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【摘要】绩效考核是高校人力资源管理的重要一环。科学合理有效的建立高校管理人员的绩效考核体系是高校深化人事制度改革，提高高校管理水平的关键。高校管理人员作为高校得以维系发展的重要人力资源，其管理与开发关乎到高校职工的切身利益和高校的生存与发展，而其绩效考核是高校现代管理的有效手段。但是，高校管理人员的绩效考核又存在一定的难度与不足。文章通过对我国高校管理人员的绩效考核的现状，分析其存在的问题，提出建立科学、完善的绩效考核体系，并以我院的实际情况作为案例进行分析。
【关键词】高校；绩效考核；管理；管理人员
【中图分类号】G451 【文献标识码】A
【文章编号】1671-5969（2007）13-0036-04
高校职工的绩效考核，一般将其分成几大类人员的考核，有教师、专业技术人员、管理人员、后勤人员等。而在本文中，只讨论高校管理人员的绩效考核。因为，高校管理人员的工作业绩往往难以量化，很容易形式化，也是一碗难以端平的水。而且，高校管理人员的工作特点及高校工作的特殊性，也决定了高校管理人员绩效考核的复杂化。
一、高校管理人员的绩效考核的意义
人力资源管理的每一个环节都是以绩效考核为基础和依据的。绩效考核的科学性和客观可信度是能否有效地开发人力资源的关键。在传统的人事管理中，职工考核不但被严重弱化，而且考核的方法也只限于定性的描述，存在着诸多的缺点和不足。传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的。由于制度上的原因，一直不能体现出公开、公平、公正的原则，如采取述职报告的方式，仅仅对职工进行“优秀、良好、称职、不称职”的评价，成了一种不受职工欢迎的例行公事。在实际操作中，定性化的考核虽然也有它的特点，但不容易区分每个员工的具体业绩情况，不容易分出优劣次序，容易造成形式化或走过场。经常采取这种考核方法，职工可能会产生无所谓的心理，久而久之，考核变得可有可无了。因而，年终考核也成了领导和管理人员的“负担”。在高校里，年度绩效考核同样也存在这样的现象。
高校管理人员年度绩效考核是考察管理人员的基础性工作之一。其通常采用德、能、勤、绩、廉五个方面的考核，以德为首，绩为主。随着我国高校内部人事制度改革的深化，建立和完善高校管理人员绩效考核体系，实施绩效考核，建立激励机制，是高等院校人力资源开发与管理工作中的当务之急。对高校的管理人员实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理，并最大限度地开发管理人员的内在动力。绩效考核，是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定职工的工作任务完成情况，职工的工作职责履行程度和职工的发展情况，并将评定结果反馈给职工的过程。也是上下级之间进行管理沟通的一项重要活动。其最终目的是挖掘各级管理人员的潜力，提高其绩效水平，改善管理人员的工作表现，在实现学校发展目标的同时，提高各级管理人员的满意程度和未来的成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。即通过将管理人员的个人目标和组织目标结合在一起以达到提高组织绩效的目的。
目前，我国高校的考核期一般为一年，主要包括对教学、管理、专业技术、后勤等人员的考核。高校实施绩效考核的基本目的是将学校的发展目标分解为组织的和人的具体目标，同时转化为考核管理人员的考核指标。这不仅是强化积极工作行为、纠正消极工作行为的手段，而且是利用考核成绩与聘任、薪资、流动及职位升迁等相关联的特点，促进和引导管理人员在实现个人目标及组织目标的前提下满足个人需求。
二、高校管理人员的绩效考核存在的问题
高校绩效考核与管理人员的切身利益密切相关，如果操作得当，它可以成为调动管理人员工作积极性的最有效手段之一。否则，就会导致不公与不满。
（一）考核体系的因素
现行高校绩效考核体系中存在的不足，既有其自身的局限性，也有考核者和被考核者的影响等因素。
考核定位不明确。绩效考核的核心问题是考核定位。定位的不同必然带来实施方法的迥异，进而直接影响到考核的实施。考核定位其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，为了考核而进行考核，使考核流于形式，耗费了大量的时间、人力和物力。考核结束后，考核的结果却不能充分利用起来。此外，由于对绩效管理的精神与认知了解不同，学校的绩效考核都是以过去一年的表现为基准，而忽略了前瞻性的发展。
