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在现代经济形式下，企业迎来越来越多的挑战和创新。传统的管理模式面临着不适应社会和企业发展要求。中国电信在2016年启动转型3.0战略，把增强“人才队伍”建设作为重要抓手；中国电信某县级分公司（以下简称基层电信）针对员工职业生涯管理现状，借鉴知名企业实践经验，统筹兼顾企业战略、人力資源、经济管理等要素，探索构建包括信息管理、规划管理、阶段管理、配套管理等四个模块的基层电信职业生涯管理体系。这一新管理体系将改善提升企业的管理水平和运行效率。
市场竞争，经济竞争，企业竞争，归根结底为人才竞争。伴随宽带中国战略、提速降费指导意见深化推进，“互联网+”跨界全面渗透，电信行业竞争日趋白热化，为积极应对，中国电信在2016年启动转型3.0战略，把增强“人才队伍”建设作为重要抓手；明确未来五年，加大人力资源、经济管理机制创新，进一步完善领导人员、专业技术人才、创新型人才队伍建设，以有效支撑企业经济战略发展。
始于20世纪60年代的职业生涯经济管理理论，已在众多知名企业得到实践，成效显著。如何借鉴知名企业实践经验，探索职业生涯经济管理体系构建，致力于企业转型战略在基层电信有效承接，是本文的研究核心。
一、职业生涯管理的理论基础
1.职业生涯管理的主要概念
（1）职业生涯。指人一生中所从事全部职业历程的总称；范畴涉及职业职位、职业态度、职业价值观、职业愿望及职业变更等。所谓员工的职业生涯就是企业“人才队伍”建设的基础。人才的规划，直接影响到企业的人才队伍建设和企业经济战略发展。
（2）职业生涯类型。①内职业生涯。指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。②外职业生涯。指从事职业时的工作单位、工作时间、工作地点、工作内容、工作职务与职称、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。前者以后者为前提，后者以前者为基础。在企业中，合理安排每个人的位置，适当引导其思想政治活动有利于提升企业团队的凝聚力并激发员工的各项潜能！从而为企业带来更大的价值和效益！
（3）职业生涯管理。①个人职业生涯管理。指员工个人为自己职业生涯发展的需要，进行自我职业生涯设计、规划与管理；②组织职业生涯管理。指组织为自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯发展，提供如指导、培训、轮岗等举措；两者互为促进。每位员工在人生的各个时期都有不同需求，企业可充分结合单位自身需要，结合员工优势特点，引导其进行合理的自我职业生涯设计。将企业的经济效益和员工需求结合在一起，最终形成企业与员工双赢的局面。
2.职业生涯管理经典理论
（1）人职匹配理论。帕森斯、威廉斯、霍兰德等学者研究个体特征和职业性质一致影响的理论。如霍兰德提出，人格可划分为传统型、实际型、研究型、社会型、企业型及艺术型六大类，不同型人格的个体会热衷于相应职业类型，并与所处的环境特征正相关。而著名的九型人格学（Enneagram/Ninehouse）则是2000多年前印度西部研究出的人性学，后来由苏非学派所传承。其后，更是辗转流传到欧美等地，至今已被世界500强中的美国通用汽车公司、可口可乐、惠普等企业运用于企业管理。由此可见，对企业员工个体特征和职业性质的合理匹配，将大大提高企业运行效率，让企业在激烈的市场竞争中拥有较高的竞争力。
（2）职业锚理论。施恩从宏观与微观研究，提出个体总在潜意识找到自己长期稳定的职业。施恩提出八类职业锚：技术（职能）型、创造型、管理能力型、自主（独立）型、安全型、安全（稳定）型、服务型及生活型职业锚。企业可以通过测试等方式给每位员工以合理定位，使得人岗位设置和安排按照个人能力去实现，提高对工作的积极性。更好的发挥其自身长处，从而是项目管理的效率稳步高效。
（3）职业生涯发展阶段理论。金斯伯格、萨柏、施恩等学者根据各自研究方向将个人职业生涯划实施不同维度划分，并提供相应管理理论。
二、知名企业对员工职业生涯管理实践经验
1.制度保障，确保职业生涯的有效。波音、3M、腾讯等，都构建了职业生涯管理体系，组织协助员工制定个人职业发展计划书，营造良好双赢格局。
