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一、企业流程再造(BPR)与国有企业信息化建设的内在关系
1990年，美国MIT教授Hammer提出了BPR(Business Process Reengineering)即企业流程再造的概念。他认为，企业流程再造是“为了迅速改善成本、质量、服务、速度等现代组织所赖以生存和发展的主要基础，对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革”。BPR是对传统的劳动分工理论思想体系的挑战，强调以“流程导向”代替“职能导向”的企业组织形式的管理思想，试图通过强化企业为顾客服务的功能，提高企业的环境适应能力，增强企业的核心竞争力。BPR的实质就是以信息技术的发展为契机，以信息技术为手段，以业务流程为核心和着力点，旨在塑造新的管理模式和组织形态，提高企业竞争力的企业组织转型。
目前，许多国有企业在实施信息化建设的过程中，都试图通过导入ERP系统，以期在短时间内迅速提高企业的整体信息化水平和管理水平。然而，在花费了大量的人力、物力和财力之后，却发现实施ERP的成功率非常低。通过对以往ERP实施失败案例的深入研究，我们发现多数企业是因为没有经过适当业务流程改造的过程，就贸然导入ERP系统而导致失败的。当软件邂逅管理，当新进遭遇固有，流程之间的冲突就在所难免。旧流程无法适应新系统的功能，从而不得不要求ERP软件商大量修改系统以符合旧流程。不少中国企业已看到了BPR的重要性。联想集团曾经如此评价自己的ERP实施，“成功的ERP实施，不仅仅是通过软件使企业在事务和数据处理上如虎添翼，更重要的是实施了BPR，使企业的流程更加清晰、透明和有效”。从这个角度来看，BPR对于企业来说犹如一次“正本清源”的脱胎换骨[1]。因此，国有企业的信息化建设的前提条件就是要有清晰、合理的企业流程，从而必须对企业原有流程进行重组，即实施BPR工程。从某种程度上讲，国有企业信息化的核心就是实施BPR工程。没有合理的企业流程改造，国有企业要想顺利实施信息化，必定困难重重。
在国有企业内部实施业务流程再造并不是一件简单的事情。一方面，因为国有企业从计划经济体制中走来，管理上存在很多漏洞，无法在短时间内有效解决。而企业流程再造是一种完全的、彻底的变革，这必然会触及到许多人的利益；另一方面，BPR是舶来品，它产生的根基来源于西方企业的各种管理思想与理念。而它进入我国之后，可能还缺乏保证其顺利生长的土壤，即与我国国有企业存在不相适应的情况。根据对国有企业的调查研究，国有企业在实施BPR过程中常遇到以下几方面的问题：1．企业对自己的业务流程和BPR的概念认识比较模糊；2．片面理解业务流程重组的高收益，忽视风险控制；3．国有企业的双重角色，是顺利实施BPR的主要障碍；4．企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；5．BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变；6．害怕实施BPR会加重企业的下岗失业问题；7．把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；8．认为BPR就是信息技术；9，认为BPR可以彻底消除一切问题；10．缺乏高层领导的全力支持[2]。
我们不能因为这些问题的存在就阻止BPR的进程，更不能因为许多企业实施BPR失败就抹杀它的先进性。BPR为国有企业的改革提供了一条很好的思路。要将BPR的思想与企业流程的具体重构结合起来，以信息技术应用和人力资源开发与管理作为两大推动器，结合企业自身情况，最大限度地发挥企业的竞争潜力。
二、国企实施BPR的主要措施
1.加强对BPR的认识，使BPR的管理理念深入人心。BPR最先是从西方企业管理中发展起来的，引入中国后，可能会出现“水土不服”。因为国有企业管理思想、经营理念、管理方式、技术水平等都与西方国家的企业存在很大差别。BPR的实施必须要有科学的管理作为基础，而这一点正是国有企业所欠缺的。在国有企业中实施BPR，存在较高的风险，例如，会使大量工人失业、在短时间内造成企业的混乱局面等。因此，国有企业在实施BPR之前，一定要对企业员工进行大量而深入的宣传，为BPR的顺利实施打好坚实的基础。
2.领导的积极参与是BPR实施的保证。BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。实施BPR的整个过程，将牵涉到企业各部门的人力、物力和财力，没有领导的积极参与协调，是无法顺利完成的。几乎所有的业务流程重组经验都表明，高层领导的重视与否是BPR成功与否的关键因素和必要条件，因此只有得到他们的充分理解与支持，才能为BPR的实施创造良好的工作环境。
