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摘 要：随着商品经济的飞速发展，在企业的生产与经营当中，营运资金的管理非常重要，它通常被称为企业流动的血液。企业要想在这竞争激烈的环境中保持自己的优势与竞争力，就必须重视营运资金的管理。在当前社会经济快速发展的环境下，营运资金渗透到企业整个供应链条中，对企业的经营发展起到了应有的价值。如今，互联网经济飞速发展，供应链上的企业通过与互联网的链接，市场的范围也从单一的企业到组合的供应链联盟，在这种大背景下，将供应链管理运用到企业的营运资金管理当中就十分重要。本文基于供应链视角，针对京东企业营运资金的实施效果，对改进营运资金管理进行机理分析，最后提出解决对策及建议。
关键词：营运资金管理;供应链;京东集团
一、研究的背景
随着新时代的发展，在“一带一路”、“互联网+”的大趋势下，政府也在大力扶持电商行业，在2019年的上半年，我国开始正式实施电商行业的首部实体性法律《中华人民共和国电子商务法》。这就表明了国家开始重视并保障电子商务行业主体的合法利益，从法律上来实际规范电子商务交易的行为，来维护市场正常运转，进一步维持电子商务行业平稳发展。根据清科研究的（2018年中国电商上市公司年度报告）数据表现，在2018年这一年中，我国零售电商企业的全部营业收入为14424.82亿元，而京东的营收达到了4620亿元。随着零售电商企业的规模越来越大，市场重心逐渐从线下转为线上，企业供应链的运转速度，都会对企业的运营资金带来深远影响。本文选取了零售业的龙头——京东集团进行案例分析，从京东企业的视角对上下游供应链关系、对营运资金管理的影响进行分析。
二、京东集团基于供应链视角下营运资金管理的运行实践
1.营运资金管理的重要性
企业如果想提高销售业绩，就应该提高产品的质量和服务的质量，又因为营运资金的流动性强、周转期短、来源渠道广泛这些特点，企业想保证业务的发展和进步就必须加强对营运资金的控制。比如每天企业都会出现大量的销售活动和购入，导致现金流入与流出的金额不匹配，使得企业未来的经营活动出现不确定性，从而现金流量预测准确性降低。主要表现在两个方面，其一，因为每天企业都会出现大量的销售活动和购入，导致电子商务企业必然现金流入与流出的金额不匹配，企业现金流入流出不吻合，使得企业在未来的经营活动出现大量的不确定性，从而现金流量预测准确性降低。需要企业加强对营运资金的调控，合理地调控营运资金，会使电商企业得到一个较为理想的良性循环，不仅加强电商企业在今后面对风险扩大时应对的能力，还提供了企业需要的财务保障。其二，提供企业的营运资金控制，电商企业的短期偿债能力得到提高，便于企业分辨与分析目前存在的财务风险，为企业制定管理目标与下一次生产目标做基石提供确实的信息支持。企业在一般情况下，流动性资产越多，使得短期偿债能力越强，违约风险降低，可信度得到提高，会使得在资本市场融资能力加强。市场上企业想进一步扩展，竞争力越来越高，所以提升企业自身营运资金能力显得特别重要。
2.京东集团营运资金管理实施效果
从表1我们可以得出，京东2014年至2018年每年用于物流建设的资金流都是逐年增加的。通过分析可得，从2014年至2018年，京东集团的固定资产增长率分别为88.93%、74.54%、21.68%、99.19%、67.68%;京东集团的土地使用权从2014年的10.6652亿增长到了2018年104.76亿;相应的仓库物流费用从2014年的80.61亿元增加为2018年的335.52亿元。京东集团为了在电商行业占领市场，提高消费者的物流体验，选择自己建立物流体系。但是物流体系的建设不是一朝一夕就可以建设完成，需要投入大量的资金，回本的周期也很长，这就会导致京东集团一定会亏损，庞大的资金压力就会给京东集团的营运资金管理带来风险。另外白条的行为虽然使得京东的产品销量剧增，对购买者而言采用延期、分期等付款方式确实拥有了很多优惠，但是从京东集团的角度来看，这会造成账上大量的应收账款堆积，导致大量资金无法使用。
