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【摘 要】 20世纪80年代以来，建筑企业以项目经理承包制为主要运营模式走出了一条中国特色的工程项目管理之路，然而，项目承包制的弊端使得建筑企业风险资产的管控成为难题。文章从当前承包制建筑企业普遍采用的财务管理模式出发，进行逐项分析并做出具体的改进，建立了承包制建筑企业通用的风险资产财务管理模式。
【关键词】 承包制； 建筑企业； 风险资产管理
一、引言
项目经理承包制作为大多数建筑企业采用的工程项目管理模式，实行多年来，为建筑企业的迅速壮大作出了积极贡献，建筑业也成为我国国民经济的支柱产业。然而，这种制度同时也存在着各种明显的弊端，主要表现为：项目部作为独立的施工生产机构，实际成为企业中的“企业”，信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管；承包人追求短期效应，不愿意加大管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证。一旦出了问题，企业承受很大损失，不利于企业稳定持续发展。
二、控制风险资产的重要性
这些项目经理承包制的弊端最直接的表现形式就是建筑企业风险资产的产生，建筑企业大量的资金积淀于风险资产中，特别是在当前宏观经济不景气的大环境下，将使建筑企业雪上加霜，严重者甚至造成资金链的断裂，坠入企业破产的无底深渊。因此，在财务管理中加强管理，控制风险资产的产生，是承包制建筑企业度过的经济“寒冬”、保持健康发展的重要保障。
案例：浙江象山的“建筑大军”在全国具有很高的知名度，在获准进入上海市的外省市建筑企业综合实力评比中，象山企业多年来稳居前列。然而，随着象山建筑业的不断发展，近年来象山公安局受理的建筑项目承包商经济犯罪案件也大量增加，这些项目承包商的手法可谓变化多端。有的在项目接手后，便想方设法以材料款、发工资为由将工程款项划入个人账户套取现金；有的则虚开或多开材料发票，以工程材料费名义报销；还有的甚至与材料商勾结串通，伪造虚假的材料款欠条，由材料商向法院起诉，经法院判决、公司支付材料款后与材料商坐地分金；很多好端端的企业因此被折腾得陷于破产。
三、建筑企业风险资产管理的现状
从上述案例可以看出，加强管理、控制风险资产的产生已经成为建筑企业面临生死存亡的重大考验，是当前承包制建筑企业刻不容缓必须解决的重大问题。表1以承包制建筑企业在工程项目上普遍采用的财务管理模式为例来说明其风险资产管理的现状，以便能针对性地对承包制建筑企业风险资产管理现状制订出应对措施，从而加强风险资产的财务管理。
四、加强风险资产管理的应对措施
表1所列目前建筑企业普遍采用的财务管理模式，对于风险资产控制虽有一定的作用，但依然存在许多漏洞。现根据上述财务管理内容进行逐项分析并提出应对措施，建立一个承包制建筑企业通用的财务管理模式，以加强风险资产管控。
（一）管理架构
表1所列的管理框架为一般建筑企业部门设置的通用模式，职责分明，各司其责，管理架构相对比较成熟。也有些建筑企业是不设置生产部的，由工程部兼生产部的职能，但并不影响各部门行使职责。
（二）财务人员分工模式
以项目分工为依据，一个会计负责一个项目。这种按项目来分工的模式，短期内可行，但当项目越来越多时，将难以为继。应调整为按职能分工，分为主办会计、协办会计、出纳、外勤会计等，在信息化技术越来越先进的时代，能有效解决财务人员分工问题。
（三）施工合同、分包合同评审环节
一般建筑企业都是由市场部负责招投标并签订合同，未经过相关职能部门审核，此评审模式既不利于维护本公司权益，也不利于今后施工过程中的管控。应建立的评审模式为：公司应通过市场部牵头，生产部、技术部、工程部、财务部、法务人员进行审核，分管领导复核，总经理同意，最终签订合同。各个部门审核本部门职责涉及的合同内容，其中财务部审核内容为合同付款条款、支付方式、违约条款等是否符合财务制度，经以上流程确保维护公司权益。
（四）材料采购、劳务合同评审环节
由于实行项目经理承包制，项目经理的权限较大，一般建筑企业由项目经理自主决定是否签订合同，公司不严格审核，这样的管理模式是产生风险资产的源泉所在，必须杜绝管理漏洞。应建立材料采购、劳务合同评审模式为：公司通过生产部牵头，市场部、技术部、工程部、财务部、法务人员进行审核，分管领导复核，总经理同意，最终签订合同，财务部审核内容同上。