绩效考核指标确立缺乏科学依据。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的问题，同时也是难以解决的问题。现行的绩效考核指标中，对于高校管理人员通常从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核，忽略了管理人员的情景绩效。情景绩效在高校绩效考核中，极少会出现，甚至从来没有体现过。它与任务绩效构成了绩效考核的两个维度。对于管理人员而言，其工作是通过他人来完成的，而高校管理工作有别于其他非管理工作的关键之处在于管理人员在很大程度上是通过他人的工作来实现目标的。所以，他们必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励和授权。弗雷德·路桑斯等人在对成功的管理者和有效的管理者进行的研究中发现，不同的管理者花在传统管理、沟通、人力资源、网络联系这四项活动上的时间显著不同。成功的管理人员把28％的时间用在沟通上，48％的时间用于维护网络关系上。在有效的管理人员中44％的时间用在沟通上，11％的时间用于网络关系。
对于高校管理人员的绩效考核不同于企业的员工，高校绩效考核体系的建立应遵循科学性、客观性、公正性的原则。而所有的管理人员，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。
考核体系量化困难。人的活动是高度复杂的，有的指标可以直接量化，有的则不能量化，在实际工作中要对全部管理活动一一量化是不现实的。现代绩效考核采用统计分析和利用计算机技术，借助量化手段不断提高绩效考核的效率和效果，以控制主观性。如果只是把考核停留于个人的主观印象中或表述于语言文字中，这种印象或语言文字的信息载体形式既限制了考核者对被考核者的把握和分析的容量，又增大了综合的难度与比较的困难，因此量化是提高考核现代化和科学化必不可少的手段。
考核误差的存在。考核是一项人对人的活动，由于考核者对被考核者了解的局限性，考核的基本环节要由人去操作、去判断，考核者所持有的价值观念、分析、判断能力和心情等都具有主观性，考核者直接与被考核的管理人员接触在一起的时间是有限的，很难准确把握被考核的管理人员的全部特征，考核者根据有限的观察做出全面、准确的评判，显然是十分困难的。从而使得这一过程无法完全消除考核者主观因素的影响。所以考核的误差控制，实际上是力求客观化的过程。
（二）考核意识的因素
1．绩效考核的作用没有引起管理部门的足够重视，表现为过于关注考核结果，不重视考核过程。虽然每年考核声势浩大，下文件通知，开会布置，写考核报告，集中评分等，整个过程持续一两个月，但缺乏事后的总结，大家只关注考核的结果，考核起不到应有的作用。而且，从实际操作来看，不够严谨，从组织者到考核者都有流于形式、应付检查的倾向。要么就是不严格按照公开述职、民主评议、民主测评、公开考核结果等程序进行，只是搞民主测评，打打分，画画勾，简单地履行一下民主程序；要么就是不听取群众意见，只凭领导自己的主管印象搞内定，或者轮流坐庄评优秀，你好我好大家好，今年是你，明年是他，后年则轮到我。这样评定考核等次，有失公正，使考核失去了争先创优的激励作用。
2．认为绩效考核是人事部门的事情，没有意识到绩效考核是一个系统，是涉及到高校各个部门的工作，也是各个部门的管理人员的责任。目前我们高校的人事考核普遍都是到年末，人事部门发一个考核通知，各部门按照规定对本部门的教职工用固定的表格进行考核，考核“德、能、勤、绩”四个方面，各部门也只把考核当成是一项任务，只想分出个ABC，到时候将考核表交到人事部门就万事大吉了，这种把绩效考核简单的看成填一些表格，看成仅仅是人事部门工作的做法当然不会使考核产生良好的效果。另外，领导的重视和支持是高校管理者绩效考核的关键。领导的重视将带来人财物的支持和他们的亲自参与。虽然大多数学校的领导者重视并且认真对待对高校管理人员的绩效考核，但也有相当部分领导对绩效考核的管理作用认识不足，只是单方面强调管理人员的工作努力。
3．绩效考核的指标普遍雷同，缺乏针对性。高校主要由教学、管理、后勤以及附属企业等几个部分组成，而这些部门的管理人员其工作是不同的。很多高校对这些部门的管理人员的考核指标毫无差别，不能充分体现各个部门的工作绩效，不能体现各个部门之间的区别，以至于大家的考核报告年年如此，千篇一律，考核部门不用看，职工不愿写，起不到应有的考核效果。例如对后勤单位的管理人员的考核，应该侧重于工作态度、技术业务水平和实际贡献等。
三、改进高校管理人员绩效考核的主要对策
从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习、改进和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到提高组织和个人的绩效、实现高校发展目标。