3.京东集团营运资金管理分析
（1）采购环节的营运资金分析
表2反映了京东集团的营运资金在采购环节是如何构成的。从分析中我们可以发现，从2014年到2018年，京东集团的采购环节营运资金的金额一直是负数。而采购部分的营运资金包括存货及应付账款两个部分，在采购环节中营运资金的周转期是通过存货和应付账款所占用的营运资金来体现。从表2中可以看出存货在2014年-2018年都是呈递增的，说明京东集团为了提高在零售电商行业的竞争力而大肆囤货，同时也可以看出预付账款也在逐年递增，在2018年达到了70.42亿元，而表中的数据中占比最大的是应付账款，这就表明京东集团占用了上游供应商的大量资金，而这可能会影响与上游企业建立良好的合作关系，影响采购环节营运资金的周转速度。
（2）生产环节营运资金分析
从表3可以看出京东集团在生产环节所占用的资金在五年内总体趋势在上涨，存货的上涨从2014年的121.91亿元到2018年达到了440.3亿元，其中大量的资金用在了存货上。
（3）销售环节营运资金分析
产品价值最重要的就是把产品销售出去，新的销售模式可以使企业在电子商务这一行业的竞争中取得优势。影响销售环节营运资金管理的因素主要是存货、应收账款、预收账款和应交税费。由表4可以看出，京东集团的销售环节营运资金周转期从2014年以来呈上升趋势，销售环节营运资金周转期较高主要是因为存货、应收账款和预收账款的数额较大，这就导致京东集团销售环节的营运资金管理效果较差，对京东营运资金的使用不利。
三、京东集团改进营运资金管理的机理分析
1.影響营运资金管理的内部因素 第一，企业的发展战略。电子商务企业如果想实现企业快速平稳的发展就需要拥有一个确实的发展目标来制定一个符合电子商务市场的发展战略。所有发展战略的核心目的就是为了使企业获得成长，提高企业在电子商务行业的核心竞争力。这就要求电子商务企业必须立足于内部的实际情况，首先达到优化资源配置，使自身能力得到充分的体现，最后平稳发展。在如今电商企业的管理开始向战略型管理转变的大环境下，给电商企业带来了新的发展机会，企业应该抓住这机会，进行科学的发展战略的使用，提高电商企业的竞争力，使企业飞速发展。第二，企业的规模策略。通过研究发现，企业规模的扩大虽然使流动资产占整体资产的比重有所下降，但流动资产的绝对额却是不断上升的。大规模的集团跨区分销企业更加具有复杂性和不确定性，其具有销售网络覆盖面积大、组织结构复杂、业务环节多等特点，将需要更多的营运资金作为支撑，对营运资金的管理就有了更大挑战。
2.影响营运资金管理的外部因素
第一，企业的外部环境。企业的发展受外部环境所影响，比如说消费者对电子商务企业的服务、产品质量来进行评价，如果企业的产品较好就可以保持消费者对企业的黏度，还有和企业处于同行业的竞争者，竞争者的能力越强，企业受到的打压与竞争就会越多。第二，市场利率的波动。利率作为中国人民银行重要的货币政策，它从宏观上可以调节货币的需求量和供给量、物价水平、国民收入重新分配等;微观方面影响着个人消费与储蓄、企业的经营管理与投资等。第三，物流的配送效率。企业的采购与销售环节都需要物流来配送，特别是当企业将商品销售给消费者时，在配送的过程中商品也占用了大量的资金。配送的时间越久，所占用的资金成本就越高。此外，物流配送本身的成本包括存储成本、物流管理成本以及运输配送成本，物流总成本也会随着物流配送的时间增加而增大，从而影响营运资金周转。
四、京东集团基于供应链的营运资金管理的具体路径
本节内容的基本思路是从京东集团基于供应链视角的营运资金管理的运行效果入手，主要阐述了合理的调控营运资金可以形成良性循环、庞大资金压力给京东集团的营运资金管理带来了风险以及供产销环节增加了京东集团的运营成本。通过对营运资金管理机理分析剖析内外部因素，对前期研究成果进行归纳总结，提出了相关解决路径：第一，京东集团在电商环境中的生存环境，即深化优质服务，建设云物流体系;第二，京东集团营运资金管理运行的实践措施，即合理利用应收账款浮游期，加速回款;第三，重视制约制衡机制，加强内部资金控制;第四，应对营运资金管理内外部因素;第五，优化供应链整合，实现财务管理优势。
