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摘要：在市场经济条件下，施工企业之间的市场竞争愈加激烈，如何加强项目管理工作，以节约成本，降低工程造价，提高经济效益，成为每个施工企业的共同目标。运用成本、质量、技術等因素，合理控制工程成本，是每个施工企业的根本方法，也是取得最佳效益的基础。
关键词：建设工程；成本控制；原则；管理
现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断地总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。
1 施工企业在传统成本管理中存在的问题
1．1成本预测方面
作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚。但是，目前我们在投标阶段仍是跳过项目成本预测，直接按照政府规定的预算定额计算项目投标价格，因此，本项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算，而这时多数项目已经没有时间再进行重新测算。这个就是所谓的制造成本测算的滞后。
1．2成本控制方面
1．2．1 只注重事后成本控制，忽视事前成本控制
成本管理过程包括在项目的实际进程中，根据项目实际发生成本情况，不断修正初始成本预算，控制项目成本变更，因此，成本控制的范围包括事前控制、事中控制和事后控制。传统的企业成本控制更注重事中和事后的成本控制，而不注重事前的控制。由于没有挖掘成本产生的根源，就不能深挖企业成本降低潜力，在深度和广度上不能实现企业成本的有效控制与管理。
1．2．2 偏向单一成本控制，忽视战略成本管理
尽管我国的施工企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，但在成本管理的实际操作中，大部分企业往往把降低成本的着力点放在对成本的单一控制上，没有把影响产品成本的每一个环节，项目信息跟踪、工程设计、材料供应、工程施工、售后服务等都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析。
1．3成本核算方面
对于企业来讲，企业成本由生产成本和非生产成本两部分构成。随着科学技术的进步，企业生产过程和生产组织发生了变革，由生产作业引起的成本比重下降，而由非生产作业引起的成本却大大上升。在这种情况下，按照传统的成本管理，企业成本下降的空间将大大缩小。因此，应当改变原来那种在管理上只注重与生产有关的作业成本管理，而忽视与生产无关的作业成本管理的现状。
上述几种情况，是普遍施工企业项目传统成本管理中存在的主要缺陷。其形成的主要原因在于施工企业的成本管理一直是以传统会计核算范围内的成本项目为主要对象，以建筑产品的会计核算的实际总成本和单位成本的降低作为成本管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点，控制成本决策等仅仅孤立地停留在表面上，没有达到全方位、全过程的成本管理的高度。
因此，施工企业成本管理必须提到战略高度，运用项目成本控制原则，采取有效的成本控制措施。
2施工企业成本控制的几个原则
2．1 目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA 循环。
2．2． 动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
2．3 全面成本控制原则
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2．4责、权、利相结合的原则
在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3 加强施工项目成本控制的方法和途径
3．1 投标、签约阶段成本控制
由于市场竞争激烈，很多工程都要求低价中标，为了中标施工企业往往把投标价压的很低，再加上近两年材料市场价格不稳定，人工费上涨等因素，造成投标潜在风险加大。这类工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。投标时，要对招标文件中潜在风险进行充分估计及预测，做好风险防范；同时，投标要发生多种费用，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
3．2 施工准备阶段成本控制
重视施工准备工作，做到未雨绸缪。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真研究分析，进行充分的技术经济论证和多方案的比较，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
3．3 施工中目标责任控制和动态控制相结合
确定成本管理目标，对目标进行分解，层层落实，进行动态控制和主动控制。重点控制人工费、材料费、机械费的支出。
人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。大型材料采用招标采购制。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。
控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
3．4 不断完善管理制度，加强成本控制
实行材料招标采购制度；施工项目内部承包制度；材料用量要坚持按定额实行限额领料制度；人员管理定岗定员制等。
3．5 编制资金使用计划，进行施工阶段投资偏差分析
施工阶段编制资金使用计划，合理确定工程造价的目标值，施工中进行检查进度与效果，纠正和处理投资偏差，形成一个滚动的PDAC 循环过程，从而有效地控制工程成本，最大限度地节约资金，提高资金使用效益。
常用的偏差分析方法有横道图法、时标网络图法、表格法和曲线法。进行投资偏差和进度偏差分析，找出偏差原因，一般投资偏差的原因主要有四个方面：客观原因、业主原因、设计原因和施工原因。进行纠偏处理，由于客观原因是无法避免的，施工原因造成的损失由施工单位自己负责，因此，纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的投资偏差。在纠正施工阶段资金使用偏差的过程中，要按照经济性原则、全面性与全过程原则、责权利相结合原则、政策性原则、开源节约相结合原则在项目经理的负责下，在费用控制预测的基础上，各类人员共同配合，通过科学、合理、可行的措施，实现由分项工程、分部工程、单位工程、整体项目、纠正资金使用偏差，实现工程造价有效控制的目标。
4 当前项目成本管理中须重视的问题
（1）加强风险控制：随着市场化进程的进一步加快，项目经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。
（2）加强过程控制：项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，分析不重视，不能及时防范经营风险。同时，财务管理对项目成本管理力度不够，对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度，导致项目成本管理流于形式。
在保证安全、质量的前提下，控制工程成本。防止单纯的为了成本目标的实现，降低工程质量，安全措施不达标。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。
（3）加强合同管理：目前整体上施工单位合同管理意识淡薄，签证、变更和索赔都不能按时办理，采取竣工决算时一次办理。由于时间太久、甲乙双方原因影响工期质量、当事人调走等原因造成大量扯皮事件的发生，从而影响了成本控制目标的实现。应从主动控制的角度出发，加强日常的合同管理，落实合同规定的责任。