（一）把握考核体系的科学性、客观性及可操作性
科学性。高校管理人员绩效考核指标的确定，应坚持任务绩效与情景绩效并重，定量与定性相结合，制定科学绩效考核指标。根据不同层次的管理人员时间和精力分配的不同，考核的指标或权重应有所区别。
客观性。在确定考核指标时，其考核方法要符合实际，操作性要强，考核标准要一致，突出量化指标。由于管理工作的复杂性，很多工作成绩难以量化，因此可以根据工作情况采用定量指标与定性指标相结合。定量考核主要用于有直接工作结果的管理人员的考核。即对任务绩效的评价采用定量的方法，而情景绩效的评价以定性为主。通过客观量化的数据，避免或减少那些由于考核者对指标的个人理解不同而易产生偏差的指标。比如同样是“优、良、合格、不合格”等标准，不同的考核者对这些标准的理解会有偏差，同样的一个管理人员，对于某项相同的工作，评价结果也会不同。一般来讲，“工作业绩”等可量化的指标就比“工作质量”、“工作态度”等易于评价，也易于让被考核的管理人员接收评估结果。
可操作性。绩效考核指标固然要做到准确精细，但也要以简单明了、可操作性强为标准，因为再客观公正的指标若无法实施也是无效的。以教学秘书为例，对教学秘书的综合能力采取360度绩效考核，即领导、同事、个人及教师或学生全面评价制度。虽然来自教师或学生的评价最体现客观和公正，但我们不可能要求教师或学生为每个考核者写一份评价表。所以，我们应该通过一些可取得的数据来分析那些我们想要的结果，比如可采取指标：考核期内教学秘书调停课，是否每次都以书面形式及时通知学生；对课表执行过程中的问题是否能有效处理；学生对教学中的问题反馈是否及时等等。
（二）建立绩效考核的系统过程
现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效考核标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在本文中，就不对这几个过程进行一一分析了，仅取其中几个方面做描述。
1．做好职位分析。职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。为绩效考核标准和考核要素提供了直接的依据。高校组织结构的特点使在高校从事管理工作的人员与一般意义上的管理人员具有其特殊的方面。一方面，高校所特有的教学、科研管理工作的弹性化特点，另一方面，高校所具有特殊的政府级别管理制度的影子。这使得每一个不同岗位的教育职员所负有的责任、权利及工作关系等都存在较大差异。所以在建立绩效考核体系的过程中，职位分析是重要的第一步。这能使每一位管理人员都明确的了解到自己需要达到的工作目标和工作重点。高校管理人员岗位的职位分析，要根据高校发展目标和管理人员的实际情况，研究、分析其所在岗位的工作性质、内容并对完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行认真、务实、详尽的说明。让绩效考核者可以清楚的知道，如何对每一个管理人员进行考核、用什么标准进行考核。
在国外高校，从校长到最底层职工，几乎每一个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，按照这份岗位说明，几乎所有岗位上的人都知道遇到某事该怎么做，如果不这么做会有什么样的后果，有关考核机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况。但是，国内高校对某个岗位的职责、权力描述却十分笼统。这也是导致高校管理人员考核效果不明显的一个原因。
2．绩效考核标准的建立与细化。建立绩效考核标准对于绩效考核成败起着至关重要的作用。工作绩效考核标准应当建立在对工作职位分析的基础之上，这样才能确保绩效考核标准与实际工作密切相关。对于建立管理人员绩效考核体系，要充分考虑管理人员的岗位情况。无论什么层次的管理人员都需要具备制定决策、计划、组织、领导和控制能力，不同的只是他们在这几个方面所花费的时间是不同的。
考核标准的建立，考核表起着标尺的作用，整个考核是围绕考核表展开的。因而，要将考核指标细化，并且根据不同岗位的管理人员制定不同的考核标准。
3．进行积极有效的沟通。绩效考核不是一个部门的工作，更不是某个人的责任，而是各级管理人员及其下属职工共同的责任。考核应该是主客体持续沟通的过程，这种沟通不仅包括信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流。因此，考核者与被考核者双方在计划实施的过程中随时保持沟通，考核者要把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者的管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有管理人员的认可度高，绩效考核的目标才会实现。同时，全程追踪计划的进展情况，及时解决遇到的问题，以求产生最大的绩效。