1.深化优质服务，建设云物流
京东集团一直是以提供优质服务为宗旨来进行营销的，依靠大数据来了解客户的习惯;提供较好的客服服务;通过各种各样的方式来传播推行PLUS会员制度，为办理会员的消费者送出各种各样的福利，比如：免息券、运费券、各种品牌折扣，为消费者提供优质的会员价商品，定期开展各种各样的市场营销活动，这些都体现了京东集团为消费者提供高品质、多角度、多样化的优质服务体验的宗旨。在此基础上京东集团可以建设云物流，选择建设自己的物流体系，利用政府的政策支持与大量的资金支撑建立京东集团独立的物流园。在物流园中建立各种基础物流设施，吸引各种物流企业入驻来分摊成本，使供应链上的企业资源都获得了优化配置。
2.合理利用应收账款浮游期，加速回款
京东集团开始推行京东白条这一优惠服务后，应收账款的金额就居高不下，要对营运资金进行管理，就一定要对应收账款进行控制，对消费者信用记录进行分级。京东可以依据消费者的各种消费记录、还款记录、购买情况来确定消费者是不是一个诚信的消费者。对于信用程度较低的消费者可以选择禁用京东白条，或者减少借款的时间，这就可以减少还款风险，资金的周转速度变快，保证集团营运资金充裕，维护整个供应链的正常运转。京东集团应建立合理的信用政策，并严格按照信用政策来实行，定期检查使用京东白条的消费者的信用情况，调整消费者的信用级别，从而降低风险。
3.重视制约制衡机制，加强内部资金控制
京东集团利用在供应链中的强势地位，账期不断延长，这就大量占用供应商的营运资金，虽然短时间给京东集团提供了大量资金，缓解京东集团对资金的需求，但是从长远来看，延长应付账款账期在损害供应商利益的同时也损害了京东集团的长远利益。供应链企业之间的合作不应该是零和博弈，应该是合作共赢。应根据供应商企业的环境、市场等情况变化及时进行账期调整，制定合理的账期措施。根据数据分析，对供应商进行综合评估，对不同行业、规模供应商采用不同账期措施，减少抗风险能力较弱的小微型供应商账期，减少供应链的整体风险。对实力强盛、资金充裕的大型供应商，可以通过增加采购量来提高谈判能力，降低成本延长账期，适当利用供应商资金提高供应链企业整体运行效率。
4.京东集团应对营运资金管理内外部因素的措施
京东集团长期的战略目标就是成为中国最大，全球前五強的电子商务公司，这也要求企业成员与部门之间整合协作，发挥各部门的最大潜力，有着良好的公司战略可以使公司各部门能精诚合作，不会因沟通不流畅而导致公司整体出现松散的情况发生。其次，利用国家政策上对互联网电子商务的支持;再者，建立智能化的物流中心，它应具备调整、统筹、优化以及数据控制等各种功能，利用京东集团在物流行业十几年来积累的复杂订单处理能力和算法优化，这会大大提高各环节的运转速度和质量。最后，应该拓展新的销售模式，探索新的业务计划，比如亚马逊推出了新型概念店AmazonGo、阿里巴巴推出了自己的产品“淘咖啡”、欧尚与大润发联手投资推出“缤果盒子”。而京东集团则应借鉴特色发展更新的模式，可以集合传统零售商、跨界运营企业和互联网公司。无人零售店是电子商务巨头进攻线下市场的一个渠道，未来的线下模式应该是在技术驱动下，以提高消费者体验为目标，减少人力成本、营运成本为出发点，综合利用计算机技术、云计算、物联网大数据分析以及供应链技术，将无人零售店建立到各个城市、各个地区，来构成新的销售模式。 5.优化供应链整合，实现财务管理优势
对于供应链的优化整合分成三个方面：企业内部整合、供应商整合与顾客整合。提高供应链的周转速度，降低供应链整体的营运成本，建立供应链整体优势。对于优化供应链的整合，减少供应链环节上的延迟效应，从而节约成本增加收入，对于优化供应链的整合从以下几点分析：