（五）项目成本预算管理环节
目前大多数承包制建筑企业未建立项目成本预算管理，由于建筑企业主要为承包经营，项目的管理费已经确定，取得的效益归承包人所有，从成本效益原则考虑，建立项目成本预算管理的管理成本高于取得的效益，且项目成本预算管理对项目部要求较高，项目部人员未必愿意配合。因此，只要能控制风险资产的产生，未建立项目成本预算管理比较适合目前的管理现状。
（六）工程款审核环节
目前建筑企业通行的审核模式对于风险资产的控制有一定的作用，但存在以下漏洞：
1.项目经理实力强弱是根据财务部主观判断，并未建立科学的评价机制。
2.即使是实力强的项目经理，也有可能产生风险资产，特别是在建筑业即将实行“营改增”的情况下，一旦“营改增”实行，这种审核模式不能满足增值税发票的管理和风险资产的控制要求，会增加公司的税务风险。
3.未建立工程款审核的财务指标体系，比如通过对现金比例、材料比例、人工工资比例等分析性审核，可以发现工程款中明显的违规问题，从而控制风险资产的产生。
4.财务部与生产部的联动较少，工程款未经过生产部的审核，不利于生产部现场管理，当生产部发现问题要求项目部整改时，因生产部无权参与工程款审核，项目部可能对问题整改出现推诿现象；而财务部不了解工程现场，不利于发现问题。 5.财务部未对工程款进行收入成本对比分析，不利于风险资产的控制。应建立的工程款审核模式为：工程款的支付应先通过生产部的审核，经生产部审核符合施工实际后，再经财务部审核，财务部审核应根据签订的合同进行审核，并建立财务指标体系进行分析性审核和收入成本对比分析。
（七）发票管理环节
发票管理是建筑行业的老大难问题，行业特性决定了发票取得的难度较高。这些现状可能在“营改增”政策实施后能得到改观。应在工程款支付审核时严格把关，要求提供正规发票，同时在目前“营改增”实施之前加强宣传培训，以顺利落实即将到来的“营改增”，进一步加强发票管理。
（八）借款环节
目前建筑企业对于项目经理的信用审核，都是根据财务部经验判断，尚未建立起较科学的信用审核体系，不利于风险资产的管控。应建立体现项目经理资金实力、管理能力、诚信程度等多方面指标的信用审核体系，以提高借款的风险控制。
（九）工程款收取环节
目前建筑公司的项目经理向甲方申请工程款，通常不通过公司，仅有少数甲方要求公司盖章，对于项目经理向甲方上报的工程量明细清单，公司并不了解。应建立工程款收取的管理模式为：项目经理在要求公司开发票给甲方时，财务部要求项目经理提供经甲方审核后与所开发票金额相符的工程量清单，作为收入成本对比分析的辅助，并提供给生产部了解生产进度，有利于生产现场的管理。
（十）税务关系
目前建筑企业由于项目分布广，财务部需要和多个地区的税务部门建立良好的税务关系，由于项目过多，导致财务部对当地的税务规定了解不够，使得常有重复征税现象产生。应建立税务关系管理模式为：财务部应发动项目经理一起与税务部门建立良好关系，了解税收政策，不能仅靠财务部自己，否则在项目过多的情况下，要和这么多工程所在地的税务部门建立联系，可能会力不从心。
（十一）项目部公章管理
目前建筑企业对项目部公章管理不太重视，导致了有些项目经理利用公章对外借款，最后都需由公司偿还的恶劣后果。应建立项目部公章管理模式为：除项目部技术公章外都由公司控制，以有效避免项目部利用公章对外借款等导致公司风险行为的产生。
（十二）公司资质证书的管理
目前建筑企业在资质证书如公司营业执照、组织机构代码证等的管理上重视度不够，一般仅问用途后就予以复印，部分项目经理会利用这些证书去私自开立银行账户，导致公司风险的产生。应建立资质证书管理模式为：当项目经理向公司要求复印资质证书时，公司要求项目经理必须说明用途，并在资质证书复印件上写明该复印件仅供该用途用的字样，以防止项目经理利用资质证书复印件私自开立银行账户等导致公司风险的行为。
五、结语
综上所述，只要承包制建筑企业对风险资产的管理引起足够的重视，各职能部门通力合作，在风险资产管理的各个环节堵塞漏洞，以有效地控制风险资产的产生，在这个宏观经济不景气的“寒冬”中也能立于不败之地，保持健康快速稳定发展。●
【参考文献】
[1] 何芳，宋羽.论项目经理负责制的异化、风险和回归[J].建筑经济，2009（10）.
