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近年来，信息网络技术在加油站的运用日益成熟，ERP系统、加管系统、二配系统、油库管理系统等相继在中石油旗下加油站建成投运，特别是加油站管理系统的推广应用实现了加油站进销调存管理的自动化控制，为加油站（远程）合并管理提供了充分条件。可以说，随着各类信息系统在加油站的全面应用，信息化令加油站的管理水平有了质的飞跃，加油站员工信息操作技术明显提高。但同时，发挥已有信息系统的技术优势、改变传统合并站管理模式，对加油站实施优化调整以提高整体运营效率和质量等问题也亟待解决。不久前，中石油四川销售公司在自贡分公司试点成功了加油站的合并管理，通过实地调研和分析研究，自贡分公司通过延伸加油站管理系统应用，将位于数公里外的自贡市客运站内的撬装加油站和位于丹桂大街的汇东加油站进行了合并管理，他们的经验在全省范围内推广。这为如何利用加油站管理系统实现加油站（远程）合并管理、分析加油站合并管理存在的主要风险和对策，以及给企业带来的变化提供了实际经验和相关借鉴。
信息化条件下的加油站合并管理
具体而言，基于加管系统的加油站（远程）合并管理与传统模式下加油站合并管理存在着共同点和不同之处。共同点是，这两种模式的目标都是对加油站进行优化调整，以期减少管理成本，提高企业劳效指标和经济效益。不同点在于，一是选择合并管理站的范围不同。传统模式的合并站管理，一般是对相距2500米以内的相邻两个加油站进行“一拖一”的合并，而基于加油站管理系统的合并站管理可以不考虑地理位置的因素，对公司内部网络覆盖的所有加油站都能进行任意合并，可以“一拖一”，也可以“一拖多”；其次，账务管理方式不同。传统模式下的合并站管理，合并站和被合并站都建立了各自独立的商品调、销、存完整账务，所谓合并管理只是将两个站的账务简单汇总形成另一套账务，并以此与财务、统计部门核对。而基于信息化条件下的合并站账务管理是基于加油站管理系统来进行的，合并站对被合并站吸收合并，各自都没有完整独立账务，只有一套账务反映商品调、销、存业务；第三，人员配置不同。传统模式下的合并站管理，人员配备基本未发生变化，合并站和被合并站分别有站长、综合管理员等管理人员，基于信息化条件下的合并站管理人员则只有一个站长和一个综合管理员。
基于信息化条件下的加油站合并管理该如何运作？从自贡分公司的实践来看，首先需要认识到，被合并站（以下简称子站）的加油机、储油罐应被视为合并站（以下简称主站）的加油机、储油罐，合并站和被合并站应作为一个完整销售单元和信息源，统一运行一套加油站管理系统。此外还有几个细节问题：
1.合并站管理的技术支持
（1）连接方式。通过电信运营商光纤直接将子站连接到主站，在主站加管系统上增加油罐主数据，在FUEL（油品服务器）上增加油枪；油枪均按主站统一顺序编码；在主站上增加子站油站负责人账号、收银员账号，便于子站结算交易和对账。
（2）多站合并。目前，加油站管理系统基本配置32枝加油枪，系统扩展可最多支持64枝加油枪、32个油罐。可配一个主POS，N个副POS。班结时各子站副POS全部完成班结后，主POS进行班结；主POS班结完开班登录后，子站副POS方可进行登录。
（3）液位仪数据采集。目前，加油站管理系统暂时不支持连接两套及以上液位仪，子站油罐油品数据采集采取人工读数方式录入主站。控制方法：主站运用液位仪监控软件，可以远程方式直接查看子站液位仪读数。
（4）利用监控系统实行远程可视化管理。充分利用现有的监控系统，对加油站的进油、收油、付油等各环节实行24小时可视化管理。
（5）利用加油站管理系统强大的报表查询功能，可以通过主站系统轻松查询出子站各项经营数据，主站可实现对子站各项销售数据的实时监控，并可实现远程控制、遥控指挥。其中，有三种快速在加油站管理系统上实时查询监控子站数据的方法：一是运行《交易明细查询》，可以查出子站每一笔交易的时间、金额和支付方式；二是运行《收银员收款一览表》，可实时查询总的收款情况；三是查询《油品账摘要报表》，实时监控子站每个油罐每枝枪的出机数。
2.合并站的账务管理
对合并站实行统一经营、统一管理，设一套管理人员，统一账务管理，大大节约了管理人力和管理资源。