第一，企业内部整合。企业内部整合主要是要求企业内部的职能部门跨职能、跨部门合作，让企业的内部战略层、管理层和决策层进行多方面的合作。比如将采购部門与销售部门相整合，销售部门主要是面向消费者，可以第一时间收集消费者的喜好，拥有消费者的大量信息，了解市场喜好，而采购部门是直接面对于供应链上的供应商，如果二者相互整合，销售部门可以把掌握的信息直接快速地提供给采购部门，采购部门就可以利用大数据来了解市场的喜好从而快速地提前和供应商沟通购买商品，这就可以大大减少商品通过物流来到消费者的手上的时间，大大减少了企业的成本。越重视实施内部整合的企业对外部环境的适应力就越强，这就可以使企业利用自己的适应力来占领市场，所以内部整合也被称为优化供应链整合的第一步。
第二，供应商整合。供应商整合就是在内部整合的基础上与供应商之间从战略到日常经营商进行协作，京东集团应当加强与供应链企业之间的信息沟通，比如建立一个信息共享平台分享采购计划。京东集团是供应链上的中心企业，掌握了大量的市场信息，京东利用这些信息和供应商的产品开发或设计师进行沟通，将这些信息提供给供应商，这样供应商就可以利用这些信息设计出符合消费者购买习惯的产品，这种提前信息分享就大大减少供应商设计产品的时间、抢占市场、加快资金回流，提升企业营运资金的周转效率。
第三，顾客整合。顾客整合就是与顾客进行信息沟通，多去了解消费者习性，了解市场需求，从而更好地给消费者提供优质的服务。企业实行顾客整合就可以减少各种风险所带来的影响，京东集团通过在各个城市建立仓库来实现消费者购买的商品可以快速地交予消费者手上，京东集团也善于听取消费者的意见，并及时反映给供应商。这样供应商就可以利用这些消费者的意见，生产消费者满意的商品，京东集团通过和消费者的互动，来解决供应链上的瓶颈问题，并与供应商整合相结合，从而提升营运资金的周转速度。
参考文献：
[1]王释然.基于供应链视角的营运资金管理绩效提升策略研究[J].中外企业家，2019（23）：10.
[2]刘佳潞.供应链视角下的企业营运资本管理研究[J].中国商论，2019（15）：131-132.
[3]田钰.零售业O2O模式下的营运资金管理[D].北京交通大学，2019.
[4]邱新明.基于供应链的京东集团营运资金管理研究[D].河北大学，2019.
[5]李林翰.基于供应链视角下ND公司营运资金管理研究[D].湖南大学，2019.
关键词：营运资金管理;供应链;京东集团
一、研究的背景
随着新时代的发展，在“一带一路”、“互联网+”的大趋势下，政府也在大力扶持电商行业，在2019年的上半年，我国开始正式实施电商行业的首部实体性法律《中华人民共和国电子商务法》。这就表明了国家开始重视并保障电子商务行业主体的合法利益，从法律上来实际规范电子商务交易的行为，来维护市场正常运转，进一步维持电子商务行业平稳发展。根据清科研究的（2018年中国电商上市公司年度报告）数据表现，在2018年这一年中，我国零售电商企业的全部营业收入为14424.82亿元，而京东的营收达到了4620亿元。随着零售电商企业的规模越来越大，市场重心逐渐从线下转为线上，企业供应链的运转速度，都会对企业的运营资金带来深远影响。本文选取了零售业的龙头——京东集团进行案例分析，从京东企业的视角对上下游供应链关系、对营运资金管理的影响进行分析。
二、京东集团基于供应链视角下营运资金管理的运行实践
1.营运资金管理的重要性
