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在知识经济时代，智力资本已成为企业的第一竞争要素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰成败。如何保持本企业员工的工作责任感、激发他们的工作热情、减少人才流失，已成为困扰企业主管和人力资源经理的一个日益尖锐的问题。企业管理者必须用新的视角来审视人力资源管理在组织中的作用，围绕企业核心目标重新设计人力资源体系，为包括本企业、投资者（股东）、客户、战略伙伴等在内的众多利益相关者服务，实现战略型人力资源管理。
解析内部营销观念
分析目前企业人力资源管理现状，反映了一个普遍问题，即企业人力资源管理与员工之间沟通、认同的问题——人力资源管理者没有更好地承担起战略经营伙伴的角色。具体说来，传统的人力资源管理通过命令、传达等方式实现信息沟通，将使其执行效果大打折扣；其次，企业把更多的成本花在吸引、开发、利用和保留人力资源的结构和流程上，而花在人力资源规划和宣传的比重严重不足，从而不利于企业人力资源规划的持续发展。随着人力资源管理的发展和普及，人力资源在企业战略中的地位将越来越高，人力资源发展战略必须与企业的发展战略相匹配。这就要求企业人力资源与员工之间用营销的方式实现沟通，以保证企业战略的实现。
所谓内部营销，是指组织（企业）成功地雇佣、训练并尽可能激励员工，很好地为“顾客”（员工）服务的工作。对企业而言，员工也是其所面临的一个市场。为此，要有一个如何为“人才市场”中这些特殊顾客提供满意的价值问题。引入内部营销观念，就是要求人力资源部门遵循“细分市场，满足客户需求”的市场营销原则，承担起人力资源管理产品与服务的“营销”职能。“细分市场”指人力资源部门将自己的顾客对象进行区分，并针对不同类型的客户提供不同的产品与服务。对人力资源部门而言，CEO、直线经理以及普通员工都是其人力资源营销的客户对象；“满足客户需求”就是要求人力资源部门通过分析企业中不同层次成员的需求，有针对性地为他们提供人力资源管理的产品与服务。让企业中的CEO、直线经理以及普通员工了解你有什么产品，理解你为什么这样设计，这些产品可以满足他们的哪些需求，并最终接受你的产品与服务。
这种以“顾客”为导向的人力资源管理理念，有助于企业整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心转向利润中心。企业营销能力培育的中心环节在于顾客满意和忠诚的培育。被香港《中国人才》杂志评为2001年度北京最佳人力资源经理的肖南先生也认为：只有人力资源部把自己的每一项工作视为一件“产品”来开发和经营时，人力资源从业者才最终有可能创造尽可能多的价值，并成为企业的战略合作伙伴。
人力资源营销管理的实现途径
人员的要求在人力资源管理中加入营销元素，首先必须要求人力资源管理者实现观念上的转变。随着人力资源管理科学的发展和人才竞争的加剧，人力资源管理在企业中的角色应从管理向服务过渡，并且人力资源经理要更多地关注人力资源市场和环境对组织的影响，加强人力资源与外部的交流与沟通。在人力资源管理措施实施的前、中、后阶段，注意为“顾客”做好服务，主动沟通，提高“顾客”的满意度。
其次，人力资源营销管理对人力资源管理者在职业素质上有更高的要求。要得到“顾客”的认可，人力资源管理者展现在公众面前的应该是诚信的、健康的、易于沟通的、相互理解的形象，不仅要沟通能力强，还要有良好的人际交往能力和策划能力。总之，他们应该以营销的视角来扮演“工程师+销售员+客户经理”等多种角色，真正成为企业的参谋、咨询顾问及战略伙伴，为建立良好的人力资源营销管理解决基础性问题。一方面，人力资源管理者要具有专业的知识和技能，能够设计出符合员工需求的人力资源产品和服务；另一方面，人力资源管理者要具有向管理者及员工推销人力资源产品和服务方案的技能，即通过沟通，使得企业各层次的成员对人力资源的产品和服务方案达成共识，从而让各直线经理成为自己产品的最终用户。