2.应用工具，高效甄别人才。惠普、壳牌等，应用较成熟的人力资源测试工具，如测评领导类型的卡特尔16种性格测评、职业规划倾向差异的差别能力倾向测验法等，以工具精准定位员工素质能力，更好给员工定好锚。
3.平衡职业通道。华为、腾讯配套激励发展通道，员工可以同时管理、专业通道上自主发展，确保企业专业人才更有发展空间。
4.密切职业生涯的培训开发。沃尔玛实施与员工职业发展计划紧密结合的全面培训策略，具体有入职培训、管理技能与艺术方面的培训，还有不同职业生涯阶段的培训店实习培训、关键岗位的技术培训、差别化的岗位培训、通往高管之路的海外培训，内容都助力员工职业发展。
三、基层电信职业生涯管理现状
1.日趋重视，但缺乏体系推进。2、发展双通道不均衡。3、培训与职业生涯紧密度不够。4、人才测评未普及到基层。
四、基层电信职业生涯管理体系设计
1.基层电信职业生涯管理体系设计思想。基于中国电信集团转型战略、人力资源管理体系，明晰职业生涯管理的组织、部门、员工三个责任主体责权利，综合基层电信人财物资源，构建可行的职业生涯管理体系。
2.基层电信职业生涯管理体系设计原则
（1）长期原则。要贯穿员工职业生涯的始终，坚持长期制度推进。
（2）公平公开原则。坚持全过程高度公开透明。
（3）可行原则。立足长远，着眼实操，兼顾人、财、物等资源配置。
3.基层电信职业生涯管理的主体职责制度
将组织、部门、员工三个主体的责任、权利和义务建制，确保员工职业生涯规管理体系在企业推进。 基层电信成立由经营班子、综合部负责人及相关部门负责人组成的职业生涯管理领导小组，以承接组织的职能，下面是三个主体职责。
（1）领导小组。分管人事的总经理担任领导小组组长，组织审议批准制度，评估上年目标实绩及下一年度工作安排，组织职业生涯運营管理、考察反馈及目标调整。
（2）部门。①党支部：宣传委员负责政治理论、职业道德及正能量思想意识培训；②综合部：一是制定如导师制、职业生涯管理信息系统、职业生涯规划书、组织培训交流、职业发展档案、跟踪管理、考察反馈等配套制度；二是对员工和直线经理实施职业生涯规划技能培训；三是向员工及时准确传达公司职业发展通道、路径、职位空缺信息，帮助员工确定合理的职业发展路径。③用人部门：一是直线经理在综合部的支撑协助下，做好员工的使用、培养和管理。二是充当员工职业生涯规划顾问，为其阶段职业目标的设定和具体行动计划制定提供支撑。三是对员工的绩效和能力实施评估、沟通、反馈建议，帮助其制定下一步的行动计划。使其按照企业预期规划有效提高绩效，加大工作效率。
（3）员工：一是掌握职业生涯规划及管理理论，确定阶段目标和开发需求。二是努力做好优秀工作绩效。三是统筹自我和外部指导，实施多维度综合评估自身优劣。四是确定自己职业发展方向，设定个人职业生涯发展长、中、短期目标。五是参与有助于职业生涯发展的学习活动、培训开发。六是与管理者互动个人职业生涯设计。七是制定具体执行行动计划，并在实践中不断修正。八是推进过程中密切收集内外部反馈并改进。
4.基层电信职业生涯管理体系设计
综上思路，设计如下框架的职业生涯管理系统，整个系统由四个功能模块组成，每个功能模块下有相应的子功能、流程，系统运作必须与现行人力资源管理体系相适应。
4-1基层电信职业生涯管理体系示意图
（1）模块一：职业生涯信息管理模块。实现提供职位说明、最新职务空缺、职业生涯管理制度及个人职业生涯发展信息等，包括四个子模块。及时明了企业的岗位状况，提高人力资源效率，帮助企业高效运行。
①职位说明书和任职资格子模块。在内网存放，综合部定期更新；职位说明书和任职资格均按全省统一模板填写，确保传递信息一致性，供每位员工便捷查阅自己及目标职位的说明书，让员工清晰掌握岗位要求和自身差距。合理填充到企业岗位。
②职业发展路线子模块。将基层电信各岗位，细化出不同岗位不同职业发展的多种路径， 激发员工的各项潜能，为企业带来更多的价值和效益。
③员工电子档案子模块。④测评信息子模块。将模块二的人才综合素质测评子模块的测评结果，按员工测评结果、优化整改等建立个人档案。
（2）模块二：职业生涯规划管理模块。该模块实现组织、部门、员工协同作业，共同推进员工个人职业生涯计划，评估优化等，包括以下四个子模块：
