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十七年坎坷历程，堪称中国民营快递企业的成长样本，恰如风雨中的包裹
“南有顺风，东有申通，北有宅急送”——这一在快递业流传的佳话，无疑更是对宅急送在行业中地位的肯定。尽管宅急送宣传公关部总监韦灯明不愿意透露公司所占的具体市场份额，但他却可以负责任地向记者保证，“宅急送绝对在民营快递第一军团里面。”
十七年前，陈东升、陈平率领七个人、投入三台车，在国防大学一间不足20平米的小屋里起步，创建了北京双臣快运有限公司（宅急送的前身）。十七年后，经历盛极而衰，死而复生的宅急送，却走上了跨越式发展的道路，其又堪称中国民营快递企业成长样本。
死而复生
从1994年开始的之后几年，可谓是宅急送的创业期，而其也一直在摸着石头过河。1998年，宅急送开始走出北京，建网全国，紧接着提出了社会零散货物24小时全国门到门、异地调货、代收货款、仓储、分拣、包装、派送一条龙服务，最终从很多快递企业中脱颖而出。
进入21世纪，宅急送进入高速发展时期，公司的网络越来越大，建立了仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度也一度达到70%。那时，宅急送也确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。
然而，2007年，宅急送的“大跃进”策略，开始将公司带向生死边缘。当年年初，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部。以前的一个分公司也分成了快运公司、普运公司、运转公司独立的三家公司，人、财、物也纷纷独立。
此外，公司开始转移业务重点发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
业务模式和组织架构的突然巨变，使内部的管理随之开始混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有一个统一的负责人。” 宅急送一位老员工向媒体回忆。
转型之后，新业务每个月可以增长2000万元，但同时老业务每个月也流失2000多万元。在这个水平上保持了将近一年后，新业务的增长速度开始赶不上老业务的下滑速度，从50%的增长一直下滑到零增长。
祸不单行。时间来到2008年，宅急送企业内部的危机不幸又遭遇国际金融危机，资金链就显得更加紧张，而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现——宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。
然而，这年10月，当外界都以为宅急送“不行了”的时候，公司的董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝开始担任宅急送的总裁后，做了三件事：一是，收缩成本争取尽早扭亏；二是，抓质量，打击歪风树正气；三是，协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大的公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。
如此，经过“盈利、稳定、质量”三步走，陈显宝用了不到一年的时间，就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月，公司实现了盈利，还提前偿还了一部分银行贷款，6月份，公司进入了恢复期，9月份开始了正常全面发展。现在再回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机，“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司壮大到一定的阶段后，就要更加稳健些，并要注重遵循市场规律。”
现在，宅急送员工总数已达到2万人，而业务量则以每年40%的速度增长。
重构信息化
信息化建设是物流快递企业的核心竞争力。宅急送总裁陈显宝曾多次强调，世界上的快递公司，都是由劳动密集型最后转变成以技术特别是信息化技术为支撑的快递服务公司。
强大信息系统保证了宅急送迅捷的返款速度，在提高产品签收率的同时，也加快了现金流的运转，提高资金利率。现在，宅急送电购业务的妥投率超85%、网购业务超过90%。
