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“您好！请问办理什么业务？”《投资者报》记者刚走近北京银行一家营业网点，就有一位工作人员快步走向玻璃门前开门。“哦，充燃气卡呀，不用拿号排队，这边的机器可以直接操作。”
几乎没用一分钟，记者便办好了业务。
与某些国有行网点的感觉不同，北京银行的这家网点充满了朝气。工作人员都是朝气蓬勃的年轻人，他们脚步轻快，言语简洁，很快就能把客户引导到相应地方，为客户节省了一定时间。
该网点的情况，某种程度上也反映出了北京银行的工作效率、管理效率。《投资者报》数据研究部对16家上市行管理效率分析研究发现，北京银行管理效率能力居上市行之首。
北京银行相对高的管理效率背后，体现的是对员工素质的重视、对费用产生最大化价值的重视、对资本回报的重视。
注重人才选拔
“21世纪什么最重要？人才！”
北京银行自组建之初就开始注意人才培养。
与其他城商行类似，北京银行也是在城市信用社的基础上组建的。1996年1月29日，北京银行在北京市原90家城市信用合作社的基础上组建而成，是中国最早成立的城商行之一。
组建之初，有4800多名员工，队伍相对庞大，业务素质亦参差不齐。为此，该行着手筛选员工。除了对既有员工进行大浪淘沙般的筛选，他们还开始引进外地大学生、海归等高素质人才。
“我们有四种人才储备机制，分别是优秀品牌吸引人才、市场机制选拔人才、国际标准培养人才、优秀文化凝聚人才。”北京银行相关负责人表示。
“近年大学生招聘时，我们每年收到的简历上万份，优秀人才千里挑一。很多国外的留学生也通过各种渠道打听我行招聘信息，希望能归国或我行成立海外分行时来工作。外埠分行成立更是吸引了众多同业优秀人才纷至沓来。品牌影响力和竞争力已成为我行吸引和留住人才的一大法宝。”该负责人说。
目前，北京银行员工人数已由上市之初的4000余人，上升至2010年年末的6455人，增幅为46%。员工人数的增长主要是源于北京银行近几年的向外扩张，目前已在北京、天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙、南京、济南及南昌等10大中心城市设立分行，已开业的分支机构共计190家。
此外，年轻员工具有充分的成长空间。40岁以下年轻干部占比50%以上，有的员工不到30岁就担任总行部门中层、支行长职务。“充分体现了‘想干事的人有岗位、肯干事的人有舞台、会干事的人有空间、干成事的人有地位’的竞争导向。” 前述负责人表示。
《投资者报》数据研究部分析发现，北京银行人均员工薪酬在上市行中位列第5，但人均创造净利润105亿元，却位居上市行之首。
“我行目前的人均薪酬福利水平在上市银行中排在中上等，主要通过包括薪酬福利、企业文化、构建员工职业通道等多方面实现对员工的激励。”该北京银行负责人称。
单位费用实现净利润最高
管理效率可以通俗地理解为投入与产出的关系，具体到银行，也就是管理费用和净利润的关系。《投资者报》数据研究部分析结果显示，北京银行费用使用效率最高，单位管理费产生的净利润居上市行之首。
北京银行2010年发生管理费用47亿，位居上市行第3位。若将管理费用分摊到各员工，该行的人均管理费用相对较高，为73万，但人均创造净利润在上市行也最高，这意味着这些费用都产生了较高的价值。
该行2010年一单位管理费创造营业收入3.32元， 一单位管理费产生的净利润为1.44元，均居上市行之首。
在管理费用细分项目下，北京银行对员工投入的费用要高于其他费用。2010年，员工薪酬（含工资奖金和其他）为22亿元，占管理费用的46%，将近一半。
投入费用排在第二位的是办公费用，为11亿，在管理费用中占比为22%；业务宣传发展费用和租赁费分列第三和第四，占比分别为12%和11%；固定资产折旧和其他费用合计在管理费用中占比约6%左右。
通过这几个比例关系，可以看出北京银行非常重视对人员费用的投入。