①人才综合素质测评子模块。
②职业发展阶段目标制定子模块。基于员工自我评估与组织评价，结合导师指导，细化出框架如下的阶段目标：
短期目标（3年内）交流挂职轮岗等历练，成为骨干，提高适应社会能力、专业知识水平、考取更高学历，专业职称。
中期目标（3-10年）综合能力提高等级、晋升目标、培训需求、业绩表现等。
长期目标（11年-退休前3年）晋升目标、培训需求、突出业绩等要求，与组织目标的整合程度等。
③职业发展策略举措子模块。④评估与优化子模块。3、模块三：职业生涯配套管理模块。职业生涯管理体系设计必须适应内部人力资源管理体系，从而能得到人力资源管理体系六大功能模块的支持。
①培训开发子模块。②轮岗子模块。③后备人才梯队计划子模块。④素能提升激励子模块。对在职考取本科及以上学位、取得中级工程师，高级技师等职称认证，实施一次性奖励1000元或学费定额报销激励。
⑤导师子模块。鼓励部门经理或资深、高级别的员工发挥“传、帮、带”的导师作用，为资历尚浅的员工提供指引。如导师服务期间每月补贴500元，并在年底绩效晋升加三分。
4、模块四：职业生涯阶段管理模块。参考萨柏五阶段理论，基层电信对入职后员工实施如下四阶段职业生涯阶段管理。
①探索阶段（员工入职1-3年，23—26岁）：新员工职业生涯起点，属打基础阶段，需引导如下：本部轮岗、挂职锻炼、科学定岗、制定职业生涯计划、按规划推进。
②确立阶段（员工入职3年-21年，27—44岁）：该阶段员工属不断选择阶段，此项专业水平明显提高、职业目标清晰，投放更多培训资源，助力其成长及晋升，迅速成为企业的核心骨干。此阶段应支撑：实施针对性培训、合适的轮岗、规划多条职业发展通道。
③维持阶段（员工入职22年-退休前3年，45—64岁）；该阶段员工属升迁和专精阶段，此期容易产生职业高原，此阶段应支撑：指导其调整优化职业生涯规划、培训前沿新知识、赋予导师角色。
④衰退阶段（退休前2年-退休，65岁以上）：该阶段员工属退休阶段，准备退出职业生涯，其心态是求稳不要求进。此阶段应支撑：减少工作任务分配、鼓励继续做导师、引导团体兴趣爱好，提早适应退休生活。
综上，中国电信贯彻以人为本，关注企业员工职业生涯的合理规划，充分发挥员工自身优势，增加了工作积极性，有效提高企业项目的运行效率，使企业在激烈的市场竞争中力拥有较高的竞争力。（作者单位为广东省云浮市中国电信股份有限公司云安分公司）
市场竞争，经济竞争，企业竞争，归根结底为人才竞争。伴随宽带中国战略、提速降费指导意见深化推进，“互联网+”跨界全面渗透，电信行业竞争日趋白热化，为积极应对，中国电信在2016年启动转型3.0战略，把增强“人才队伍”建设作为重要抓手；明确未来五年，加大人力资源、经济管理机制创新，进一步完善领导人员、专业技术人才、创新型人才队伍建设，以有效支撑企业经济战略发展。
始于20世纪60年代的职业生涯经济管理理论，已在众多知名企业得到实践，成效显著。如何借鉴知名企业实践经验，探索职业生涯经济管理体系构建，致力于企业转型战略在基层电信有效承接，是本文的研究核心。
一、职业生涯管理的理论基础
1.职业生涯管理的主要概念
（1）职业生涯。指人一生中所从事全部职业历程的总称；范畴涉及职业职位、职业态度、职业价值观、职业愿望及职业变更等。所谓员工的职业生涯就是企业“人才队伍”建设的基础。人才的规划，直接影响到企业的人才队伍建设和企业经济战略发展。
（2）职业生涯类型。①内职业生涯。指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。②外职业生涯。指从事职业时的工作单位、工作时间、工作地点、工作内容、工作职务与职称、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。前者以后者为前提，后者以前者为基础。在企业中，合理安排每个人的位置，适当引导其思想政治活动有利于提升企业团队的凝聚力并激发员工的各项潜能！从而为企业带来更大的价值和效益！
