产品导入工作，在特定环节缺乏有效控制。搭建规范的新产品管理流程，是A企业规避后续新品导入风险的重要工作。
建立新产品相关的绩效考核体系控制质量
也有一些企业会存在这样的误解，就是认为只要建立了完备的新产品管理流程，规范了新产品开发的各项活动，企业就能通过新产品管道复制出更多的成功产品。其实，这个想法显然存在一定的偏差，因为新产品管理流程中更要关注的是执行的质量。案例中的A公司，应该说也已经建立了基本的新品管理流程，但在执行过程中采取“特事特办”的方式，忽略了流程执行的质量，直接导致了新产品导入项目的失败。
新产品相关的绩效指标的建立，能够对流程执行的质量起到有效的控制作用。新产品绩效指标包括两个部分：第一个层面是在企业组织层面，分别给各部门制定新产品的考核指标，这些考核指标能够从总体上保证这项工作的效果。比如产品战略委员会的考核指标可能有投入费用率、销售收入达成率；产品审批委员会的考核指标可能包括产品数量达成度、上市时间准确度、销售收入达成率、利润达成率；项目开发核心小组的考核指标可能包括销售收入达成率、利润达成率、开发成本达成度、开发时间准确度等。第二个层面是在具体的流程执行层面，从前一个环节到后一个环节，企业应该建立特定的指标进行评估。这些指标的内容，与企业产品特点有直接关系，过往的成功和失败经验有助于帮助企业建立这套指标。
现今市场上的成功企业，都会拥有大量适时的新产品，产品开发上的革新能够快速增加企业对投资者的回报，应该说新产品是企业未来成长的新鲜血液。但现实企业中普遍存在的问题是，新产品失败率很高，大部分企业的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望，案例中的A企业只是众多遭遇新产品困境的企业之一。如果企业都能够从业务战略分析的基础上研究产品战略，同时规范新产品的导入流程、结合新产品绩效考核体系控制质量，相信能够帮助包括案例中企业在内的众多企业走出新产品困境。