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在2012年《泰囧》爆火后，很多中国出境旅行团扎堆去东南亚过“慢生活”。然而“慢”恐怕并非东南亚人民的天性，而是真的快不起来。
堵车是东南亚的一大难题。泰国首都曼谷，司机平均每天被困车里96分钟；菲律宾首都马尼拉，开车1公里需要5分钟；印尼首都雅加达，竟然因为堵车严重，印尼总统佐科宣布将消耗466万亿印尼盾（约合2 339亿元）迁都，再造一个不堵车的新首都。
堵车严重就罢了，出租车司机还经常不打表、绕路、少找钱。中国游客的东南亚旅行攻略上，大多都会提醒：注意出租车司机。以至于很多中国游客都希望，东南亚能有像滴滴一样便捷的出行应用。
其实，东南亚是有自己的“滴滴”的，名字叫做Grab。
Grab在2012年成立于马来西亚，随后便覆盖了东南亚8个国家，并在2014年将总部搬到新加坡。Grab从打车应用GrabTaxi开始做起，后来逐渐发展出专车、外卖、支付等多项业务。因此，准确来说，Grab是东南亚的“滴滴+美团+支付宝”。
要知道，目前市值过千亿美元的新加坡互联网公司Sea，在其刚上市时，市值只有63亿美元；而如今赴美上市的Grab估值已高达400亿美元，前景不可限量。
2009年，Grab的创始人陈炳耀（Anthony Tan）正在哈佛商学院念书。同学对其家乡马来西亚打车难的偶然吐槽，使其萌生了打造“马来西亚Uber”的想法，并凭此想法在哈佛创业比赛中获得亚军。毕业后他回国创业，在2012年6月推出了Grab，马来西亚第一款打车应用诞生。
打造一款好的出行应用，至少需要3个条件：充沛的资金，足够的运力，以及好用的App产品。
在融资方面，陈炳耀具有得天独厚的优势——陈炳耀的祖父是马来西亚汽车大亨，陈家是马来西亚最富有的家族之一。在普通创业者苦苦敲遍投资人大门的时候，作为富三代的陈炳耀拿着创业比赛赢来的25 000美元奖金，再加上自己的积蓄和妈妈的投资，分分钟就启动了Grab的项目。
陈炳耀也很善于自我营销。他一面不断强调家族生意的商誉，一面又不忘提醒大众自己的爷爷白手起家，家族不乏创业精神。这让投资人觉得他非常靠谱，投资过百度、滴滴、携程、小鹏等公司的符绩勋就评价陈炳耀“既有家族背书，又能撸起袖子干脏活”。
因此，在2012年其他东南亚初创企业并不被资本看好时，Grab已经在资金上占尽先机。之后便着手解决第二个问题：运力。
Grab一开始的思路是找出租车公司合作，但这一进程并不顺利。被拒绝4次后，才勉强找到一个只有30人的小车队。
于是，Grab转而直接瞄准单个出租车司机做地推。一位Grab高管至今仍记得其早年的地推生涯：“在机场的出租车队列中，我‘跳’进出租车向司机推销，同事在旁检查司机信息并为他注册Grab。我们只有3分钟的时间来签下他。”
在那个智能手机刚开始普及的年代，Grab想了很多办法来提高司机使用打车应用的动力。他们给予司机专門的贷款，帮助其购买智能手机；向司机提供运费补贴，保证其客单收入。此外，还对完成客单数量的司机给予一定金额的奖励。
伴随着一个个地推和一条条补贴，用Grab接单的司机越来越多。上线第一年，Grab招募到了2 500位出租车司机。到2014年，仅在新加坡，这个数字就超过10 000。
在资金和运力都解决后，剩下的就是打磨App的产品体验了。
和中国一样，在当时的东南亚，打车App对传统出租车调度公司是一场降维打击。以东南亚最大的出租车公司Comfort为例。Comfort拥有数以万计的出租车司机资源，但却一直靠扬招或电话叫车。
虽然Comfort后来也提供了App叫车服务，但只能“叫车”，不能“导航”。即司机事先不知道乘客会去哪儿，不认路的乘客也不确定司机是否在绕路。
而Grab则可以输入目的地，于是想往东开下班回家的司机，不用再被迫搭载往西走的乘客；来东南亚旅游的外国人，也终于不用再和出租车司机鸡同鸭讲地沟通目的地了。