事实上，多年来，宅急送的信息化建设一直走自主研发的道路，从最早的MIS系统到3年前的BOS系统（核心业务系统），支撑了宅急送过去17年的业务发展。
但随着2009年以来公司经营恢复，票量逐月递增，原来的BOS系统已经成为了阻碍业务快速发展的重大瓶颈。于是，2010年，宅急送与用友合作，联手开发新的BOS系统。
据了解，宅急送新BOS系统分为取派、中转、路由、财务四个管理模块，共260个功能节点，覆盖宅急送前端所有业务操作、考核及相关财务处理。新系统于2011年2月8日（春节上班的第一天）正式上线，能同时支撑宅急送3000多家单位庞大的业务操作，使操作效率大幅提升。在业务高峰时期，工作单保存由原来的几分钟缩减到几秒钟，收入确认和收款核销的速度也由原来的几分钟缩减为1～2秒。
不仅如此，新BOS系统的上线使用也推动了宅急送的内部管理再上台阶，具体表现在：风险监控体系进一步完善，对外网的风险监控和小件员的钱、单、货监控落实到每天；将考核到人、考核到天落到实处；基层的管理系统能够实时监控，录单的及时率和准确率都得到了大幅提升；为高层管理决策提供质量考核数据实时或者隔天查看，大大提升管理效率。
2010年被陈显宝称为“打基础年”，公司成功扭亏后投资了8000万来打基础。如投资2000多万启动“三位一体”建设，用“装卸机+分拣线+笼车/笼筐”的分拣操作模式代替手工分拣，使操作效率提高30%，同时降低了货物的污损概率，保证货物操作过程中的品质。
韦灯明告诉记者，公司在相关硬件、软件投入了1000余万元。2010年，宅急送购买了6000台PDA给送货员配备，客户只要在PDA上签字，公司的系统上就会显示。今年还计划再购买3000台，让司机也要配备。此外，公司还投资了2000万来购置车辆和人才的培训。
《新经济导刊》：与其他快递公司相比，宅急送有哪些资源优势？
韦灯明：首先，在网络资源方面，宅急送拥有36家分公司，13个运转中心；宅急送共有自营网点1181个、共有合作网点1532个，网点总数达到2713个；省级网点覆盖率为100%，地级网点覆盖率为96.41%，县级网点覆盖率为58.07%。
其次，在航空资源方面，宅急送与国航、南航、上航、东航、川航、海航等11家航空公司进行合作，航空口岸42个，共有干、支航线360个，全国共使用航班近1543个。与航空公司签订了大客户协议，同等条件下第一时间优先保障宅急送货物，并且在全国范围内无需使用二级货代证，直接可进行领单、制单。
再次，在班车资源方面，截止到2010年8月，宅急送全国班车运行线路共计620条，其中干线19条，支线班车线路35条，省内班车线路122条，航空地接班车线路12条。而通过完善的班车体系和专业的组织队伍，借助华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南七大物流基地，使全国货物可以既经济又快速进行分拨。
此外，在仓储资源方面，全国36家分公司25万平米的库房，配备先进的装卸设备、操作系统、安防设备，提供总仓+分仓的一体化仓储解决方案。
《新经济导刊》：在综合B2C公司纷纷自办物流的同时，国内知名的快递企业如顺丰、圆通、申通、韵达等都在谋划涉足电子商务，开始部署自建电子商城，包括宅急送。有人认为，这样能够扩展业务线，但在主业快递做得并不扎实的情况下会有风险。您如何看？
韦灯明：宅急送在大客户项目上是强项，我们在成立之初就与东芝等合资企业合作，互惠互利。当然，一些综合B2C公司自办物流，对第三方快递公司产生或多或少的影响。然而，B2C公司自办物流的难度并不低于办电子商务，这涉及的工作更具体，比如信息化、人员、网络搭建等。与电子商务不同，物流偏重实体，B2C公司可能需要摸索四五年才能摸清楚行业脉络，现在一些B2C公司自办快递招聘的人才也都是从物流企业过去的。
我们非常同意术业有专攻。电子商务是B2C公司的强项，我们看到井喷的网购，现在网购管理非常重要，假货很多，它们需要更深入把握品质问题，否则可能做砸自己的品牌。如果它们另起炉灶再自办物流，对它们来说分散精力。做物流既要把握运营量，还有运营能力。宅急送做电子商城其实并没有刻意去做，只是为满足一些客户的需求，但这肯定不是宅急送的方向，还是要做好自己的主业。
《新经济导刊》：日前，邮政局关于快递政策频出，很多民营快递公司明显感觉到压力，这是否对宅急送带来影响？并购重组政策下，宅急送是否会选择并购其他小型民营快递公司，完成快递业务板块的扩充，为什么？