制度层面的要求 加入营销因素的人力资源管理，在制度应用方面应考虑企业特征和人性化的成分。经过充分的策划，用营销的理念实现与员工之间的信息沟通和相互理解，从而提高制度执行效果。目前，国外先进企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，非常重视员工招聘、筛选、录用到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每一个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现，是否有利于员工整体士气的提高。看似简单的招聘工作也正朝着战略性、系统化的方向发展。在传统的招聘过程中，企业单方面评估应聘人员是否符合某类职务的要求，而营销人力资源观强调，企业在员工选聘时，应首先推销自己的职务，向应聘者传递客观、详细的岗位信息，让员工“明明白白工作，清清楚楚拿钱”。目前，不少企业创造公开的内部劳动力市场，以便员工控制自己的职业发展道路。惠普公司建立了内部电子招聘系统，公布该公司空缺的岗位，以便世界各地任何一个符合招聘条件的员工应聘。此外，该公司还在因特网上为员工提供技能和需求自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这就是该公司员工流失率远远低于其他竞争对手的一个重要原因。另外，人力资源管理在实施中应主动跟踪“顾客”的意见和需求，并进行及时答复和回复。设立有效的投诉、抱怨渠道，真正做到以“顾客”为中心。
文化层面的要求 企业与员工的关系靠两种契约来维持：一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心理契约。每个企业都有自己的核心价值观，是企业一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标和组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自我管理。因此，人力资源营销是企业文化建设的一项重要内容。企业应通过文化管理来实现员工价值观趋同。具体来说，企业应通过充分利用人力资源宣传渠道，如利用媒体公开选、聘员工。近年来，由于因特网所具有的“全球性、交互性和实时性”的特点，已成为迄今为止最有效的广泛传播人力资源信息的途径。通过价值观的宣传，强化企业文化建设，树立人力资源品牌意识，打造“名牌顾客”，提升人才竞争力。
结论
对于人力资源管理部门而言，企业其它部门就是客户，制定的流程、规章其实就是人力资源的产品。有了好产品，还要有推销能力，并最终让他们接受和认同，这才是成功的人力资源管理。
解析内部营销观念
分析目前企业人力资源管理现状，反映了一个普遍问题，即企业人力资源管理与员工之间沟通、认同的问题——人力资源管理者没有更好地承担起战略经营伙伴的角色。具体说来，传统的人力资源管理通过命令、传达等方式实现信息沟通，将使其执行效果大打折扣；其次，企业把更多的成本花在吸引、开发、利用和保留人力资源的结构和流程上，而花在人力资源规划和宣传的比重严重不足，从而不利于企业人力资源规划的持续发展。随着人力资源管理的发展和普及，人力资源在企业战略中的地位将越来越高，人力资源发展战略必须与企业的发展战略相匹配。这就要求企业人力资源与员工之间用营销的方式实现沟通，以保证企业战略的实现。
所谓内部营销，是指组织（企业）成功地雇佣、训练并尽可能激励员工，很好地为“顾客”（员工）服务的工作。对企业而言，员工也是其所面临的一个市场。为此，要有一个如何为“人才市场”中这些特殊顾客提供满意的价值问题。引入内部营销观念，就是要求人力资源部门遵循“细分市场，满足客户需求”的市场营销原则，承担起人力资源管理产品与服务的“营销”职能。“细分市场”指人力资源部门将自己的顾客对象进行区分，并针对不同类型的客户提供不同的产品与服务。对人力资源部门而言，CEO、直线经理以及普通员工都是其人力资源营销的客户对象；“满足客户需求”就是要求人力资源部门通过分析企业中不同层次成员的需求，有针对性地为他们提供人力资源管理的产品与服务。让企业中的CEO、直线经理以及普通员工了解你有什么产品，理解你为什么这样设计，这些产品可以满足他们的哪些需求，并最终接受你的产品与服务。
