战略首先要克服组织内部的矛盾，才能形成对外有杀伤力的战略作为，实现突破性的战略意图或目标。
　　对中国企业来说，什么是最重要又最不敢谈甚至不愿谈的关键要素，恐怕非战略莫属。这就好比一个人见人爱的美女，反而变成了比烟花还寂寞的剩女。美女的孤独往往来自天生丽质的矜持，战略的孤独同样来自战略自身的内在逻辑。
　　战术。战略总是与宏观、产业、模式、文化、领导等相关联，但不能落地到战术上的战略无疑变成了一张大饼——看得见，吃不着。没有逻辑一致的战术措施去推动落地的战略，战略规划里的目标分解、高层次行动等都是梦话。
　　执行。谁能执行战略？这个质疑有两面性：合理的一面是，执行这个战略的关键人具备送信给加西亚的行动力吗？不合理的一面是，这个战略能否被执行？这就像在战前要决策者论证飞夺泸定桥是否可能一样，是不合理的。
　　资源。达成战略规划所需的资源是否具备？如果不具备，在可控的范围内如何解决？在现有条件不足的情况下冒险决策，如果预期目标没有达成，预备方案是否依然符合战略的总体方向？资源限制是战略的第一个最大挑战，因此，保险的战略通常是杀鸡用牛刀。如果战略可用的资源达不到这种富足度，这只是企业家的愿景与梦想，不是真战略。
　　配称。即战略战术诸要素之间的关系，包括因果关系、顺序关系、关联关系等是否匹配，是否能够实现正相关、正互馈的正循环。皇明要做中国太阳能的开创者与领导者，不去保持太阳能热水器市场份额第一的地位，却转向投入太阳能住宅的商业地产蔚来谷，这是战略与战术缺乏配称，结果让四季沐歌后来居上成为太阳能热水器销量第一的品牌。
　　时间。又被称为战略的规划，不是几个月甚至一两年可以达成的。碰到困难时，是放弃还是坚持？这是对战略的第二个最大挑战。再精确的规划、再充分的资源、再好的执行人员，都不可能规避战略实现过程中的“不可预见性”。战略从规划到实现的本质，就是无中生有，即BCG亨德森所言，是改变自然竞争的自发性与渐进性。能够穿越时间的战略，才能达到终点。
　　领导。无论设计战略还是执行战略，首要因素是组织的领导者，没有领导就不会有执行战略的团队。考察一个组织的战略，只要考察领导者的言行，就不难评估其战略的前景。《孙子兵法》提醒“将有五危”，不仅因为一将无能、累死三军；而且知兵之将是民之司命，国家安危之主。战略不仅是规划，也是领导者的意志、情感、心智。
　　认知。战略的第三个最大挑战是对战略概念的认知分歧。马云发文要求员工前三年不要谈论阿里巴巴的战略问题，说明其战略已经出了问题，B2B退市、七大事业部架构即是解决问题的战略调整。对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与战略执行。
　　有这七个如影随形的强硬对手，战略必然是孤独的。但高处不胜寒，恰说明了高处的真正价值：战略首先要克服组织内部的矛盾，才能形成对外有杀伤力的战略作为，改变自然竞争轨迹，实现突破性的战略意图或目标。
　　（史贤龙：上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长）
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