韦灯明：我们充分感受到邮政局出台政策对行业的规范。政策提出快递准入门槛，避免行业的鱼龙混杂。前端通过登记备案、服务质量标准、培训考试等规范起来，后端规定了理赔时间，等于把前后两端管起来。行业有了规范，企业也有目标了。我们还是立足自营为主。
《新经济导刊》：前段时间DHL退出中国国内快递市场，有人认为是快递行业生存环境恶化的体现，您如何看待这一问题？
韦灯明：现在看来，快递行业环境还是相当好，竞争比较公平、充分。原来有很多抗法事件，比如四大快递从上海来上访，现在这种现象已经很少发生了。可能DHL退出中国国内快递市场，是因为服务质量问题，毕竟它们国内快递业务是通过收购来的公司完成的，而在快递行业没有质量就没有市场。当然，也不排除是国际公司到中国来水土不服。跨国公司本身非常强势，它们有自己的网络体系，与本土快递公司是两种思维方式，这存在两种文化观念的冲突，有钱不一定能办好事。曾经，FedEx收购大田就是例子。
《新经济导刊》：城市禁止摩的载货、限号行驶、城区限时行驶、禁止“人货混装”等交通管理要求，快递行业多部门齐抓共管，对宅急送及行业带来那些困扰？
韦灯明：现在快递行业监管的主体是国家邮政局，包括制定一些行业规范、从业人员资质要求、投诉处理意见等，而其他部门是辅助管理。前段时间，媒体曝光货车进城难、电动车上路难问题，现在通过政府部门的协调已经基本解决了。可能上述问题在北京是难点，因为北京是政治中心，交管部门有安全责任。快递在其他城市发展得很好，协调很好。物流产业很重要，不能限制其发展，如果物流被卡死了，国民经济将受到限制，这需要统筹协调。
《新经济导刊》：日前，国家邮政局审议并发布的《关于快递企业兼并重组的指导意见》指出，将积极出台支持快递企业兼并重组的财税、土地等优惠政策，促使5年内，培养出一批年收入超过百亿、具有较强国际竞争力的大型快递企业。宅急送有无融资或上市打算？
韦灯明：企业发展到一定阶段会有自己的规划。我们现在自有资金很充足，资金不是问题。即便上市也不是说就能解决企业发展的所有问题，有些问题还是靠自己解决。
“南有顺风，东有申通，北有宅急送”——这一在快递业流传的佳话，无疑更是对宅急送在行业中地位的肯定。尽管宅急送宣传公关部总监韦灯明不愿意透露公司所占的具体市场份额，但他却可以负责任地向记者保证，“宅急送绝对在民营快递第一军团里面。”
十七年前，陈东升、陈平率领七个人、投入三台车，在国防大学一间不足20平米的小屋里起步，创建了北京双臣快运有限公司（宅急送的前身）。十七年后，经历盛极而衰，死而复生的宅急送，却走上了跨越式发展的道路，其又堪称中国民营快递企业成长样本。
死而复生
从1994年开始的之后几年，可谓是宅急送的创业期，而其也一直在摸着石头过河。1998年，宅急送开始走出北京，建网全国，紧接着提出了社会零散货物24小时全国门到门、异地调货、代收货款、仓储、分拣、包装、派送一条龙服务，最终从很多快递企业中脱颖而出。
进入21世纪，宅急送进入高速发展时期，公司的网络越来越大，建立了仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度也一度达到70%。那时，宅急送也确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。
然而，2007年，宅急送的“大跃进”策略，开始将公司带向生死边缘。当年年初，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部。以前的一个分公司也分成了快运公司、普运公司、运转公司独立的三家公司，人、财、物也纷纷独立。
此外，公司开始转移业务重点发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
业务模式和组织架构的突然巨变，使内部的管理随之开始混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有一个统一的负责人。” 宅急送一位老员工向媒体回忆。
转型之后，新业务每个月可以增长2000万元，但同时老业务每个月也流失2000多万元。在这个水平上保持了将近一年后，新业务的增长速度开始赶不上老业务的下滑速度，从50%的增长一直下滑到零增长。