有了充足的运力，加上不断改进的派单算法，用户用Grab打到车的效率越来越高，使用人数也因此越来越多。资金、运力、产品三方面的优势叠加，使Grab在成立两三年后，下载量和客单量就在同行中一骑绝尘，成为了东南亚本土打车App的龙头。
2014年，随着新加坡国有控股的淡马锡资本的注入，以及人才招募和开拓全东南亚市场的需要，Grab把总部搬到了新加坡，业务也从打出租的GrabTaxi扩展到专车服务GrabCar。
然而，在接下来的战场，它将迎战的不再是本土的各种散兵游勇，而是来自美国的“正规军”——Uber。
Uber是全球共享出行的鼻祖。而且还是一家在全球范围内扩张的鼻祖。因此，无论是“中国Uber”还是“东南亚Uber”，都不免要同Uber“本尊”正面厮杀。
2013年，船坚炮利的Uber正式进入东南亚。作为本土出行应用的代表，Grab的东南亚自卫反击战打响了。
在很长的时间里，来自欧美的品牌自带高端属性，在新兴市场一度所向披靡。但高大上的反面往往是不接地气，而“接地气”正是Grab击退Uber的核心法宝。 Grab“接地气”的第一个表现就是价格的计算方法。
在Uber输入目的地，Uber会直接算出行程预估费用。而Grab为了迎合东南亚用户追求性价比的需要，让用户可以自行输入行程预期花费金额，再由系统匹配适合的司机和交通方式。
更要命的是，由于东南亚交通拥堵，从早到晚都是高峰期，所以Uber的价格计算时常失灵，最后乘客实际花费常常远超系统预估；但深谙东南亚交通状况的Grab却总能给出与实际相差不大的费用估算。
Grab支付方式上的便利也很明显。
东南亚的信用卡普及率很低，一直到现在，支付都是以现金为主。Grab从一开始就允许司机用现金收款，而Uber一直到进入东南亚2年后，才接受信用卡之外的支付方式。
而且，用信用卡向Uber司机付车费，走的是“境外付款”渠道，用户虽然享受着“人在美国”般的支付体验，却发现自己额外付了一笔国际支付手续费。
更友好的产品功能增加了司机对Grab的黏度，也使Grab在运力供给上大大领先于Uber。以至于Uber在举办曾几何时大受欢迎的“免费乘车”促销活动时，反而遭到用户吐槽——虽然活动当天乘车免费，但是用Uber的乘客根本叫不到车。
自从Grab把业务从出租车拓展到深具东南亚特色的摩托车后，Uber的运力短板更是显而易见。
“好产品”的定义不仅指技术积累，更需要懂得用户。在仅有2G或3G网络覆盖的东南亚，再高级的功能也只能让用户感叹要不起。这使得Uber虽然“逼格”满满，但缺乏像Grab一样的路人缘。
此外，由于共享出行行业涉及城市稀缺的道路资源，所以还需要跟监管搞好关系。Uber素来以薅监管羊毛闻名，与各国监管机构多有冲突。但陈炳耀在马来西亚三代经营，在新加坡又有淡马锡背书，在与监管打交道方面显然得心应手。
为了摆平监管，Grab还积极和警察军队合作，把出租车司机变成了“治安管理小助手”，司机可以向警察举报犯罪或事故而获得小费。陈炳耀在各个场合时常强调，“我们与政府合作，在当地的法规和制度中有所作为。”
2018年，在本土化上全面落败的Uber，如2年前在中国市场向滴滴认输一样，将东南亚业务出售给了Grab，换取了Grab27.5%的股份，退出了东南亚市场。
然而，Uber的退出并没有让Grab自动加冕为东南亚共享出行市场的王者。在马六甲海峡的另一端，一场更残酷的战争正在开展。
东南亚6亿多人口的市场中，以拥有近3亿人口的印尼市场蛋糕最大。不“吃”下印尼，Grab在东南亚就永远不可能成为真正的霸主。
早在2014年，Grab就开始抢滩印尼市场，但却遭遇了印尼本土共享出行巨头Gojek的强力阻击。作为印尼最大的“独角兽”，估值过百亿美元的Gojek也对Grab的商业版图虎视眈眈。2018年，Gojek登陆越南、泰国、新加坡，对Grab的基本盘发起反攻。