前述北京银行负责人解释称主要从三个角度统筹规划管理费用。首先是明确成本管理目标，以资源投入有效拉动产出。在成本费用的管理上充分体现与业绩挂钩，量入为出，不是简单地以绝对数控制成本，而是充分分析财务支出与业务发展的关联性，敢于进行前瞻性支出，满足战略和决策的需要。截至目前北京银行仍然是成本收入比最低的上市银行。
其次，关注过程管理，落实每个环节。从预算制定、执行、监控到分析评价，形成环环相扣的管理流程，保证管理工作的完整、有效；推行集约化财务管理，实现节约成本的同时，实现财务费用支出的专业化管理。
第三，做好分析算好账，不断完善和提升。不仅定期对财务数据进行分析评价，还要把管理建议的执行情况纳入后评价体系，强调落实到位。
资本运用效率还有提升空间
银行最受关注的指标之一是资本充足率。事实上，除了要关注该指标外，还要关注资本运用效率。银行要为股东或债权人负责，充分利用资本，创造尽可能高的利润，进而实现股东价值最大化。
衡量资本运用效率的指标，就要看其融资或再融资后每单位资本所创造的净利润。本文仅将股本作为资本计算，未考虑债券资本。
北京银行每单位股本所承担的管理费用为0.76元，耗费情况在16家上市行中居中，排第8位，单位股本创造净利润1.09元，排名第6。说明北京银行资本运用效率尚不够突出，在此方面还有提升空间。
事实上，中资行在管理效率方面都需要继续努力提升。
前述北京银行相关负责人认为，和国际具备优秀管理效率能力的银行相比，中资行还存在较大差距。例如对产品、客户分析评价的标准、内容、系统平台建设以及基于充分分析基础上的策略，需要积极学习和借鉴国际化优秀银行的经验；大量经验数据需要积累，如风险管理、财务管理等方面的数据；数据仓库的技术研究和实现还需做到充分挖掘和灵活运用等。
北京一位券商分析师认为，中资行治理的机制仍浮于总行层面，对分支行触动较小。即总行的管理理念和经营战略还没有真正转化为各级分支行员工的自觉行为，分支机构运行机制还没有实质性转变，执行力普遍较差，从上到下仍然弥漫着浓厚的“准官僚机构”气息。
“管理效率直接影响着银行的盈利能力、营运能力，从而直接影响着银行的核心竞争力，银行应把不断提升管理效率作为重要工作，切实研究和落实。”该负责人称。
几乎没用一分钟，记者便办好了业务。
与某些国有行网点的感觉不同，北京银行的这家网点充满了朝气。工作人员都是朝气蓬勃的年轻人，他们脚步轻快，言语简洁，很快就能把客户引导到相应地方，为客户节省了一定时间。
该网点的情况，某种程度上也反映出了北京银行的工作效率、管理效率。《投资者报》数据研究部对16家上市行管理效率分析研究发现，北京银行管理效率能力居上市行之首。
北京银行相对高的管理效率背后，体现的是对员工素质的重视、对费用产生最大化价值的重视、对资本回报的重视。
注重人才选拔
“21世纪什么最重要？人才！”
北京银行自组建之初就开始注意人才培养。
与其他城商行类似，北京银行也是在城市信用社的基础上组建的。1996年1月29日，北京银行在北京市原90家城市信用合作社的基础上组建而成，是中国最早成立的城商行之一。
组建之初，有4800多名员工，队伍相对庞大，业务素质亦参差不齐。为此，该行着手筛选员工。除了对既有员工进行大浪淘沙般的筛选，他们还开始引进外地大学生、海归等高素质人才。
“我们有四种人才储备机制，分别是优秀品牌吸引人才、市场机制选拔人才、国际标准培养人才、优秀文化凝聚人才。”北京银行相关负责人表示。
“近年大学生招聘时，我们每年收到的简历上万份，优秀人才千里挑一。很多国外的留学生也通过各种渠道打听我行招聘信息，希望能归国或我行成立海外分行时来工作。外埠分行成立更是吸引了众多同业优秀人才纷至沓来。品牌影响力和竞争力已成为我行吸引和留住人才的一大法宝。”该负责人说。
目前，北京银行员工人数已由上市之初的4000余人，上升至2010年年末的6455人，增幅为46%。员工人数的增长主要是源于北京银行近几年的向外扩张，目前已在北京、天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙、南京、济南及南昌等10大中心城市设立分行，已开业的分支机构共计190家。