4．绩效考评：360度考核。在双向沟通基础上，具体实施管理人员的绩效考评，要对考核者和被考核者双方都实施考前培训，考核尽可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。360度绩效考核，又称全方位绩效考核，是现代人力资源管理绩效考核的一种有效的考核方面。结合管理人员的工作特点，通过被考核者的上级、下级、同级、自己和服务对象等对其进行全面的、多方位的考核和评价，再通过外聘权威部门分析，保证考核结果的客观性，使考核达到360度的平衡。这样既增加了管理人员本身在考核过程中的权重，还可以通过考核使管理人员找到自身差距与不足来主动完善和提高绩效。
5．考核结果的运用。考核结果的合理运用对高校管理人员的绩效提升及组织目标的实现意义重大。考核本身是一种手段，不是目的。考核结果不仅为薪酬调整、晋升等方面提供依据，更重要的是它提供了许多了解管理人员本身的有用信息。考核结果出来后，考核者和被考核者双方共同研究，针对绩效中的不足，查找原因，在分析原因的同时，制定绩效改进目标、个人发展目标和未来事业发展计划。这个过程是组织绩效不断总结、改进和发展的过程，既是上一年绩效考核的终点，又是下一年绩效考核的起点。
四、案例分析：以我单位的绩效考核为例
1999年，省人事部门颁发了《广东省机关事业单位工作人员年度考核量化测评实施办法（试行）》和《年度考核量化测评标准》，年终时，广东一些高校据此对员工的德才表现和工作实绩进行评价。年度考核在高校员工绩效考核中发挥了重要作用，但从实际运作情况以及教职工的反映来看，还没有达到其应有的效果，仍然存在许多问题。我院从开始实行年度考核量化测评至今，每年都根据学院实际情况，不断改进考核方法，以尽量体现考核的公平、客观。
1．考核前的沟通，考核目标的确立。每年年终考核之前，我院都会召开考核工作小组会议，召集各单位、各部门的负责人一起研究考核方案，使得考核过程更公开、公平，更具可操作性，考核结果更客观。
同时，为使绩效考核顺利实施，还必须明确绩效考核的目标。而且这些目标是很明确的、可以控制的、可通过努力达到的，是与学校发展相一致的。例如，目前国内部分高校提出要建设世界一流大学，这就是高校的战略目标。我校也提出了“将我校建设成为‘教学科研型医科大学’”的办学目标，而且绩效考核也为了实现这个目标而展开的。
2．考核指标的设置。我校的绩效考核，人员分类更细，因为各类人员工作岗位、工作性质、工作要求、所负责任不同，分成专任教师、专职科研人员、实验技术人员、其他专业技术人员、党政管理干部、一般管理干部、工勤人员七类，这样就更客观些。并根据办法的要求，对教职工的“德、能、勤、绩”四个单项进行全面考核。各类人员均有对应的“年度考核量化测评表”。七种类别的测评标准均把考核内容细分为多项考核要素，再把每项要素的评价等次赋予不同的分值，各部门可以根据自己的工作职责和特点，参照标准制定相应的量化单项考核标准。考核内容、考核要素比过去更细化，各类人员根据其工作岗位要求作了细化，尽量提出具体表现，并将其表现分成四种情况，分别给予一定的分值，对应于优秀、称职、基本称职和不称职。
3．考核过程。强调学生或服务对象的考核，将自我考核、领导考核、群众考核与学生或工作对象考核相结合。如对于党政管理人员来说，由各基层业务单位对于党政管理部门的评分就作为服务对象的考核评分计入各人总分。这也是我院落实机关岗位责任制、促进机关作风建设的一个重要举措。
4．考核结果的反馈。进行考核结果公示，为了增加考核透明度，给群众知情权，我们在校园网和人事处宣传栏进行考核结果公示，接受群众监督。
通过年度绩效考核，发挥其激励作用及检查功能，调动教职工的积极性和创造性，提升教职工的绩效能力。同样也使我校人事部门更好地掌握教职工的工作情况，了解其工作中的长处和不足，做到知人善用。
五、结语
由此可见，科学合理有效的建立高校管理人员的绩效考核体系是高校深化人事制度改革，提高高校管理水平的重要一环。高校管理人员作为高校得以维系发展的重要人力资源，其管理与开发关乎到高校职工的切身利益和高校的生存与发展，而其绩效考核是高校现代管理的有效手段。高校绩效考核的关键不在于考核本身，而在于是否能形成改善绩效的考核循环，高校要善于将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，合理有效地运用它，使高校在不增加人力资本投入的情况下，提高整体效能和绩效，提高各级管理人员的满意度和进取心，提高高校人力资源管理的水平，实现高校与个人发展的“双赢”。