企业如果想提高销售业绩，就应该提高产品的质量和服务的质量，又因为营运资金的流动性强、周转期短、来源渠道广泛这些特点，企业想保证业务的发展和进步就必须加强对营运资金的控制。比如每天企业都会出现大量的销售活动和购入，导致现金流入与流出的金额不匹配，使得企业未来的经营活动出现不确定性，从而现金流量预测准确性降低。主要表现在两个方面，其一，因为每天企业都会出现大量的销售活动和购入，导致电子商务企业必然现金流入与流出的金额不匹配，企业现金流入流出不吻合，使得企业在未来的经营活动出现大量的不确定性，从而现金流量预测准确性降低。需要企业加强对营运资金的调控，合理地调控营运资金，会使电商企业得到一个较为理想的良性循环，不仅加强电商企业在今后面对风险扩大时应对的能力，还提供了企业需要的财务保障。其二，提供企业的营运资金控制，电商企业的短期偿债能力得到提高，便于企业分辨与分析目前存在的财务风险，为企业制定管理目标与下一次生产目标做基石提供确实的信息支持。企业在一般情况下，流动性资产越多，使得短期偿债能力越强，违约风险降低，可信度得到提高，会使得在资本市场融资能力加强。市场上企业想进一步扩展，竞争力越来越高，所以提升企业自身营运资金能力显得特别重要。
2.京东集团营运资金管理实施效果
从表1我们可以得出，京东2014年至2018年每年用于物流建设的资金流都是逐年增加的。通过分析可得，从2014年至2018年，京东集团的固定资产增长率分别为88.93%、74.54%、21.68%、99.19%、67.68%;京东集团的土地使用权从2014年的10.6652亿增长到了2018年104.76亿;相应的仓库物流费用从2014年的80.61亿元增加为2018年的335.52亿元。京东集团为了在电商行业占领市场，提高消费者的物流体验，选择自己建立物流体系。但是物流体系的建设不是一朝一夕就可以建设完成，需要投入大量的资金，回本的周期也很长，这就会导致京东集团一定会亏损，庞大的资金压力就会给京东集团的营运资金管理带来风险。另外白条的行为虽然使得京东的产品销量剧增，对购买者而言采用延期、分期等付款方式确实拥有了很多优惠，但是从京东集团的角度来看，这会造成账上大量的应收账款堆积，导致大量资金无法使用。
3.京东集团营运资金管理分析
（1）采购环节的营运资金分析
表2反映了京东集团的营运资金在采购环节是如何构成的。从分析中我们可以发现，从2014年到2018年，京东集团的采购环节营运资金的金额一直是负数。而采购部分的营运资金包括存货及应付账款两个部分，在采购环节中营运资金的周转期是通过存货和应付账款所占用的营运资金来体现。从表2中可以看出存货在2014年-2018年都是呈递增的，说明京东集团为了提高在零售电商行业的竞争力而大肆囤货，同时也可以看出预付账款也在逐年递增，在2018年达到了70.42亿元，而表中的数据中占比最大的是应付账款，这就表明京东集团占用了上游供应商的大量资金，而这可能会影响与上游企业建立良好的合作关系，影响采购环节营运资金的周转速度。
（2）生产环节营运资金分析
从表3可以看出京东集团在生产环节所占用的资金在五年内总体趋势在上涨，存货的上涨从2014年的121.91亿元到2018年达到了440.3亿元，其中大量的资金用在了存货上。
（3）销售环节营运资金分析
产品价值最重要的就是把产品销售出去，新的销售模式可以使企业在电子商务这一行业的竞争中取得优势。影响销售环节营运资金管理的因素主要是存货、应收账款、预收账款和应交税费。由表4可以看出，京东集团的销售环节营运资金周转期从2014年以来呈上升趋势，销售环节营运资金周转期较高主要是因为存货、应收账款和预收账款的数额较大，这就导致京东集团销售环节的营运资金管理效果较差，对京东营运资金的使用不利。
三、京东集团改进营运资金管理的机理分析
1.影響营运资金管理的内部因素 第一，企业的发展战略。电子商务企业如果想实现企业快速平稳的发展就需要拥有一个确实的发展目标来制定一个符合电子商务市场的发展战略。所有发展战略的核心目的就是为了使企业获得成长，提高企业在电子商务行业的核心竞争力。这就要求电子商务企业必须立足于内部的实际情况，首先达到优化资源配置，使自身能力得到充分的体现，最后平稳发展。在如今电商企业的管理开始向战略型管理转变的大环境下，给电商企业带来了新的发展机会，企业应该抓住这机会，进行科学的发展战略的使用，提高电商企业的竞争力，使企业飞速发展。第二，企业的规模策略。通过研究发现，企业规模的扩大虽然使流动资产占整体资产的比重有所下降，但流动资产的绝对额却是不断上升的。大规模的集团跨区分销企业更加具有复杂性和不确定性，其具有销售网络覆盖面积大、组织结构复杂、业务环节多等特点，将需要更多的营运资金作为支撑，对营运资金的管理就有了更大挑战。