在各自的领地，2家公司像当年的滴滴和快的一样，你来我往，疯狂烧钱。
2018年，全球尚无一家共享出行应用盈利，“赢家通吃”的烧钱逻辑烧出了赢家却没有烧出利润。在这样的背景下，市场上传出了Grab和Gojek寻求合并的消息。乍听令人不可思议，但仔细想想也是一种理性选择——反正大家都是巨头，比起用钱烧死对方，不如合并起來一起割用户的韭菜。
然而，合并有两个明显阻力：一是反垄断监管机构，二是司机队伍。
好几个国家爆发了司机或工会反对Grab或Gojek的活动。印尼在线驾驶员协会甚至直斥合并后的垄断为“技术奴隶制”。
合并也会遇到一个最直观的问题，谁来当家做主？Grab在进入市场数量、融资金额、下载量等方面都领先于Gojek，但Gojek在印尼城高池深。“势均力敌的爱情”的结果就是：经过一年的合并谈判，由于Grab不同意Gojek持有40%股份的要求，合并告吹。
不过故事到这里并没有完。东南亚互联网竞争的下半场，已经不是单一赛道的竞争，而是“超级应用”的争霸。
超级应用指一个平台化的基础App，可以链接到用户衣食住行多个领域的需求。微信和支付宝都是典型的超级应用。
东南亚是孕育超级应用的绝佳土壤。这里的互联网市场发展尚处在早期，跨界到不同垂直领域的竞争压力小；资本倾向头部“独角兽”，资金集中度高；单个用户在单个程序的价值有限，需要超级应用拓展用户价值。
东南亚用户也很欢迎超级应用，因为手机性能相对较差的他们没法像发达国家用户那样，一部手机装一堆App，因此更倾向于在一个App上解决所有需求。
在交通拥堵的东南亚，共享出行App使用频次高，最容易积攒流量，因此也成了诞生超级应用的理想切口。在目前的东南亚，除了Sea，另外2个“超级应用”竞争者，就是Grab和Gojek。
美团从外卖做到打车，而Grab则反过来把业务从打车拓展到了外卖，随后又加入了支付的战局。除此之外，还有杂货配送、订票、贷款、保险多个领域。陈炳耀的愿景是，使Grab成为陪伴东南亚人“每时每事”的应用。
为了与Grab分庭抗礼，Gojek也把商业版图从共享出行扩展到了本地生活与金融支付。但眼见网约车市场休战已化为泡影，打败Grab也遥遥无期，Gojek巧妙地避开了同行内卷，转身着手和印尼最大的本土电商Tokopedia商谈合并。
Gojek和Tokopedia合并后的目标估值约在350亿～400亿美元，与Grab体量相当。双方通过对方的用户网络，可以把业务扩展到印尼人衣食住行的各个方面，在印尼率先实现陈炳耀的愿景。有投资人认为，这将使Gojek比Grab更具吸引力。
2021年3月，在Grab与Gojek合并告吹后，Grab准备赴美上市的消息纷至沓来，而Gojek与Tokopedia合并即将完成并筹备上市的新闻也甚嚣尘上。双方没有决出胜负，可再为争夺共享出行王者之位烧钱竞争，已显得有些过时。
最终的格局很可能是，Grab在印尼以外加冕，Gojek在印尼继续称王，双方划马六甲海峡而治，市场以双头垄断告终。
烧钱无止境，一别各两宽。
2021年3月，Uber在英国最高法院的裁决中败诉，被迫将7万英国Uber司机从“自雇人士”转为“正式雇员”，使共享出行赖以生存的“零工经济”商业模式面临挑战。
4月，滴滴传出了要造车的消息，以作为对网约车业务的进一步探索。无论是Uber还是滴滴，都没有证据显示其已盈利，出行应用的商业模式也逐渐受到质疑。
但在东南亚，出行应用却根据地区的实际情况，蹚出了一条自己的路：把努力的方向从“独霸出行市场”转向了“成为超级应用”，从而不仅获得了更大的市场空间，也找到了更多的潜在盈利点。
互联网是一种规模经济，在寻求规模的过程中，很多企业选择了出海。但对技术和资金并不具备绝对优势的企业，“出海”也有可能会被遇到的高阶玩家击垮。而在本土竞争尚弱、蓝海遍地的市场，“跨界”或许是更经济的方向，也能更有效地将原业务积累的流量变现。