此外，年轻员工具有充分的成长空间。40岁以下年轻干部占比50%以上，有的员工不到30岁就担任总行部门中层、支行长职务。“充分体现了‘想干事的人有岗位、肯干事的人有舞台、会干事的人有空间、干成事的人有地位’的竞争导向。” 前述负责人表示。
《投资者报》数据研究部分析发现，北京银行人均员工薪酬在上市行中位列第5，但人均创造净利润105亿元，却位居上市行之首。
“我行目前的人均薪酬福利水平在上市银行中排在中上等，主要通过包括薪酬福利、企业文化、构建员工职业通道等多方面实现对员工的激励。”该北京银行负责人称。
单位费用实现净利润最高
管理效率可以通俗地理解为投入与产出的关系，具体到银行，也就是管理费用和净利润的关系。《投资者报》数据研究部分析结果显示，北京银行费用使用效率最高，单位管理费产生的净利润居上市行之首。
北京银行2010年发生管理费用47亿，位居上市行第3位。若将管理费用分摊到各员工，该行的人均管理费用相对较高，为73万，但人均创造净利润在上市行也最高，这意味着这些费用都产生了较高的价值。
该行2010年一单位管理费创造营业收入3.32元， 一单位管理费产生的净利润为1.44元，均居上市行之首。
在管理费用细分项目下，北京银行对员工投入的费用要高于其他费用。2010年，员工薪酬（含工资奖金和其他）为22亿元，占管理费用的46%，将近一半。
投入费用排在第二位的是办公费用，为11亿，在管理费用中占比为22%；业务宣传发展费用和租赁费分列第三和第四，占比分别为12%和11%；固定资产折旧和其他费用合计在管理费用中占比约6%左右。
通过这几个比例关系，可以看出北京银行非常重视对人员费用的投入。
前述北京银行负责人解释称主要从三个角度统筹规划管理费用。首先是明确成本管理目标，以资源投入有效拉动产出。在成本费用的管理上充分体现与业绩挂钩，量入为出，不是简单地以绝对数控制成本，而是充分分析财务支出与业务发展的关联性，敢于进行前瞻性支出，满足战略和决策的需要。截至目前北京银行仍然是成本收入比最低的上市银行。
其次，关注过程管理，落实每个环节。从预算制定、执行、监控到分析评价，形成环环相扣的管理流程，保证管理工作的完整、有效；推行集约化财务管理，实现节约成本的同时，实现财务费用支出的专业化管理。
第三，做好分析算好账，不断完善和提升。不仅定期对财务数据进行分析评价，还要把管理建议的执行情况纳入后评价体系，强调落实到位。
资本运用效率还有提升空间
银行最受关注的指标之一是资本充足率。事实上，除了要关注该指标外，还要关注资本运用效率。银行要为股东或债权人负责，充分利用资本，创造尽可能高的利润，进而实现股东价值最大化。
衡量资本运用效率的指标，就要看其融资或再融资后每单位资本所创造的净利润。本文仅将股本作为资本计算，未考虑债券资本。
北京银行每单位股本所承担的管理费用为0.76元，耗费情况在16家上市行中居中，排第8位，单位股本创造净利润1.09元，排名第6。说明北京银行资本运用效率尚不够突出，在此方面还有提升空间。
事实上，中资行在管理效率方面都需要继续努力提升。
前述北京银行相关负责人认为，和国际具备优秀管理效率能力的银行相比，中资行还存在较大差距。例如对产品、客户分析评价的标准、内容、系统平台建设以及基于充分分析基础上的策略，需要积极学习和借鉴国际化优秀银行的经验；大量经验数据需要积累，如风险管理、财务管理等方面的数据；数据仓库的技术研究和实现还需做到充分挖掘和灵活运用等。
北京一位券商分析师认为，中资行治理的机制仍浮于总行层面，对分支行触动较小。即总行的管理理念和经营战略还没有真正转化为各级分支行员工的自觉行为，分支机构运行机制还没有实质性转变，执行力普遍较差，从上到下仍然弥漫着浓厚的“准官僚机构”气息。
“管理效率直接影响着银行的盈利能力、营运能力，从而直接影响着银行的核心竞争力，银行应把不断提升管理效率作为重要工作，切实研究和落实。”该负责人称。