（3）职业生涯管理。①个人职业生涯管理。指员工个人为自己职业生涯发展的需要，进行自我职业生涯设计、规划与管理；②组织职业生涯管理。指组织为自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯发展，提供如指导、培训、轮岗等举措；两者互为促进。每位员工在人生的各个时期都有不同需求，企业可充分结合单位自身需要，结合员工优势特点，引导其进行合理的自我职业生涯设计。将企业的经济效益和员工需求结合在一起，最终形成企业与员工双赢的局面。
2.职业生涯管理经典理论
（1）人职匹配理论。帕森斯、威廉斯、霍兰德等学者研究个体特征和职业性质一致影响的理论。如霍兰德提出，人格可划分为传统型、实际型、研究型、社会型、企业型及艺术型六大类，不同型人格的个体会热衷于相应职业类型，并与所处的环境特征正相关。而著名的九型人格学（Enneagram/Ninehouse）则是2000多年前印度西部研究出的人性学，后来由苏非学派所传承。其后，更是辗转流传到欧美等地，至今已被世界500强中的美国通用汽车公司、可口可乐、惠普等企业运用于企业管理。由此可见，对企业员工个体特征和职业性质的合理匹配，将大大提高企业运行效率，让企业在激烈的市场竞争中拥有较高的竞争力。
（2）职业锚理论。施恩从宏观与微观研究，提出个体总在潜意识找到自己长期稳定的职业。施恩提出八类职业锚：技术（职能）型、创造型、管理能力型、自主（独立）型、安全型、安全（稳定）型、服务型及生活型职业锚。企业可以通过测试等方式给每位员工以合理定位，使得人岗位设置和安排按照个人能力去实现，提高对工作的积极性。更好的发挥其自身长处，从而是项目管理的效率稳步高效。
（3）职业生涯发展阶段理论。金斯伯格、萨柏、施恩等学者根据各自研究方向将个人职业生涯划实施不同维度划分，并提供相应管理理论。
二、知名企业对员工职业生涯管理实践经验
1.制度保障，确保职业生涯的有效。波音、3M、腾讯等，都构建了职业生涯管理体系，组织协助员工制定个人职业发展计划书，营造良好双赢格局。
2.应用工具，高效甄别人才。惠普、壳牌等，应用较成熟的人力资源测试工具，如测评领导类型的卡特尔16种性格测评、职业规划倾向差异的差别能力倾向测验法等，以工具精准定位员工素质能力，更好给员工定好锚。
3.平衡职业通道。华为、腾讯配套激励发展通道，员工可以同时管理、专业通道上自主发展，确保企业专业人才更有发展空间。
4.密切职业生涯的培训开发。沃尔玛实施与员工职业发展计划紧密结合的全面培训策略，具体有入职培训、管理技能与艺术方面的培训，还有不同职业生涯阶段的培训店实习培训、关键岗位的技术培训、差别化的岗位培训、通往高管之路的海外培训，内容都助力员工职业发展。
三、基层电信职业生涯管理现状
1.日趋重视，但缺乏体系推进。2、发展双通道不均衡。3、培训与职业生涯紧密度不够。4、人才测评未普及到基层。
四、基层电信职业生涯管理体系设计
1.基层电信职业生涯管理体系设计思想。基于中国电信集团转型战略、人力资源管理体系，明晰职业生涯管理的组织、部门、员工三个责任主体责权利，综合基层电信人财物资源，构建可行的职业生涯管理体系。
2.基层电信职业生涯管理体系设计原则
（1）长期原则。要贯穿员工职业生涯的始终，坚持长期制度推进。
（2）公平公开原则。坚持全过程高度公开透明。
（3）可行原则。立足长远，着眼实操，兼顾人、财、物等资源配置。
3.基层电信职业生涯管理的主体职责制度
将组织、部门、员工三个主体的责任、权利和义务建制，确保员工职业生涯规管理体系在企业推进。 基层电信成立由经营班子、综合部负责人及相关部门负责人组成的职业生涯管理领导小组，以承接组织的职能，下面是三个主体职责。
（1）领导小组。分管人事的总经理担任领导小组组长，组织审议批准制度，评估上年目标实绩及下一年度工作安排，组织职业生涯運营管理、考察反馈及目标调整。
（2）部门。①党支部：宣传委员负责政治理论、职业道德及正能量思想意识培训；②综合部：一是制定如导师制、职业生涯管理信息系统、职业生涯规划书、组织培训交流、职业发展档案、跟踪管理、考察反馈等配套制度；二是对员工和直线经理实施职业生涯规划技能培训；三是向员工及时准确传达公司职业发展通道、路径、职位空缺信息，帮助员工确定合理的职业发展路径。③用人部门：一是直线经理在综合部的支撑协助下，做好员工的使用、培养和管理。二是充当员工职业生涯规划顾问，为其阶段职业目标的设定和具体行动计划制定提供支撑。三是对员工的绩效和能力实施评估、沟通、反馈建议，帮助其制定下一步的行动计划。使其按照企业预期规划有效提高绩效，加大工作效率。