无论Grab是抄美国作业还是抄中国作业，其当下最好的模板，或许就是以本土为纲，服务东南亚。毕竟历史上的胜者，往往靠的是路人缘，而非高冷范儿。
堵车是东南亚的一大难题。泰国首都曼谷，司机平均每天被困车里96分钟；菲律宾首都马尼拉，开车1公里需要5分钟；印尼首都雅加达，竟然因为堵车严重，印尼总统佐科宣布将消耗466万亿印尼盾（约合2 339亿元）迁都，再造一个不堵车的新首都。
堵车严重就罢了，出租车司机还经常不打表、绕路、少找钱。中国游客的东南亚旅行攻略上，大多都会提醒：注意出租车司机。以至于很多中国游客都希望，东南亚能有像滴滴一样便捷的出行应用。
其实，东南亚是有自己的“滴滴”的，名字叫做Grab。
Grab在2012年成立于马来西亚，随后便覆盖了东南亚8个国家，并在2014年将总部搬到新加坡。Grab从打车应用GrabTaxi开始做起，后来逐渐发展出专车、外卖、支付等多项业务。因此，准确来说，Grab是东南亚的“滴滴+美团+支付宝”。
要知道，目前市值过千亿美元的新加坡互联网公司Sea，在其刚上市时，市值只有63亿美元；而如今赴美上市的Grab估值已高达400亿美元，前景不可限量。
杀出重围的百团大战
2009年，Grab的创始人陈炳耀（Anthony Tan）正在哈佛商学院念书。同学对其家乡马来西亚打车难的偶然吐槽，使其萌生了打造“马来西亚Uber”的想法，并凭此想法在哈佛创业比赛中获得亚军。毕业后他回国创业，在2012年6月推出了Grab，马来西亚第一款打车应用诞生。
打造一款好的出行应用，至少需要3个条件：充沛的资金，足够的运力，以及好用的App产品。
在融资方面，陈炳耀具有得天独厚的优势——陈炳耀的祖父是马来西亚汽车大亨，陈家是马来西亚最富有的家族之一。在普通创业者苦苦敲遍投资人大门的时候，作为富三代的陈炳耀拿着创业比赛赢来的25 000美元奖金，再加上自己的积蓄和妈妈的投资，分分钟就启动了Grab的项目。
陈炳耀也很善于自我营销。他一面不断强调家族生意的商誉，一面又不忘提醒大众自己的爷爷白手起家，家族不乏创业精神。这让投资人觉得他非常靠谱，投资过百度、滴滴、携程、小鹏等公司的符绩勋就评价陈炳耀“既有家族背书，又能撸起袖子干脏活”。
因此，在2012年其他东南亚初创企业并不被资本看好时，Grab已经在资金上占尽先机。之后便着手解决第二个问题：运力。
Grab一开始的思路是找出租车公司合作，但这一进程并不顺利。被拒绝4次后，才勉强找到一个只有30人的小车队。
于是，Grab转而直接瞄准单个出租车司机做地推。一位Grab高管至今仍记得其早年的地推生涯：“在机场的出租车队列中，我‘跳’进出租车向司机推销，同事在旁检查司机信息并为他注册Grab。我们只有3分钟的时间来签下他。”
在那个智能手机刚开始普及的年代，Grab想了很多办法来提高司机使用打车应用的动力。他们给予司机专門的贷款，帮助其购买智能手机；向司机提供运费补贴，保证其客单收入。此外，还对完成客单数量的司机给予一定金额的奖励。
伴随着一个个地推和一条条补贴，用Grab接单的司机越来越多。上线第一年，Grab招募到了2 500位出租车司机。到2014年，仅在新加坡，这个数字就超过10 000。
在资金和运力都解决后，剩下的就是打磨App的产品体验了。
和中国一样，在当时的东南亚，打车App对传统出租车调度公司是一场降维打击。以东南亚最大的出租车公司Comfort为例。Comfort拥有数以万计的出租车司机资源，但却一直靠扬招或电话叫车。
虽然Comfort后来也提供了App叫车服务，但只能“叫车”，不能“导航”。即司机事先不知道乘客会去哪儿，不认路的乘客也不确定司机是否在绕路。
而Grab则可以输入目的地，于是想往东开下班回家的司机，不用再被迫搭载往西走的乘客；来东南亚旅游的外国人，也终于不用再和出租车司机鸡同鸭讲地沟通目的地了。