2.影响营运资金管理的外部因素
第一，企业的外部环境。企业的发展受外部环境所影响，比如说消费者对电子商务企业的服务、产品质量来进行评价，如果企业的产品较好就可以保持消费者对企业的黏度，还有和企业处于同行业的竞争者，竞争者的能力越强，企业受到的打压与竞争就会越多。第二，市场利率的波动。利率作为中国人民银行重要的货币政策，它从宏观上可以调节货币的需求量和供给量、物价水平、国民收入重新分配等;微观方面影响着个人消费与储蓄、企业的经营管理与投资等。第三，物流的配送效率。企业的采购与销售环节都需要物流来配送，特别是当企业将商品销售给消费者时，在配送的过程中商品也占用了大量的资金。配送的时间越久，所占用的资金成本就越高。此外，物流配送本身的成本包括存储成本、物流管理成本以及运输配送成本，物流总成本也会随着物流配送的时间增加而增大，从而影响营运资金周转。
四、京东集团基于供应链的营运资金管理的具体路径
本节内容的基本思路是从京东集团基于供应链视角的营运资金管理的运行效果入手，主要阐述了合理的调控营运资金可以形成良性循环、庞大资金压力给京东集团的营运资金管理带来了风险以及供产销环节增加了京东集团的运营成本。通过对营运资金管理机理分析剖析内外部因素，对前期研究成果进行归纳总结，提出了相关解决路径：第一，京东集团在电商环境中的生存环境，即深化优质服务，建设云物流体系;第二，京东集团营运资金管理运行的实践措施，即合理利用应收账款浮游期，加速回款;第三，重视制约制衡机制，加强内部资金控制;第四，应对营运资金管理内外部因素;第五，优化供应链整合，实现财务管理优势。
1.深化优质服务，建设云物流
京东集团一直是以提供优质服务为宗旨来进行营销的，依靠大数据来了解客户的习惯;提供较好的客服服务;通过各种各样的方式来传播推行PLUS会员制度，为办理会员的消费者送出各种各样的福利，比如：免息券、运费券、各种品牌折扣，为消费者提供优质的会员价商品，定期开展各种各样的市场营销活动，这些都体现了京东集团为消费者提供高品质、多角度、多样化的优质服务体验的宗旨。在此基础上京东集团可以建设云物流，选择建设自己的物流体系，利用政府的政策支持与大量的资金支撑建立京东集团独立的物流园。在物流园中建立各种基础物流设施，吸引各种物流企业入驻来分摊成本，使供应链上的企业资源都获得了优化配置。
2.合理利用应收账款浮游期，加速回款
京东集团开始推行京东白条这一优惠服务后，应收账款的金额就居高不下，要对营运资金进行管理，就一定要对应收账款进行控制，对消费者信用记录进行分级。京东可以依据消费者的各种消费记录、还款记录、购买情况来确定消费者是不是一个诚信的消费者。对于信用程度较低的消费者可以选择禁用京东白条，或者减少借款的时间，这就可以减少还款风险，资金的周转速度变快，保证集团营运资金充裕，维护整个供应链的正常运转。京东集团应建立合理的信用政策，并严格按照信用政策来实行，定期检查使用京东白条的消费者的信用情况，调整消费者的信用级别，从而降低风险。
3.重视制约制衡机制，加强内部资金控制
京东集团利用在供应链中的强势地位，账期不断延长，这就大量占用供应商的营运资金，虽然短时间给京东集团提供了大量资金，缓解京东集团对资金的需求，但是从长远来看，延长应付账款账期在损害供应商利益的同时也损害了京东集团的长远利益。供应链企业之间的合作不应该是零和博弈，应该是合作共赢。应根据供应商企业的环境、市场等情况变化及时进行账期调整，制定合理的账期措施。根据数据分析，对供应商进行综合评估，对不同行业、规模供应商采用不同账期措施，减少抗风险能力较弱的小微型供应商账期，减少供应链的整体风险。对实力强盛、资金充裕的大型供应商，可以通过增加采购量来提高谈判能力，降低成本延长账期，适当利用供应商资金提高供应链企业整体运行效率。