（1）合并站账务的建立。目前涉及加油站账务处理的主要包括所有权账和实物保管账，主站建立子站的所有权账和实物保管账，子站只建立一个简单的计量保管账和所有权备查账。
（2）合并站的账务处理。子站作为主站的延伸以几把枪的形式存在，与主站加管系统班结、日结，统一操作流程，每日下午四时统一开始班结。在主站的加管系统即可集成合并的销售日报表。公司财务部门按照销售日报表的数据对合并站进行账务处理，所有权账务处理也按照加油站汇总所有权进行账务处理。
3.合并站的绩效考核
企业对合并站绩效实行统一考核，合并站对主站和子站员工分别考核，其中商品损耗由企业对主站和子站分别考核，明确商品损耗责任，防止合并站将子站和主站的升溢和损耗相互抵消、商品保管责任不明确的现象发生。
合并站管理存在的风险及对策
1.资金风险及对策
合并站对主站和子站的加油枪逐一编号管理，根据每条加油枪的销售数据核对销售货款，能确保主站和子站货款责任清晰，还可根据子站的实际情况，对子站的结算业务进行灵活的规定。如四川销售自贡分公司根据对汇东站子站撬装加油站消费主体的分析，认为他们面向的客户主体为固定客户，不实行现金结算，只实行刷卡结算，这样一方面可以培养客户的忠诚度，另一方面节约了银行上门收款的费用。若子站确因业务需要开展现金结算，可将子站增加为银行上门收款网点，并在子站完善加油站资金缴存登记表、银行上门收款记录等内控实施证据。在日常管理中，主站可通过加油站管理系统对子站进行实时监控，对子站的资金情况起到监督督促作用，反之子站也可对主站的资金情况进行监控，形成相互监督的有效机制。 2.商品风险及对策
针对子站油罐油品数据采集只能采取人工读数方式录入主站，存在人工干预风险这一问题，可通过以下措施解决：一是运用现代化的视频监控系统，对加油站现场进行实时监控监督，及时发现异常；二是每月主站与子站对盘点情况进行相互签字确认，以达到账实相符，避免子站存货出现短缺；三是公司和片区进行季度、月度商品盘点时，将子站纳入盘点范围单独盘点，达到三级监控的目的；四是运用我们研究出来的远程读取液位仪读数的方法，主站随时直接远程查询加油站油罐实时库存，实现远程库存监控。
3.税收风险及对策
目前，加油站的税收风险主要源于加油站的发票管理。为规避风险，子站的所有发票都应在主站领取，主站则从公司财务部门领取发票，再将领用的发票分配给子站，并完善相关的缴销登记签字手续，合并站油站经理和综合管理员须对主站和子站的发票领用、开具情况随时检查。为防止虚开发票的情况发生，可单独设置子站税控开票机，明确开票站名，将开票责任明确细分，对子站实行严格的联机开票。
合并站管理给企业带来的利好改变
1.投资成本减少。主要是节约了子站单独部署全套加管系统设备的投资，提高了主站设备利用率，减少了重复投入。若在加油站安装部署一套完整的加管系统需要7万余元，而按照目前的信息化合并站的管理方法，只需增添前台、前庭控制器、EFT刷卡机一台，总投资约两万元，一个子站所节约的设备安装投资费用近5万元。按四川全省目前应用该模式的30余座加油站数量来测算，节约设备投入的总成本近200万元。
2.加油站运营效益提高。对加油站实行合并管理后，可以优化公司低效加油站的数量，减少低效加油站在公司加油站内所占比重，使得加油站整体运行质量得到明显提高。
3.人均劳效指标提高。合并站管理后降低了用工人数（平均子站用工人数由原来的4人减少为2人），人均销量得到了提高，有利于公司人均劳效指标的提升。
4.人工费用减少。按一名市场化员工的人工成本为5万元/年进行测算，实行合并站管理后，每个子站每年可以节约用工成本10万元。
5.员工人均收入提高。加油站实行合并站管理后，人均销量提高，在实行吨油工资制度下，员工工资呈现增长，这在一定程度上激发了员工的工作热情。
6.直接成效：先进的管理模式，特别是丰富的各种结算功能和客户开发功能，使实行合并管理试点的汇东加油站子站的销量从开业时的260吨增加到现在的480吨左右，成为公司人均销量和创效能力数一数二的加油点。同时，通过实行合并管理，自贡分公司直接取缔了原来的麒麟和谢家坝两个低效站，提高了公司整体收益。