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作者简介：全维维，供职于广州医学院人事处。
【关键词】高校；绩效考核；管理；管理人员
【中图分类号】G451 【文献标识码】A
【文章编号】1671-5969（2007）13-0036-04
高校职工的绩效考核，一般将其分成几大类人员的考核，有教师、专业技术人员、管理人员、后勤人员等。而在本文中，只讨论高校管理人员的绩效考核。因为，高校管理人员的工作业绩往往难以量化，很容易形式化，也是一碗难以端平的水。而且，高校管理人员的工作特点及高校工作的特殊性，也决定了高校管理人员绩效考核的复杂化。
一、高校管理人员的绩效考核的意义
人力资源管理的每一个环节都是以绩效考核为基础和依据的。绩效考核的科学性和客观可信度是能否有效地开发人力资源的关键。在传统的人事管理中，职工考核不但被严重弱化，而且考核的方法也只限于定性的描述，存在着诸多的缺点和不足。传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的。由于制度上的原因，一直不能体现出公开、公平、公正的原则，如采取述职报告的方式，仅仅对职工进行“优秀、良好、称职、不称职”的评价，成了一种不受职工欢迎的例行公事。在实际操作中，定性化的考核虽然也有它的特点，但不容易区分每个员工的具体业绩情况，不容易分出优劣次序，容易造成形式化或走过场。经常采取这种考核方法，职工可能会产生无所谓的心理，久而久之，考核变得可有可无了。因而，年终考核也成了领导和管理人员的“负担”。在高校里，年度绩效考核同样也存在这样的现象。
高校管理人员年度绩效考核是考察管理人员的基础性工作之一。其通常采用德、能、勤、绩、廉五个方面的考核，以德为首，绩为主。随着我国高校内部人事制度改革的深化，建立和完善高校管理人员绩效考核体系，实施绩效考核，建立激励机制，是高等院校人力资源开发与管理工作中的当务之急。对高校的管理人员实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理，并最大限度地开发管理人员的内在动力。绩效考核，是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定职工的工作任务完成情况，职工的工作职责履行程度和职工的发展情况，并将评定结果反馈给职工的过程。也是上下级之间进行管理沟通的一项重要活动。其最终目的是挖掘各级管理人员的潜力，提高其绩效水平，改善管理人员的工作表现，在实现学校发展目标的同时，提高各级管理人员的满意程度和未来的成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。即通过将管理人员的个人目标和组织目标结合在一起以达到提高组织绩效的目的。
目前，我国高校的考核期一般为一年，主要包括对教学、管理、专业技术、后勤等人员的考核。高校实施绩效考核的基本目的是将学校的发展目标分解为组织的和人的具体目标，同时转化为考核管理人员的考核指标。这不仅是强化积极工作行为、纠正消极工作行为的手段，而且是利用考核成绩与聘任、薪资、流动及职位升迁等相关联的特点，促进和引导管理人员在实现个人目标及组织目标的前提下满足个人需求。
二、高校管理人员的绩效考核存在的问题
高校绩效考核与管理人员的切身利益密切相关，如果操作得当，它可以成为调动管理人员工作积极性的最有效手段之一。否则，就会导致不公与不满。
（一）考核体系的因素
现行高校绩效考核体系中存在的不足，既有其自身的局限性，也有考核者和被考核者的影响等因素。
考核定位不明确。绩效考核的核心问题是考核定位。定位的不同必然带来实施方法的迥异，进而直接影响到考核的实施。考核定位其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，为了考核而进行考核，使考核流于形式，耗费了大量的时间、人力和物力。考核结束后，考核的结果却不能充分利用起来。此外，由于对绩效管理的精神与认知了解不同，学校的绩效考核都是以过去一年的表现为基准，而忽略了前瞻性的发展。