[2] 陶峰.项目承包制，漏洞谁补上？[EB/OL]人民日报·华东新闻，http：//www.people.com.cn/GB/
paer40/1869/300863.html，2000-11-06.
[3] 张元才.浅析项目承包制的弊端[J].中国科技信息，2006（3）.
【关键词】 承包制； 建筑企业； 风险资产管理
一、引言
项目经理承包制作为大多数建筑企业采用的工程项目管理模式，实行多年来，为建筑企业的迅速壮大作出了积极贡献，建筑业也成为我国国民经济的支柱产业。然而，这种制度同时也存在着各种明显的弊端，主要表现为：项目部作为独立的施工生产机构，实际成为企业中的“企业”，信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管；承包人追求短期效应，不愿意加大管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证。一旦出了问题，企业承受很大损失，不利于企业稳定持续发展。
二、控制风险资产的重要性
这些项目经理承包制的弊端最直接的表现形式就是建筑企业风险资产的产生，建筑企业大量的资金积淀于风险资产中，特别是在当前宏观经济不景气的大环境下，将使建筑企业雪上加霜，严重者甚至造成资金链的断裂，坠入企业破产的无底深渊。因此，在财务管理中加强管理，控制风险资产的产生，是承包制建筑企业度过的经济“寒冬”、保持健康发展的重要保障。
案例：浙江象山的“建筑大军”在全国具有很高的知名度，在获准进入上海市的外省市建筑企业综合实力评比中，象山企业多年来稳居前列。然而，随着象山建筑业的不断发展，近年来象山公安局受理的建筑项目承包商经济犯罪案件也大量增加，这些项目承包商的手法可谓变化多端。有的在项目接手后，便想方设法以材料款、发工资为由将工程款项划入个人账户套取现金；有的则虚开或多开材料发票，以工程材料费名义报销；还有的甚至与材料商勾结串通，伪造虚假的材料款欠条，由材料商向法院起诉，经法院判决、公司支付材料款后与材料商坐地分金；很多好端端的企业因此被折腾得陷于破产。
三、建筑企业风险资产管理的现状
从上述案例可以看出，加强管理、控制风险资产的产生已经成为建筑企业面临生死存亡的重大考验，是当前承包制建筑企业刻不容缓必须解决的重大问题。表1以承包制建筑企业在工程项目上普遍采用的财务管理模式为例来说明其风险资产管理的现状，以便能针对性地对承包制建筑企业风险资产管理现状制订出应对措施，从而加强风险资产的财务管理。
四、加强风险资产管理的应对措施
表1所列目前建筑企业普遍采用的财务管理模式，对于风险资产控制虽有一定的作用，但依然存在许多漏洞。现根据上述财务管理内容进行逐项分析并提出应对措施，建立一个承包制建筑企业通用的财务管理模式，以加强风险资产管控。
（一）管理架构
表1所列的管理框架为一般建筑企业部门设置的通用模式，职责分明，各司其责，管理架构相对比较成熟。也有些建筑企业是不设置生产部的，由工程部兼生产部的职能，但并不影响各部门行使职责。
（二）财务人员分工模式
以项目分工为依据，一个会计负责一个项目。这种按项目来分工的模式，短期内可行，但当项目越来越多时，将难以为继。应调整为按职能分工，分为主办会计、协办会计、出纳、外勤会计等，在信息化技术越来越先进的时代，能有效解决财务人员分工问题。
（三）施工合同、分包合同评审环节
一般建筑企业都是由市场部负责招投标并签订合同，未经过相关职能部门审核，此评审模式既不利于维护本公司权益，也不利于今后施工过程中的管控。应建立的评审模式为：公司应通过市场部牵头，生产部、技术部、工程部、财务部、法务人员进行审核，分管领导复核，总经理同意，最终签订合同。各个部门审核本部门职责涉及的合同内容，其中财务部审核内容为合同付款条款、支付方式、违约条款等是否符合财务制度，经以上流程确保维护公司权益。
（四）材料采购、劳务合同评审环节
由于实行项目经理承包制，项目经理的权限较大，一般建筑企业由项目经理自主决定是否签订合同，公司不严格审核，这样的管理模式是产生风险资产的源泉所在，必须杜绝管理漏洞。应建立材料采购、劳务合同评审模式为：公司通过生产部牵头，市场部、技术部、工程部、财务部、法务人员进行审核，分管领导复核，总经理同意，最终签订合同，财务部审核内容同上。
（五）项目成本预算管理环节