4.京东集团应对营运资金管理内外部因素的措施
京东集团长期的战略目标就是成为中国最大，全球前五強的电子商务公司，这也要求企业成员与部门之间整合协作，发挥各部门的最大潜力，有着良好的公司战略可以使公司各部门能精诚合作，不会因沟通不流畅而导致公司整体出现松散的情况发生。其次，利用国家政策上对互联网电子商务的支持;再者，建立智能化的物流中心，它应具备调整、统筹、优化以及数据控制等各种功能，利用京东集团在物流行业十几年来积累的复杂订单处理能力和算法优化，这会大大提高各环节的运转速度和质量。最后，应该拓展新的销售模式，探索新的业务计划，比如亚马逊推出了新型概念店AmazonGo、阿里巴巴推出了自己的产品“淘咖啡”、欧尚与大润发联手投资推出“缤果盒子”。而京东集团则应借鉴特色发展更新的模式，可以集合传统零售商、跨界运营企业和互联网公司。无人零售店是电子商务巨头进攻线下市场的一个渠道，未来的线下模式应该是在技术驱动下，以提高消费者体验为目标，减少人力成本、营运成本为出发点，综合利用计算机技术、云计算、物联网大数据分析以及供应链技术，将无人零售店建立到各个城市、各个地区，来构成新的销售模式。 5.优化供应链整合，实现财务管理优势
对于供应链的优化整合分成三个方面：企业内部整合、供应商整合与顾客整合。提高供应链的周转速度，降低供应链整体的营运成本，建立供应链整体优势。对于优化供应链的整合，减少供应链环节上的延迟效应，从而节约成本增加收入，对于优化供应链的整合从以下几点分析：
第一，企业内部整合。企业内部整合主要是要求企业内部的职能部门跨职能、跨部门合作，让企业的内部战略层、管理层和决策层进行多方面的合作。比如将采购部門与销售部门相整合，销售部门主要是面向消费者，可以第一时间收集消费者的喜好，拥有消费者的大量信息，了解市场喜好，而采购部门是直接面对于供应链上的供应商，如果二者相互整合，销售部门可以把掌握的信息直接快速地提供给采购部门，采购部门就可以利用大数据来了解市场的喜好从而快速地提前和供应商沟通购买商品，这就可以大大减少商品通过物流来到消费者的手上的时间，大大减少了企业的成本。越重视实施内部整合的企业对外部环境的适应力就越强，这就可以使企业利用自己的适应力来占领市场，所以内部整合也被称为优化供应链整合的第一步。
第二，供应商整合。供应商整合就是在内部整合的基础上与供应商之间从战略到日常经营商进行协作，京东集团应当加强与供应链企业之间的信息沟通，比如建立一个信息共享平台分享采购计划。京东集团是供应链上的中心企业，掌握了大量的市场信息，京东利用这些信息和供应商的产品开发或设计师进行沟通，将这些信息提供给供应商，这样供应商就可以利用这些信息设计出符合消费者购买习惯的产品，这种提前信息分享就大大减少供应商设计产品的时间、抢占市场、加快资金回流，提升企业营运资金的周转效率。
第三，顾客整合。顾客整合就是与顾客进行信息沟通，多去了解消费者习性，了解市场需求，从而更好地给消费者提供优质的服务。企业实行顾客整合就可以减少各种风险所带来的影响，京东集团通过在各个城市建立仓库来实现消费者购买的商品可以快速地交予消费者手上，京东集团也善于听取消费者的意见，并及时反映给供应商。这样供应商就可以利用这些消费者的意见，生产消费者满意的商品，京东集团通过和消费者的互动，来解决供应链上的瓶颈问题，并与供应商整合相结合，从而提升营运资金的周转速度。
参考文献：
[1]王释然.基于供应链视角的营运资金管理绩效提升策略研究[J].中外企业家，2019（23）：10.
[2]刘佳潞.供应链视角下的企业营运资本管理研究[J].中国商论，2019（15）：131-132.
[3]田钰.零售业O2O模式下的营运资金管理[D].北京交通大学，2019.
[4]邱新明.基于供应链的京东集团营运资金管理研究[D].河北大学，2019.
[5]李林翰.基于供应链视角下ND公司营运资金管理研究[D].湖南大学，2019.