但也需要看到，合并站管理同样存在弊端。主要是因为要远近配合，合并站每日日结时间会略长一些，可能会对加油站的营业造成影响。由于主站和子站扎账时间需要保持一致，需子站扎账完成后主站再进行扎账，而子站要等主站日结后再依次开班，由于每个加油站的营业高峰期不一致，可能出现子站在等待主站扎账和开班时，加油站现场出现加油车辆拥堵的情况，这样就增加了主站工作量：主站需要在加管系统录入子站收油数据、班结时的油罐读数、在资金平台录入上行金额等。另外，由于主站和子站加管系统实际为一套加管系统，一旦发生系统问题，会给主站和子站同时造成影响。
（作者单位：中石油四川销售分公司）
信息化条件下的加油站合并管理
具体而言，基于加管系统的加油站（远程）合并管理与传统模式下加油站合并管理存在着共同点和不同之处。共同点是，这两种模式的目标都是对加油站进行优化调整，以期减少管理成本，提高企业劳效指标和经济效益。不同点在于，一是选择合并管理站的范围不同。传统模式的合并站管理，一般是对相距2500米以内的相邻两个加油站进行“一拖一”的合并，而基于加油站管理系统的合并站管理可以不考虑地理位置的因素，对公司内部网络覆盖的所有加油站都能进行任意合并，可以“一拖一”，也可以“一拖多”；其次，账务管理方式不同。传统模式下的合并站管理，合并站和被合并站都建立了各自独立的商品调、销、存完整账务，所谓合并管理只是将两个站的账务简单汇总形成另一套账务，并以此与财务、统计部门核对。而基于信息化条件下的合并站账务管理是基于加油站管理系统来进行的，合并站对被合并站吸收合并，各自都没有完整独立账务，只有一套账务反映商品调、销、存业务；第三，人员配置不同。传统模式下的合并站管理，人员配备基本未发生变化，合并站和被合并站分别有站长、综合管理员等管理人员，基于信息化条件下的合并站管理人员则只有一个站长和一个综合管理员。
基于信息化条件下的加油站合并管理该如何运作？从自贡分公司的实践来看，首先需要认识到，被合并站（以下简称子站）的加油机、储油罐应被视为合并站（以下简称主站）的加油机、储油罐，合并站和被合并站应作为一个完整销售单元和信息源，统一运行一套加油站管理系统。此外还有几个细节问题：
1.合并站管理的技术支持
（1）连接方式。通过电信运营商光纤直接将子站连接到主站，在主站加管系统上增加油罐主数据，在FUEL（油品服务器）上增加油枪；油枪均按主站统一顺序编码；在主站上增加子站油站负责人账号、收银员账号，便于子站结算交易和对账。
（2）多站合并。目前，加油站管理系统基本配置32枝加油枪，系统扩展可最多支持64枝加油枪、32个油罐。可配一个主POS，N个副POS。班结时各子站副POS全部完成班结后，主POS进行班结；主POS班结完开班登录后，子站副POS方可进行登录。
（3）液位仪数据采集。目前，加油站管理系统暂时不支持连接两套及以上液位仪，子站油罐油品数据采集采取人工读数方式录入主站。控制方法：主站运用液位仪监控软件，可以远程方式直接查看子站液位仪读数。
（4）利用监控系统实行远程可视化管理。充分利用现有的监控系统，对加油站的进油、收油、付油等各环节实行24小时可视化管理。
（5）利用加油站管理系统强大的报表查询功能，可以通过主站系统轻松查询出子站各项经营数据，主站可实现对子站各项销售数据的实时监控，并可实现远程控制、遥控指挥。其中，有三种快速在加油站管理系统上实时查询监控子站数据的方法：一是运行《交易明细查询》，可以查出子站每一笔交易的时间、金额和支付方式；二是运行《收银员收款一览表》，可实时查询总的收款情况；三是查询《油品账摘要报表》，实时监控子站每个油罐每枝枪的出机数。
2.合并站的账务管理
对合并站实行统一经营、统一管理，设一套管理人员，统一账务管理，大大节约了管理人力和管理资源。
（1）合并站账务的建立。目前涉及加油站账务处理的主要包括所有权账和实物保管账，主站建立子站的所有权账和实物保管账，子站只建立一个简单的计量保管账和所有权备查账。
（2）合并站的账务处理。子站作为主站的延伸以几把枪的形式存在，与主站加管系统班结、日结，统一操作流程，每日下午四时统一开始班结。在主站的加管系统即可集成合并的销售日报表。公司财务部门按照销售日报表的数据对合并站进行账务处理，所有权账务处理也按照加油站汇总所有权进行账务处理。
3.合并站的绩效考核