绩效考核指标确立缺乏科学依据。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的问题，同时也是难以解决的问题。现行的绩效考核指标中，对于高校管理人员通常从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核，忽略了管理人员的情景绩效。情景绩效在高校绩效考核中，极少会出现，甚至从来没有体现过。它与任务绩效构成了绩效考核的两个维度。对于管理人员而言，其工作是通过他人来完成的，而高校管理工作有别于其他非管理工作的关键之处在于管理人员在很大程度上是通过他人的工作来实现目标的。所以，他们必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励和授权。弗雷德·路桑斯等人在对成功的管理者和有效的管理者进行的研究中发现，不同的管理者花在传统管理、沟通、人力资源、网络联系这四项活动上的时间显著不同。成功的管理人员把28％的时间用在沟通上，48％的时间用于维护网络关系上。在有效的管理人员中44％的时间用在沟通上，11％的时间用于网络关系。
对于高校管理人员的绩效考核不同于企业的员工，高校绩效考核体系的建立应遵循科学性、客观性、公正性的原则。而所有的管理人员，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。
考核体系量化困难。人的活动是高度复杂的，有的指标可以直接量化，有的则不能量化，在实际工作中要对全部管理活动一一量化是不现实的。现代绩效考核采用统计分析和利用计算机技术，借助量化手段不断提高绩效考核的效率和效果，以控制主观性。如果只是把考核停留于个人的主观印象中或表述于语言文字中，这种印象或语言文字的信息载体形式既限制了考核者对被考核者的把握和分析的容量，又增大了综合的难度与比较的困难，因此量化是提高考核现代化和科学化必不可少的手段。
考核误差的存在。考核是一项人对人的活动，由于考核者对被考核者了解的局限性，考核的基本环节要由人去操作、去判断，考核者所持有的价值观念、分析、判断能力和心情等都具有主观性，考核者直接与被考核的管理人员接触在一起的时间是有限的，很难准确把握被考核的管理人员的全部特征，考核者根据有限的观察做出全面、准确的评判，显然是十分困难的。从而使得这一过程无法完全消除考核者主观因素的影响。所以考核的误差控制，实际上是力求客观化的过程。
（二）考核意识的因素
1．绩效考核的作用没有引起管理部门的足够重视，表现为过于关注考核结果，不重视考核过程。虽然每年考核声势浩大，下文件通知，开会布置，写考核报告，集中评分等，整个过程持续一两个月，但缺乏事后的总结，大家只关注考核的结果，考核起不到应有的作用。而且，从实际操作来看，不够严谨，从组织者到考核者都有流于形式、应付检查的倾向。要么就是不严格按照公开述职、民主评议、民主测评、公开考核结果等程序进行，只是搞民主测评，打打分，画画勾，简单地履行一下民主程序；要么就是不听取群众意见，只凭领导自己的主管印象搞内定，或者轮流坐庄评优秀，你好我好大家好，今年是你，明年是他，后年则轮到我。这样评定考核等次，有失公正，使考核失去了争先创优的激励作用。
2．认为绩效考核是人事部门的事情，没有意识到绩效考核是一个系统，是涉及到高校各个部门的工作，也是各个部门的管理人员的责任。目前我们高校的人事考核普遍都是到年末，人事部门发一个考核通知，各部门按照规定对本部门的教职工用固定的表格进行考核，考核“德、能、勤、绩”四个方面，各部门也只把考核当成是一项任务，只想分出个ABC，到时候将考核表交到人事部门就万事大吉了，这种把绩效考核简单的看成填一些表格，看成仅仅是人事部门工作的做法当然不会使考核产生良好的效果。另外，领导的重视和支持是高校管理者绩效考核的关键。领导的重视将带来人财物的支持和他们的亲自参与。虽然大多数学校的领导者重视并且认真对待对高校管理人员的绩效考核，但也有相当部分领导对绩效考核的管理作用认识不足，只是单方面强调管理人员的工作努力。
3．绩效考核的指标普遍雷同，缺乏针对性。高校主要由教学、管理、后勤以及附属企业等几个部分组成，而这些部门的管理人员其工作是不同的。很多高校对这些部门的管理人员的考核指标毫无差别，不能充分体现各个部门的工作绩效，不能体现各个部门之间的区别，以至于大家的考核报告年年如此，千篇一律，考核部门不用看，职工不愿写，起不到应有的考核效果。例如对后勤单位的管理人员的考核，应该侧重于工作态度、技术业务水平和实际贡献等。
三、改进高校管理人员绩效考核的主要对策
从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习、改进和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到提高组织和个人的绩效、实现高校发展目标。
（一）把握考核体系的科学性、客观性及可操作性
科学性。高校管理人员绩效考核指标的确定，应坚持任务绩效与情景绩效并重，定量与定性相结合，制定科学绩效考核指标。根据不同层次的管理人员时间和精力分配的不同，考核的指标或权重应有所区别。