3.实施以“顾客导向”的战略。顾客是上帝。顾客的满意决定企业的赢利性。顾客需求的内容和方式决定企业的业务取向。在计划经济时代，市场的供给远远小于市场的需求，所以企业也就不愁产品的销路。而在市场经济时代，这种状况已大大发生了改变。激烈的竞争使得市场的供给远大于市场的需求。为推销产品，企业必须调整战略，以顾客为中心，将顾客吸引到自己的产品上来。国有企业应该转变过去那种“酒香不怕巷子深”的思想。在日益竞争的市场中，谁拥有顾客，谁就是最后的赢家。
4.改革臃肿的组织机构，形成高效组织管理方式。目前，国有企业的一大症结就是政府、企业职能没有完全分开，组织机构臃肿。虽然也进行了一系列的改革，但收效不大。组织机构改革是BPR一个非常重要的内容。国有企业应该将目前这种职能型结构的组织形式逐步地向流程型结构的组织形式转变。流程型组织在组织结构方面呈现出非层级制的趋势，体现出扁平化、柔性化、分立化和网络化4个方面的特征。基于BPR的组织转型，就是要实现企业从职能型向流程型的转变，最终形成一套以流程为导向、面向顾客的扁平化的组织结构体系和管理模式。所谓流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
5．注重自身的核心业务。很多国有企业都还是沿用计划经济时代的经营体制，即采取“大而全”的经营方式。现在，整个市场已从过去的卖方市场向买方市场转变，这种“大而全”的经营方式已不再适应这种新的市场格局。所以，国有企业应该重新审视自己的整个流程，发掘自身的核心竞争力，注重核心业务的发展，去掉不必要的流程，使企业的效益得到飞速发展。现在很多企业都开始发展自身的核心业务，而将一些核心外业务进行了“外包”，如第三方物流的出现、技术外包等。
6．充分利用信息技术，对企业业务流程进行重组。BPR的一个核心思想就是充分利用信息技术来彻底变革企业流程。信息技术的应用能大大提高企业的效率。通过信息技术的应用可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，它的应用减少了复杂、重复工作中的错误，并通过减少失误而节约经费，使企业获得最先开发新产品投放市场的竞争优势。在实施BPR的过程中，对于那些能够利用信息技术取而代之的落后的流程，一定要将其去掉，采取新的流程。
参考文献
1 超声波.谁在BPR，谁能BPR.中国电子商务，2002(10)
2 刘力卓．初探国企实施BPR.技术经济，2003(5)
3 唐践，刘宏宇．21世纪大型企业信息化改造的思考．本溪冶金高等专科学校学报，2004(9)
4 龚健，黄鲁成．对我国大中型企业实施BPR的思考．决策借鉴，2002(6)
(作者单位：湘潭大学管理学院 湖南湘潭411105)
1990年，美国MIT教授Hammer提出了BPR(Business Process Reengineering)即企业流程再造的概念。他认为，企业流程再造是“为了迅速改善成本、质量、服务、速度等现代组织所赖以生存和发展的主要基础，对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革”。BPR是对传统的劳动分工理论思想体系的挑战，强调以“流程导向”代替“职能导向”的企业组织形式的管理思想，试图通过强化企业为顾客服务的功能，提高企业的环境适应能力，增强企业的核心竞争力。BPR的实质就是以信息技术的发展为契机，以信息技术为手段，以业务流程为核心和着力点，旨在塑造新的管理模式和组织形态，提高企业竞争力的企业组织转型。
目前，许多国有企业在实施信息化建设的过程中，都试图通过导入ERP系统，以期在短时间内迅速提高企业的整体信息化水平和管理水平。然而，在花费了大量的人力、物力和财力之后，却发现实施ERP的成功率非常低。通过对以往ERP实施失败案例的深入研究，我们发现多数企业是因为没有经过适当业务流程改造的过程，就贸然导入ERP系统而导致失败的。当软件邂逅管理，当新进遭遇固有，流程之间的冲突就在所难免。旧流程无法适应新系统的功能，从而不得不要求ERP软件商大量修改系统以符合旧流程。不少中国企业已看到了BPR的重要性。联想集团曾经如此评价自己的ERP实施，“成功的ERP实施，不仅仅是通过软件使企业在事务和数据处理上如虎添翼，更重要的是实施了BPR，使企业的流程更加清晰、透明和有效”。从这个角度来看，BPR对于企业来说犹如一次“正本清源”的脱胎换骨[1]。因此，国有企业的信息化建设的前提条件就是要有清晰、合理的企业流程，从而必须对企业原有流程进行重组，即实施BPR工程。从某种程度上讲，国有企业信息化的核心就是实施BPR工程。没有合理的企业流程改造，国有企业要想顺利实施信息化，必定困难重重。