企业对合并站绩效实行统一考核，合并站对主站和子站员工分别考核，其中商品损耗由企业对主站和子站分别考核，明确商品损耗责任，防止合并站将子站和主站的升溢和损耗相互抵消、商品保管责任不明确的现象发生。
合并站管理存在的风险及对策
1.资金风险及对策
合并站对主站和子站的加油枪逐一编号管理，根据每条加油枪的销售数据核对销售货款，能确保主站和子站货款责任清晰，还可根据子站的实际情况，对子站的结算业务进行灵活的规定。如四川销售自贡分公司根据对汇东站子站撬装加油站消费主体的分析，认为他们面向的客户主体为固定客户，不实行现金结算，只实行刷卡结算，这样一方面可以培养客户的忠诚度，另一方面节约了银行上门收款的费用。若子站确因业务需要开展现金结算，可将子站增加为银行上门收款网点，并在子站完善加油站资金缴存登记表、银行上门收款记录等内控实施证据。在日常管理中，主站可通过加油站管理系统对子站进行实时监控，对子站的资金情况起到监督督促作用，反之子站也可对主站的资金情况进行监控，形成相互监督的有效机制。 2.商品风险及对策
针对子站油罐油品数据采集只能采取人工读数方式录入主站，存在人工干预风险这一问题，可通过以下措施解决：一是运用现代化的视频监控系统，对加油站现场进行实时监控监督，及时发现异常；二是每月主站与子站对盘点情况进行相互签字确认，以达到账实相符，避免子站存货出现短缺；三是公司和片区进行季度、月度商品盘点时，将子站纳入盘点范围单独盘点，达到三级监控的目的；四是运用我们研究出来的远程读取液位仪读数的方法，主站随时直接远程查询加油站油罐实时库存，实现远程库存监控。
3.税收风险及对策
目前，加油站的税收风险主要源于加油站的发票管理。为规避风险，子站的所有发票都应在主站领取，主站则从公司财务部门领取发票，再将领用的发票分配给子站，并完善相关的缴销登记签字手续，合并站油站经理和综合管理员须对主站和子站的发票领用、开具情况随时检查。为防止虚开发票的情况发生，可单独设置子站税控开票机，明确开票站名，将开票责任明确细分，对子站实行严格的联机开票。
合并站管理给企业带来的利好改变
1.投资成本减少。主要是节约了子站单独部署全套加管系统设备的投资，提高了主站设备利用率，减少了重复投入。若在加油站安装部署一套完整的加管系统需要7万余元，而按照目前的信息化合并站的管理方法，只需增添前台、前庭控制器、EFT刷卡机一台，总投资约两万元，一个子站所节约的设备安装投资费用近5万元。按四川全省目前应用该模式的30余座加油站数量来测算，节约设备投入的总成本近200万元。
2.加油站运营效益提高。对加油站实行合并管理后，可以优化公司低效加油站的数量，减少低效加油站在公司加油站内所占比重，使得加油站整体运行质量得到明显提高。
3.人均劳效指标提高。合并站管理后降低了用工人数（平均子站用工人数由原来的4人减少为2人），人均销量得到了提高，有利于公司人均劳效指标的提升。
4.人工费用减少。按一名市场化员工的人工成本为5万元/年进行测算，实行合并站管理后，每个子站每年可以节约用工成本10万元。
5.员工人均收入提高。加油站实行合并站管理后，人均销量提高，在实行吨油工资制度下，员工工资呈现增长，这在一定程度上激发了员工的工作热情。
6.直接成效：先进的管理模式，特别是丰富的各种结算功能和客户开发功能，使实行合并管理试点的汇东加油站子站的销量从开业时的260吨增加到现在的480吨左右，成为公司人均销量和创效能力数一数二的加油点。同时，通过实行合并管理，自贡分公司直接取缔了原来的麒麟和谢家坝两个低效站，提高了公司整体收益。
但也需要看到，合并站管理同样存在弊端。主要是因为要远近配合，合并站每日日结时间会略长一些，可能会对加油站的营业造成影响。由于主站和子站扎账时间需要保持一致，需子站扎账完成后主站再进行扎账，而子站要等主站日结后再依次开班，由于每个加油站的营业高峰期不一致，可能出现子站在等待主站扎账和开班时，加油站现场出现加油车辆拥堵的情况，这样就增加了主站工作量：主站需要在加管系统录入子站收油数据、班结时的油罐读数、在资金平台录入上行金额等。另外，由于主站和子站加管系统实际为一套加管系统，一旦发生系统问题，会给主站和子站同时造成影响。
（作者单位：中石油四川销售分公司）