有了充足的运力，加上不断改进的派单算法，用户用Grab打到车的效率越来越高，使用人数也因此越来越多。资金、运力、产品三方面的优势叠加，使Grab在成立两三年后，下载量和客单量就在同行中一骑绝尘，成为了东南亚本土打车App的龙头。
2014年，随着新加坡国有控股的淡马锡资本的注入，以及人才招募和开拓全东南亚市场的需要，Grab把总部搬到了新加坡，业务也从打出租的GrabTaxi扩展到专车服务GrabCar。
然而，在接下来的战场，它将迎战的不再是本土的各种散兵游勇，而是来自美国的“正规军”——Uber。
力战巨头的绝地反击战
Uber是全球共享出行的鼻祖。而且还是一家在全球范围内扩张的鼻祖。因此，无论是“中国Uber”还是“东南亚Uber”，都不免要同Uber“本尊”正面厮杀。
2013年，船坚炮利的Uber正式进入东南亚。作为本土出行应用的代表，Grab的东南亚自卫反击战打响了。
在很长的时间里，来自欧美的品牌自带高端属性，在新兴市场一度所向披靡。但高大上的反面往往是不接地气，而“接地气”正是Grab击退Uber的核心法宝。 Grab“接地气”的第一个表现就是价格的计算方法。
在Uber输入目的地，Uber会直接算出行程预估费用。而Grab为了迎合东南亚用户追求性价比的需要，让用户可以自行输入行程预期花费金额，再由系统匹配适合的司机和交通方式。
更要命的是，由于东南亚交通拥堵，从早到晚都是高峰期，所以Uber的价格计算时常失灵，最后乘客实际花费常常远超系统预估；但深谙东南亚交通状况的Grab却总能给出与实际相差不大的费用估算。
Grab支付方式上的便利也很明显。
东南亚的信用卡普及率很低，一直到现在，支付都是以现金为主。Grab从一开始就允许司机用现金收款，而Uber一直到进入东南亚2年后，才接受信用卡之外的支付方式。
而且，用信用卡向Uber司机付车费，走的是“境外付款”渠道，用户虽然享受着“人在美国”般的支付体验，却发现自己额外付了一笔国际支付手续费。
更友好的产品功能增加了司机对Grab的黏度，也使Grab在运力供给上大大领先于Uber。以至于Uber在举办曾几何时大受欢迎的“免费乘车”促销活动时，反而遭到用户吐槽——虽然活动当天乘车免费，但是用Uber的乘客根本叫不到车。
自从Grab把业务从出租车拓展到深具东南亚特色的摩托车后，Uber的运力短板更是显而易见。
“好产品”的定义不仅指技术积累，更需要懂得用户。在仅有2G或3G网络覆盖的东南亚，再高级的功能也只能让用户感叹要不起。这使得Uber虽然“逼格”满满，但缺乏像Grab一样的路人缘。
此外，由于共享出行行业涉及城市稀缺的道路资源，所以还需要跟监管搞好关系。Uber素来以薅监管羊毛闻名，与各国监管机构多有冲突。但陈炳耀在马来西亚三代经营，在新加坡又有淡马锡背书，在与监管打交道方面显然得心应手。
为了摆平监管，Grab还积极和警察军队合作，把出租车司机变成了“治安管理小助手”，司机可以向警察举报犯罪或事故而获得小费。陈炳耀在各个场合时常强调，“我们与政府合作，在当地的法规和制度中有所作为。”
2018年，在本土化上全面落败的Uber，如2年前在中国市场向滴滴认输一样，将东南亚业务出售给了Grab，换取了Grab27.5%的股份，退出了东南亚市场。
然而，Uber的退出并没有让Grab自动加冕为东南亚共享出行市场的王者。在马六甲海峡的另一端，一场更残酷的战争正在开展。
终局之战or无限战争？
东南亚6亿多人口的市场中，以拥有近3亿人口的印尼市场蛋糕最大。不“吃”下印尼，Grab在东南亚就永远不可能成为真正的霸主。
早在2014年，Grab就开始抢滩印尼市场，但却遭遇了印尼本土共享出行巨头Gojek的强力阻击。作为印尼最大的“独角兽”，估值过百亿美元的Gojek也对Grab的商业版图虎视眈眈。2018年，Gojek登陆越南、泰国、新加坡，对Grab的基本盘发起反攻。
在各自的领地，2家公司像当年的滴滴和快的一样，你来我往，疯狂烧钱。