目前大多数承包制建筑企业未建立项目成本预算管理，由于建筑企业主要为承包经营，项目的管理费已经确定，取得的效益归承包人所有，从成本效益原则考虑，建立项目成本预算管理的管理成本高于取得的效益，且项目成本预算管理对项目部要求较高，项目部人员未必愿意配合。因此，只要能控制风险资产的产生，未建立项目成本预算管理比较适合目前的管理现状。
（六）工程款审核环节
目前建筑企业通行的审核模式对于风险资产的控制有一定的作用，但存在以下漏洞：
1.项目经理实力强弱是根据财务部主观判断，并未建立科学的评价机制。
2.即使是实力强的项目经理，也有可能产生风险资产，特别是在建筑业即将实行“营改增”的情况下，一旦“营改增”实行，这种审核模式不能满足增值税发票的管理和风险资产的控制要求，会增加公司的税务风险。
3.未建立工程款审核的财务指标体系，比如通过对现金比例、材料比例、人工工资比例等分析性审核，可以发现工程款中明显的违规问题，从而控制风险资产的产生。
4.财务部与生产部的联动较少，工程款未经过生产部的审核，不利于生产部现场管理，当生产部发现问题要求项目部整改时，因生产部无权参与工程款审核，项目部可能对问题整改出现推诿现象；而财务部不了解工程现场，不利于发现问题。 5.财务部未对工程款进行收入成本对比分析，不利于风险资产的控制。应建立的工程款审核模式为：工程款的支付应先通过生产部的审核，经生产部审核符合施工实际后，再经财务部审核，财务部审核应根据签订的合同进行审核，并建立财务指标体系进行分析性审核和收入成本对比分析。
（七）发票管理环节
发票管理是建筑行业的老大难问题，行业特性决定了发票取得的难度较高。这些现状可能在“营改增”政策实施后能得到改观。应在工程款支付审核时严格把关，要求提供正规发票，同时在目前“营改增”实施之前加强宣传培训，以顺利落实即将到来的“营改增”，进一步加强发票管理。
（八）借款环节
目前建筑企业对于项目经理的信用审核，都是根据财务部经验判断，尚未建立起较科学的信用审核体系，不利于风险资产的管控。应建立体现项目经理资金实力、管理能力、诚信程度等多方面指标的信用审核体系，以提高借款的风险控制。
（九）工程款收取环节
目前建筑公司的项目经理向甲方申请工程款，通常不通过公司，仅有少数甲方要求公司盖章，对于项目经理向甲方上报的工程量明细清单，公司并不了解。应建立工程款收取的管理模式为：项目经理在要求公司开发票给甲方时，财务部要求项目经理提供经甲方审核后与所开发票金额相符的工程量清单，作为收入成本对比分析的辅助，并提供给生产部了解生产进度，有利于生产现场的管理。
（十）税务关系
目前建筑企业由于项目分布广，财务部需要和多个地区的税务部门建立良好的税务关系，由于项目过多，导致财务部对当地的税务规定了解不够，使得常有重复征税现象产生。应建立税务关系管理模式为：财务部应发动项目经理一起与税务部门建立良好关系，了解税收政策，不能仅靠财务部自己，否则在项目过多的情况下，要和这么多工程所在地的税务部门建立联系，可能会力不从心。
（十一）项目部公章管理
目前建筑企业对项目部公章管理不太重视，导致了有些项目经理利用公章对外借款，最后都需由公司偿还的恶劣后果。应建立项目部公章管理模式为：除项目部技术公章外都由公司控制，以有效避免项目部利用公章对外借款等导致公司风险行为的产生。
（十二）公司资质证书的管理
目前建筑企业在资质证书如公司营业执照、组织机构代码证等的管理上重视度不够，一般仅问用途后就予以复印，部分项目经理会利用这些证书去私自开立银行账户，导致公司风险的产生。应建立资质证书管理模式为：当项目经理向公司要求复印资质证书时，公司要求项目经理必须说明用途，并在资质证书复印件上写明该复印件仅供该用途用的字样，以防止项目经理利用资质证书复印件私自开立银行账户等导致公司风险的行为。
五、结语
综上所述，只要承包制建筑企业对风险资产的管理引起足够的重视，各职能部门通力合作，在风险资产管理的各个环节堵塞漏洞，以有效地控制风险资产的产生，在这个宏观经济不景气的“寒冬”中也能立于不败之地，保持健康快速稳定发展。●
【参考文献】
[1] 何芳，宋羽.论项目经理负责制的异化、风险和回归[J].建筑经济，2009（10）.
[2] 陶峰.项目承包制，漏洞谁补上？[EB/OL]人民日报·华东新闻，http：//www.people.com.cn/GB/
paer40/1869/300863.html，2000-11-06.
[3] 张元才.浅析项目承包制的弊端[J].中国科技信息，2006（3）.