客观性。在确定考核指标时，其考核方法要符合实际，操作性要强，考核标准要一致，突出量化指标。由于管理工作的复杂性，很多工作成绩难以量化，因此可以根据工作情况采用定量指标与定性指标相结合。定量考核主要用于有直接工作结果的管理人员的考核。即对任务绩效的评价采用定量的方法，而情景绩效的评价以定性为主。通过客观量化的数据，避免或减少那些由于考核者对指标的个人理解不同而易产生偏差的指标。比如同样是“优、良、合格、不合格”等标准，不同的考核者对这些标准的理解会有偏差，同样的一个管理人员，对于某项相同的工作，评价结果也会不同。一般来讲，“工作业绩”等可量化的指标就比“工作质量”、“工作态度”等易于评价，也易于让被考核的管理人员接收评估结果。
可操作性。绩效考核指标固然要做到准确精细，但也要以简单明了、可操作性强为标准，因为再客观公正的指标若无法实施也是无效的。以教学秘书为例，对教学秘书的综合能力采取360度绩效考核，即领导、同事、个人及教师或学生全面评价制度。虽然来自教师或学生的评价最体现客观和公正，但我们不可能要求教师或学生为每个考核者写一份评价表。所以，我们应该通过一些可取得的数据来分析那些我们想要的结果，比如可采取指标：考核期内教学秘书调停课，是否每次都以书面形式及时通知学生；对课表执行过程中的问题是否能有效处理；学生对教学中的问题反馈是否及时等等。
（二）建立绩效考核的系统过程
现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效考核标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在本文中，就不对这几个过程进行一一分析了，仅取其中几个方面做描述。
1．做好职位分析。职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。为绩效考核标准和考核要素提供了直接的依据。高校组织结构的特点使在高校从事管理工作的人员与一般意义上的管理人员具有其特殊的方面。一方面，高校所特有的教学、科研管理工作的弹性化特点，另一方面，高校所具有特殊的政府级别管理制度的影子。这使得每一个不同岗位的教育职员所负有的责任、权利及工作关系等都存在较大差异。所以在建立绩效考核体系的过程中，职位分析是重要的第一步。这能使每一位管理人员都明确的了解到自己需要达到的工作目标和工作重点。高校管理人员岗位的职位分析，要根据高校发展目标和管理人员的实际情况，研究、分析其所在岗位的工作性质、内容并对完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行认真、务实、详尽的说明。让绩效考核者可以清楚的知道，如何对每一个管理人员进行考核、用什么标准进行考核。
在国外高校，从校长到最底层职工，几乎每一个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，按照这份岗位说明，几乎所有岗位上的人都知道遇到某事该怎么做，如果不这么做会有什么样的后果，有关考核机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况。但是，国内高校对某个岗位的职责、权力描述却十分笼统。这也是导致高校管理人员考核效果不明显的一个原因。
2．绩效考核标准的建立与细化。建立绩效考核标准对于绩效考核成败起着至关重要的作用。工作绩效考核标准应当建立在对工作职位分析的基础之上，这样才能确保绩效考核标准与实际工作密切相关。对于建立管理人员绩效考核体系，要充分考虑管理人员的岗位情况。无论什么层次的管理人员都需要具备制定决策、计划、组织、领导和控制能力，不同的只是他们在这几个方面所花费的时间是不同的。
考核标准的建立，考核表起着标尺的作用，整个考核是围绕考核表展开的。因而，要将考核指标细化，并且根据不同岗位的管理人员制定不同的考核标准。
3．进行积极有效的沟通。绩效考核不是一个部门的工作，更不是某个人的责任，而是各级管理人员及其下属职工共同的责任。考核应该是主客体持续沟通的过程，这种沟通不仅包括信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流。因此，考核者与被考核者双方在计划实施的过程中随时保持沟通，考核者要把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者的管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有管理人员的认可度高，绩效考核的目标才会实现。同时，全程追踪计划的进展情况，及时解决遇到的问题，以求产生最大的绩效。