这种以“顾客”为导向的人力资源管理理念，有助于企业整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心转向利润中心。企业营销能力培育的中心环节在于顾客满意和忠诚的培育。被香港《中国人才》杂志评为2001年度北京最佳人力资源经理的肖南先生也认为：只有人力资源部把自己的每一项工作视为一件“产品”来开发和经营时，人力资源从业者才最终有可能创造尽可能多的价值，并成为企业的战略合作伙伴。
人力资源营销管理的实现途径
人员的要求在人力资源管理中加入营销元素，首先必须要求人力资源管理者实现观念上的转变。随着人力资源管理科学的发展和人才竞争的加剧，人力资源管理在企业中的角色应从管理向服务过渡，并且人力资源经理要更多地关注人力资源市场和环境对组织的影响，加强人力资源与外部的交流与沟通。在人力资源管理措施实施的前、中、后阶段，注意为“顾客”做好服务，主动沟通，提高“顾客”的满意度。
其次，人力资源营销管理对人力资源管理者在职业素质上有更高的要求。要得到“顾客”的认可，人力资源管理者展现在公众面前的应该是诚信的、健康的、易于沟通的、相互理解的形象，不仅要沟通能力强，还要有良好的人际交往能力和策划能力。总之，他们应该以营销的视角来扮演“工程师+销售员+客户经理”等多种角色，真正成为企业的参谋、咨询顾问及战略伙伴，为建立良好的人力资源营销管理解决基础性问题。一方面，人力资源管理者要具有专业的知识和技能，能够设计出符合员工需求的人力资源产品和服务；另一方面，人力资源管理者要具有向管理者及员工推销人力资源产品和服务方案的技能，即通过沟通，使得企业各层次的成员对人力资源的产品和服务方案达成共识，从而让各直线经理成为自己产品的最终用户。
制度层面的要求 加入营销因素的人力资源管理，在制度应用方面应考虑企业特征和人性化的成分。经过充分的策划，用营销的理念实现与员工之间的信息沟通和相互理解，从而提高制度执行效果。目前，国外先进企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，非常重视员工招聘、筛选、录用到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每一个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现，是否有利于员工整体士气的提高。看似简单的招聘工作也正朝着战略性、系统化的方向发展。在传统的招聘过程中，企业单方面评估应聘人员是否符合某类职务的要求，而营销人力资源观强调，企业在员工选聘时，应首先推销自己的职务，向应聘者传递客观、详细的岗位信息，让员工“明明白白工作，清清楚楚拿钱”。目前，不少企业创造公开的内部劳动力市场，以便员工控制自己的职业发展道路。惠普公司建立了内部电子招聘系统，公布该公司空缺的岗位，以便世界各地任何一个符合招聘条件的员工应聘。此外，该公司还在因特网上为员工提供技能和需求自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这就是该公司员工流失率远远低于其他竞争对手的一个重要原因。另外，人力资源管理在实施中应主动跟踪“顾客”的意见和需求，并进行及时答复和回复。设立有效的投诉、抱怨渠道，真正做到以“顾客”为中心。
文化层面的要求 企业与员工的关系靠两种契约来维持：一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心理契约。每个企业都有自己的核心价值观，是企业一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标和组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自我管理。因此，人力资源营销是企业文化建设的一项重要内容。企业应通过文化管理来实现员工价值观趋同。具体来说，企业应通过充分利用人力资源宣传渠道，如利用媒体公开选、聘员工。近年来，由于因特网所具有的“全球性、交互性和实时性”的特点，已成为迄今为止最有效的广泛传播人力资源信息的途径。通过价值观的宣传，强化企业文化建设，树立人力资源品牌意识，打造“名牌顾客”，提升人才竞争力。
结论
对于人力资源管理部门而言，企业其它部门就是客户，制定的流程、规章其实就是人力资源的产品。有了好产品，还要有推销能力，并最终让他们接受和认同，这才是成功的人力资源管理。