在国有企业内部实施业务流程再造并不是一件简单的事情。一方面，因为国有企业从计划经济体制中走来，管理上存在很多漏洞，无法在短时间内有效解决。而企业流程再造是一种完全的、彻底的变革，这必然会触及到许多人的利益；另一方面，BPR是舶来品，它产生的根基来源于西方企业的各种管理思想与理念。而它进入我国之后，可能还缺乏保证其顺利生长的土壤，即与我国国有企业存在不相适应的情况。根据对国有企业的调查研究，国有企业在实施BPR过程中常遇到以下几方面的问题：1．企业对自己的业务流程和BPR的概念认识比较模糊；2．片面理解业务流程重组的高收益，忽视风险控制；3．国有企业的双重角色，是顺利实施BPR的主要障碍；4．企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；5．BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变；6．害怕实施BPR会加重企业的下岗失业问题；7．把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；8．认为BPR就是信息技术；9，认为BPR可以彻底消除一切问题；10．缺乏高层领导的全力支持[2]。
我们不能因为这些问题的存在就阻止BPR的进程，更不能因为许多企业实施BPR失败就抹杀它的先进性。BPR为国有企业的改革提供了一条很好的思路。要将BPR的思想与企业流程的具体重构结合起来，以信息技术应用和人力资源开发与管理作为两大推动器，结合企业自身情况，最大限度地发挥企业的竞争潜力。
二、国企实施BPR的主要措施
1.加强对BPR的认识，使BPR的管理理念深入人心。BPR最先是从西方企业管理中发展起来的，引入中国后，可能会出现“水土不服”。因为国有企业管理思想、经营理念、管理方式、技术水平等都与西方国家的企业存在很大差别。BPR的实施必须要有科学的管理作为基础，而这一点正是国有企业所欠缺的。在国有企业中实施BPR，存在较高的风险，例如，会使大量工人失业、在短时间内造成企业的混乱局面等。因此，国有企业在实施BPR之前，一定要对企业员工进行大量而深入的宣传，为BPR的顺利实施打好坚实的基础。
2.领导的积极参与是BPR实施的保证。BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。实施BPR的整个过程，将牵涉到企业各部门的人力、物力和财力，没有领导的积极参与协调，是无法顺利完成的。几乎所有的业务流程重组经验都表明，高层领导的重视与否是BPR成功与否的关键因素和必要条件，因此只有得到他们的充分理解与支持，才能为BPR的实施创造良好的工作环境。
3.实施以“顾客导向”的战略。顾客是上帝。顾客的满意决定企业的赢利性。顾客需求的内容和方式决定企业的业务取向。在计划经济时代，市场的供给远远小于市场的需求，所以企业也就不愁产品的销路。而在市场经济时代，这种状况已大大发生了改变。激烈的竞争使得市场的供给远大于市场的需求。为推销产品，企业必须调整战略，以顾客为中心，将顾客吸引到自己的产品上来。国有企业应该转变过去那种“酒香不怕巷子深”的思想。在日益竞争的市场中，谁拥有顾客，谁就是最后的赢家。
4.改革臃肿的组织机构，形成高效组织管理方式。目前，国有企业的一大症结就是政府、企业职能没有完全分开，组织机构臃肿。虽然也进行了一系列的改革，但收效不大。组织机构改革是BPR一个非常重要的内容。国有企业应该将目前这种职能型结构的组织形式逐步地向流程型结构的组织形式转变。流程型组织在组织结构方面呈现出非层级制的趋势，体现出扁平化、柔性化、分立化和网络化4个方面的特征。基于BPR的组织转型，就是要实现企业从职能型向流程型的转变，最终形成一套以流程为导向、面向顾客的扁平化的组织结构体系和管理模式。所谓流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
5．注重自身的核心业务。很多国有企业都还是沿用计划经济时代的经营体制，即采取“大而全”的经营方式。现在，整个市场已从过去的卖方市场向买方市场转变，这种“大而全”的经营方式已不再适应这种新的市场格局。所以，国有企业应该重新审视自己的整个流程，发掘自身的核心竞争力，注重核心业务的发展，去掉不必要的流程，使企业的效益得到飞速发展。现在很多企业都开始发展自身的核心业务，而将一些核心外业务进行了“外包”，如第三方物流的出现、技术外包等。
6．充分利用信息技术，对企业业务流程进行重组。BPR的一个核心思想就是充分利用信息技术来彻底变革企业流程。信息技术的应用能大大提高企业的效率。通过信息技术的应用可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，它的应用减少了复杂、重复工作中的错误，并通过减少失误而节约经费，使企业获得最先开发新产品投放市场的竞争优势。在实施BPR的过程中，对于那些能够利用信息技术取而代之的落后的流程，一定要将其去掉，采取新的流程。
参考文献
1 超声波.谁在BPR，谁能BPR.中国电子商务，2002(10)
2 刘力卓．初探国企实施BPR.技术经济，2003(5)
3 唐践，刘宏宇．21世纪大型企业信息化改造的思考．本溪冶金高等专科学校学报，2004(9)
4 龚健，黄鲁成．对我国大中型企业实施BPR的思考．决策借鉴，2002(6)
(作者单位：湘潭大学管理学院 湖南湘潭411105)