4．绩效考评：360度考核。在双向沟通基础上，具体实施管理人员的绩效考评，要对考核者和被考核者双方都实施考前培训，考核尽可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。360度绩效考核，又称全方位绩效考核，是现代人力资源管理绩效考核的一种有效的考核方面。结合管理人员的工作特点，通过被考核者的上级、下级、同级、自己和服务对象等对其进行全面的、多方位的考核和评价，再通过外聘权威部门分析，保证考核结果的客观性，使考核达到360度的平衡。这样既增加了管理人员本身在考核过程中的权重，还可以通过考核使管理人员找到自身差距与不足来主动完善和提高绩效。
5．考核结果的运用。考核结果的合理运用对高校管理人员的绩效提升及组织目标的实现意义重大。考核本身是一种手段，不是目的。考核结果不仅为薪酬调整、晋升等方面提供依据，更重要的是它提供了许多了解管理人员本身的有用信息。考核结果出来后，考核者和被考核者双方共同研究，针对绩效中的不足，查找原因，在分析原因的同时，制定绩效改进目标、个人发展目标和未来事业发展计划。这个过程是组织绩效不断总结、改进和发展的过程，既是上一年绩效考核的终点，又是下一年绩效考核的起点。
四、案例分析：以我单位的绩效考核为例
1999年，省人事部门颁发了《广东省机关事业单位工作人员年度考核量化测评实施办法（试行）》和《年度考核量化测评标准》，年终时，广东一些高校据此对员工的德才表现和工作实绩进行评价。年度考核在高校员工绩效考核中发挥了重要作用，但从实际运作情况以及教职工的反映来看，还没有达到其应有的效果，仍然存在许多问题。我院从开始实行年度考核量化测评至今，每年都根据学院实际情况，不断改进考核方法，以尽量体现考核的公平、客观。
1．考核前的沟通，考核目标的确立。每年年终考核之前，我院都会召开考核工作小组会议，召集各单位、各部门的负责人一起研究考核方案，使得考核过程更公开、公平，更具可操作性，考核结果更客观。
同时，为使绩效考核顺利实施，还必须明确绩效考核的目标。而且这些目标是很明确的、可以控制的、可通过努力达到的，是与学校发展相一致的。例如，目前国内部分高校提出要建设世界一流大学，这就是高校的战略目标。我校也提出了“将我校建设成为‘教学科研型医科大学’”的办学目标，而且绩效考核也为了实现这个目标而展开的。
2．考核指标的设置。我校的绩效考核，人员分类更细，因为各类人员工作岗位、工作性质、工作要求、所负责任不同，分成专任教师、专职科研人员、实验技术人员、其他专业技术人员、党政管理干部、一般管理干部、工勤人员七类，这样就更客观些。并根据办法的要求，对教职工的“德、能、勤、绩”四个单项进行全面考核。各类人员均有对应的“年度考核量化测评表”。七种类别的测评标准均把考核内容细分为多项考核要素，再把每项要素的评价等次赋予不同的分值，各部门可以根据自己的工作职责和特点，参照标准制定相应的量化单项考核标准。考核内容、考核要素比过去更细化，各类人员根据其工作岗位要求作了细化，尽量提出具体表现，并将其表现分成四种情况，分别给予一定的分值，对应于优秀、称职、基本称职和不称职。
3．考核过程。强调学生或服务对象的考核，将自我考核、领导考核、群众考核与学生或工作对象考核相结合。如对于党政管理人员来说，由各基层业务单位对于党政管理部门的评分就作为服务对象的考核评分计入各人总分。这也是我院落实机关岗位责任制、促进机关作风建设的一个重要举措。
4．考核结果的反馈。进行考核结果公示，为了增加考核透明度，给群众知情权，我们在校园网和人事处宣传栏进行考核结果公示，接受群众监督。
通过年度绩效考核，发挥其激励作用及检查功能，调动教职工的积极性和创造性，提升教职工的绩效能力。同样也使我校人事部门更好地掌握教职工的工作情况，了解其工作中的长处和不足，做到知人善用。
五、结语
由此可见，科学合理有效的建立高校管理人员的绩效考核体系是高校深化人事制度改革，提高高校管理水平的重要一环。高校管理人员作为高校得以维系发展的重要人力资源，其管理与开发关乎到高校职工的切身利益和高校的生存与发展，而其绩效考核是高校现代管理的有效手段。高校绩效考核的关键不在于考核本身，而在于是否能形成改善绩效的考核循环，高校要善于将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，合理有效地运用它，使高校在不增加人力资本投入的情况下，提高整体效能和绩效，提高各级管理人员的满意度和进取心，提高高校人力资源管理的水平，实现高校与个人发展的“双赢”。
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作者简介：全维维，供职于广州医学院人事处。