（3）员工：一是掌握职业生涯规划及管理理论，确定阶段目标和开发需求。二是努力做好优秀工作绩效。三是统筹自我和外部指导，实施多维度综合评估自身优劣。四是确定自己职业发展方向，设定个人职业生涯发展长、中、短期目标。五是参与有助于职业生涯发展的学习活动、培训开发。六是与管理者互动个人职业生涯设计。七是制定具体执行行动计划，并在实践中不断修正。八是推进过程中密切收集内外部反馈并改进。
4.基层电信职业生涯管理体系设计
综上思路，设计如下框架的职业生涯管理系统，整个系统由四个功能模块组成，每个功能模块下有相应的子功能、流程，系统运作必须与现行人力资源管理体系相适应。
4-1基层电信职业生涯管理体系示意图
（1）模块一：职业生涯信息管理模块。实现提供职位说明、最新职务空缺、职业生涯管理制度及个人职业生涯发展信息等，包括四个子模块。及时明了企业的岗位状况，提高人力资源效率，帮助企业高效运行。
①职位说明书和任职资格子模块。在内网存放，综合部定期更新；职位说明书和任职资格均按全省统一模板填写，确保传递信息一致性，供每位员工便捷查阅自己及目标职位的说明书，让员工清晰掌握岗位要求和自身差距。合理填充到企业岗位。
②职业发展路线子模块。将基层电信各岗位，细化出不同岗位不同职业发展的多种路径， 激发员工的各项潜能，为企业带来更多的价值和效益。
③员工电子档案子模块。④测评信息子模块。将模块二的人才综合素质测评子模块的测评结果，按员工测评结果、优化整改等建立个人档案。
（2）模块二：职业生涯规划管理模块。该模块实现组织、部门、员工协同作业，共同推进员工个人职业生涯计划，评估优化等，包括以下四个子模块：
①人才综合素质测评子模块。
②职业发展阶段目标制定子模块。基于员工自我评估与组织评价，结合导师指导，细化出框架如下的阶段目标：
短期目标（3年内）交流挂职轮岗等历练，成为骨干，提高适应社会能力、专业知识水平、考取更高学历，专业职称。
中期目标（3-10年）综合能力提高等级、晋升目标、培训需求、业绩表现等。
长期目标（11年-退休前3年）晋升目标、培训需求、突出业绩等要求，与组织目标的整合程度等。
③职业发展策略举措子模块。④评估与优化子模块。3、模块三：职业生涯配套管理模块。职业生涯管理体系设计必须适应内部人力资源管理体系，从而能得到人力资源管理体系六大功能模块的支持。
①培训开发子模块。②轮岗子模块。③后备人才梯队计划子模块。④素能提升激励子模块。对在职考取本科及以上学位、取得中级工程师，高级技师等职称认证，实施一次性奖励1000元或学费定额报销激励。
⑤导师子模块。鼓励部门经理或资深、高级别的员工发挥“传、帮、带”的导师作用，为资历尚浅的员工提供指引。如导师服务期间每月补贴500元，并在年底绩效晋升加三分。
4、模块四：职业生涯阶段管理模块。参考萨柏五阶段理论，基层电信对入职后员工实施如下四阶段职业生涯阶段管理。
①探索阶段（员工入职1-3年，23—26岁）：新员工职业生涯起点，属打基础阶段，需引导如下：本部轮岗、挂职锻炼、科学定岗、制定职业生涯计划、按规划推进。
②确立阶段（员工入职3年-21年，27—44岁）：该阶段员工属不断选择阶段，此项专业水平明显提高、职业目标清晰，投放更多培训资源，助力其成长及晋升，迅速成为企业的核心骨干。此阶段应支撑：实施针对性培训、合适的轮岗、规划多条职业发展通道。
③维持阶段（员工入职22年-退休前3年，45—64岁）；该阶段员工属升迁和专精阶段，此期容易产生职业高原，此阶段应支撑：指导其调整优化职业生涯规划、培训前沿新知识、赋予导师角色。
④衰退阶段（退休前2年-退休，65岁以上）：该阶段员工属退休阶段，准备退出职业生涯，其心态是求稳不要求进。此阶段应支撑：减少工作任务分配、鼓励继续做导师、引导团体兴趣爱好，提早适应退休生活。
综上，中国电信贯彻以人为本，关注企业员工职业生涯的合理规划，充分发挥员工自身优势，增加了工作积极性，有效提高企业项目的运行效率，使企业在激烈的市场竞争中力拥有较高的竞争力。（作者单位为广东省云浮市中国电信股份有限公司云安分公司）