2018年，全球尚无一家共享出行应用盈利，“赢家通吃”的烧钱逻辑烧出了赢家却没有烧出利润。在这样的背景下，市场上传出了Grab和Gojek寻求合并的消息。乍听令人不可思议，但仔细想想也是一种理性选择——反正大家都是巨头，比起用钱烧死对方，不如合并起來一起割用户的韭菜。
然而，合并有两个明显阻力：一是反垄断监管机构，二是司机队伍。
好几个国家爆发了司机或工会反对Grab或Gojek的活动。印尼在线驾驶员协会甚至直斥合并后的垄断为“技术奴隶制”。
合并也会遇到一个最直观的问题，谁来当家做主？Grab在进入市场数量、融资金额、下载量等方面都领先于Gojek，但Gojek在印尼城高池深。“势均力敌的爱情”的结果就是：经过一年的合并谈判，由于Grab不同意Gojek持有40%股份的要求，合并告吹。
不过故事到这里并没有完。东南亚互联网竞争的下半场，已经不是单一赛道的竞争，而是“超级应用”的争霸。
超级应用指一个平台化的基础App，可以链接到用户衣食住行多个领域的需求。微信和支付宝都是典型的超级应用。
东南亚是孕育超级应用的绝佳土壤。这里的互联网市场发展尚处在早期，跨界到不同垂直领域的竞争压力小；资本倾向头部“独角兽”，资金集中度高；单个用户在单个程序的价值有限，需要超级应用拓展用户价值。
东南亚用户也很欢迎超级应用，因为手机性能相对较差的他们没法像发达国家用户那样，一部手机装一堆App，因此更倾向于在一个App上解决所有需求。
在交通拥堵的东南亚，共享出行App使用频次高，最容易积攒流量，因此也成了诞生超级应用的理想切口。在目前的东南亚，除了Sea，另外2个“超级应用”竞争者，就是Grab和Gojek。
美团从外卖做到打车，而Grab则反过来把业务从打车拓展到了外卖，随后又加入了支付的战局。除此之外，还有杂货配送、订票、贷款、保险多个领域。陈炳耀的愿景是，使Grab成为陪伴东南亚人“每时每事”的应用。
为了与Grab分庭抗礼，Gojek也把商业版图从共享出行扩展到了本地生活与金融支付。但眼见网约车市场休战已化为泡影，打败Grab也遥遥无期，Gojek巧妙地避开了同行内卷，转身着手和印尼最大的本土电商Tokopedia商谈合并。
Gojek和Tokopedia合并后的目标估值约在350亿～400亿美元，与Grab体量相当。双方通过对方的用户网络，可以把业务扩展到印尼人衣食住行的各个方面，在印尼率先实现陈炳耀的愿景。有投资人认为，这将使Gojek比Grab更具吸引力。
2021年3月，在Grab与Gojek合并告吹后，Grab准备赴美上市的消息纷至沓来，而Gojek与Tokopedia合并即将完成并筹备上市的新闻也甚嚣尘上。双方没有决出胜负，可再为争夺共享出行王者之位烧钱竞争，已显得有些过时。
最终的格局很可能是，Grab在印尼以外加冕，Gojek在印尼继续称王，双方划马六甲海峡而治，市场以双头垄断告终。
烧钱无止境，一别各两宽。
尾声
2021年3月，Uber在英国最高法院的裁决中败诉，被迫将7万英国Uber司机从“自雇人士”转为“正式雇员”，使共享出行赖以生存的“零工经济”商业模式面临挑战。
4月，滴滴传出了要造车的消息，以作为对网约车业务的进一步探索。无论是Uber还是滴滴，都没有证据显示其已盈利，出行应用的商业模式也逐渐受到质疑。
但在东南亚，出行应用却根据地区的实际情况，蹚出了一条自己的路：把努力的方向从“独霸出行市场”转向了“成为超级应用”，从而不仅获得了更大的市场空间，也找到了更多的潜在盈利点。
互联网是一种规模经济，在寻求规模的过程中，很多企业选择了出海。但对技术和资金并不具备绝对优势的企业，“出海”也有可能会被遇到的高阶玩家击垮。而在本土竞争尚弱、蓝海遍地的市场，“跨界”或许是更经济的方向，也能更有效地将原业务积累的流量变现。
无论Grab是抄美国作业还是抄中国作业，其当下最好的模板，或许就是以本土为纲，服务东南亚。毕竟历史上的胜者，往往靠的是路人缘，而非高冷范儿。