5 结语
总之，项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。
关键词：建设工程；成本控制；原则；管理
现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断地总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。
1 施工企业在传统成本管理中存在的问题
1．1成本预测方面
作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚。但是，目前我们在投标阶段仍是跳过项目成本预测，直接按照政府规定的预算定额计算项目投标价格，因此，本项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算，而这时多数项目已经没有时间再进行重新测算。这个就是所谓的制造成本测算的滞后。
1．2成本控制方面
1．2．1 只注重事后成本控制，忽视事前成本控制
成本管理过程包括在项目的实际进程中，根据项目实际发生成本情况，不断修正初始成本预算，控制项目成本变更，因此，成本控制的范围包括事前控制、事中控制和事后控制。传统的企业成本控制更注重事中和事后的成本控制，而不注重事前的控制。由于没有挖掘成本产生的根源，就不能深挖企业成本降低潜力，在深度和广度上不能实现企业成本的有效控制与管理。
1．2．2 偏向单一成本控制，忽视战略成本管理
尽管我国的施工企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，但在成本管理的实际操作中，大部分企业往往把降低成本的着力点放在对成本的单一控制上，没有把影响产品成本的每一个环节，项目信息跟踪、工程设计、材料供应、工程施工、售后服务等都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析。
1．3成本核算方面
对于企业来讲，企业成本由生产成本和非生产成本两部分构成。随着科学技术的进步，企业生产过程和生产组织发生了变革，由生产作业引起的成本比重下降，而由非生产作业引起的成本却大大上升。在这种情况下，按照传统的成本管理，企业成本下降的空间将大大缩小。因此，应当改变原来那种在管理上只注重与生产有关的作业成本管理，而忽视与生产无关的作业成本管理的现状。
上述几种情况，是普遍施工企业项目传统成本管理中存在的主要缺陷。其形成的主要原因在于施工企业的成本管理一直是以传统会计核算范围内的成本项目为主要对象，以建筑产品的会计核算的实际总成本和单位成本的降低作为成本管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点，控制成本决策等仅仅孤立地停留在表面上，没有达到全方位、全过程的成本管理的高度。
因此，施工企业成本管理必须提到战略高度，运用项目成本控制原则，采取有效的成本控制措施。
2施工企业成本控制的几个原则
2．1 目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA 循环。
2．2． 动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
2．3 全面成本控制原则
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2．4责、权、利相结合的原则
在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3 加强施工项目成本控制的方法和途径
3．1 投标、签约阶段成本控制
由于市场竞争激烈，很多工程都要求低价中标，为了中标施工企业往往把投标价压的很低，再加上近两年材料市场价格不稳定，人工费上涨等因素，造成投标潜在风险加大。这类工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。投标时，要对招标文件中潜在风险进行充分估计及预测，做好风险防范；同时，投标要发生多种费用，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
3．2 施工准备阶段成本控制
重视施工准备工作，做到未雨绸缪。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真研究分析，进行充分的技术经济论证和多方案的比较，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
3．3 施工中目标责任控制和动态控制相结合
确定成本管理目标，对目标进行分解，层层落实，进行动态控制和主动控制。重点控制人工费、材料费、机械费的支出。
人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。大型材料采用招标采购制。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。
控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
3．4 不断完善管理制度，加强成本控制
实行材料招标采购制度；施工项目内部承包制度；材料用量要坚持按定额实行限额领料制度；人员管理定岗定员制等。
3．5 编制资金使用计划，进行施工阶段投资偏差分析
施工阶段编制资金使用计划，合理确定工程造价的目标值，施工中进行检查进度与效果，纠正和处理投资偏差，形成一个滚动的PDAC 循环过程，从而有效地控制工程成本，最大限度地节约资金，提高资金使用效益。
常用的偏差分析方法有横道图法、时标网络图法、表格法和曲线法。进行投资偏差和进度偏差分析，找出偏差原因，一般投资偏差的原因主要有四个方面：客观原因、业主原因、设计原因和施工原因。进行纠偏处理，由于客观原因是无法避免的，施工原因造成的损失由施工单位自己负责，因此，纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的投资偏差。在纠正施工阶段资金使用偏差的过程中，要按照经济性原则、全面性与全过程原则、责权利相结合原则、政策性原则、开源节约相结合原则在项目经理的负责下，在费用控制预测的基础上，各类人员共同配合，通过科学、合理、可行的措施，实现由分项工程、分部工程、单位工程、整体项目、纠正资金使用偏差，实现工程造价有效控制的目标。
4 当前项目成本管理中须重视的问题
（1）加强风险控制：随着市场化进程的进一步加快，项目经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。
（2）加强过程控制：项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，分析不重视，不能及时防范经营风险。同时，财务管理对项目成本管理力度不够，对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度，导致项目成本管理流于形式。
在保证安全、质量的前提下，控制工程成本。防止单纯的为了成本目标的实现，降低工程质量，安全措施不达标。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。
（3）加强合同管理：目前整体上施工单位合同管理意识淡薄，签证、变更和索赔都不能按时办理，采取竣工决算时一次办理。由于时间太久、甲乙双方原因影响工期质量、当事人调走等原因造成大量扯皮事件的发生，从而影响了成本控制目标的实现。应从主动控制的角度出发，加强日常的合同管理，落实合同规定的责任。
5 结语
总之，项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。