祸不单行。时间来到2008年，宅急送企业内部的危机不幸又遭遇国际金融危机，资金链就显得更加紧张，而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现——宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。
然而，这年10月，当外界都以为宅急送“不行了”的时候，公司的董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝开始担任宅急送的总裁后，做了三件事：一是，收缩成本争取尽早扭亏；二是，抓质量，打击歪风树正气；三是，协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大的公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。
如此，经过“盈利、稳定、质量”三步走，陈显宝用了不到一年的时间，就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月，公司实现了盈利，还提前偿还了一部分银行贷款，6月份，公司进入了恢复期，9月份开始了正常全面发展。现在再回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机，“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司壮大到一定的阶段后，就要更加稳健些，并要注重遵循市场规律。”
现在，宅急送员工总数已达到2万人，而业务量则以每年40%的速度增长。
重构信息化
信息化建设是物流快递企业的核心竞争力。宅急送总裁陈显宝曾多次强调，世界上的快递公司，都是由劳动密集型最后转变成以技术特别是信息化技术为支撑的快递服务公司。
强大信息系统保证了宅急送迅捷的返款速度，在提高产品签收率的同时，也加快了现金流的运转，提高资金利率。现在，宅急送电购业务的妥投率超85%、网购业务超过90%。
事实上，多年来，宅急送的信息化建设一直走自主研发的道路，从最早的MIS系统到3年前的BOS系统（核心业务系统），支撑了宅急送过去17年的业务发展。
但随着2009年以来公司经营恢复，票量逐月递增，原来的BOS系统已经成为了阻碍业务快速发展的重大瓶颈。于是，2010年，宅急送与用友合作，联手开发新的BOS系统。
据了解，宅急送新BOS系统分为取派、中转、路由、财务四个管理模块，共260个功能节点，覆盖宅急送前端所有业务操作、考核及相关财务处理。新系统于2011年2月8日（春节上班的第一天）正式上线，能同时支撑宅急送3000多家单位庞大的业务操作，使操作效率大幅提升。在业务高峰时期，工作单保存由原来的几分钟缩减到几秒钟，收入确认和收款核销的速度也由原来的几分钟缩减为1～2秒。
不仅如此，新BOS系统的上线使用也推动了宅急送的内部管理再上台阶，具体表现在：风险监控体系进一步完善，对外网的风险监控和小件员的钱、单、货监控落实到每天；将考核到人、考核到天落到实处；基层的管理系统能够实时监控，录单的及时率和准确率都得到了大幅提升；为高层管理决策提供质量考核数据实时或者隔天查看，大大提升管理效率。
2010年被陈显宝称为“打基础年”，公司成功扭亏后投资了8000万来打基础。如投资2000多万启动“三位一体”建设，用“装卸机+分拣线+笼车/笼筐”的分拣操作模式代替手工分拣，使操作效率提高30%，同时降低了货物的污损概率，保证货物操作过程中的品质。
韦灯明告诉记者，公司在相关硬件、软件投入了1000余万元。2010年，宅急送购买了6000台PDA给送货员配备，客户只要在PDA上签字，公司的系统上就会显示。今年还计划再购买3000台，让司机也要配备。此外，公司还投资了2000万来购置车辆和人才的培训。
《新经济导刊》：与其他快递公司相比，宅急送有哪些资源优势？
韦灯明：首先，在网络资源方面，宅急送拥有36家分公司，13个运转中心；宅急送共有自营网点1181个、共有合作网点1532个，网点总数达到2713个；省级网点覆盖率为100%，地级网点覆盖率为96.41%，县级网点覆盖率为58.07%。
其次，在航空资源方面，宅急送与国航、南航、上航、东航、川航、海航等11家航空公司进行合作，航空口岸42个，共有干、支航线360个，全国共使用航班近1543个。与航空公司签订了大客户协议，同等条件下第一时间优先保障宅急送货物，并且在全国范围内无需使用二级货代证，直接可进行领单、制单。
再次，在班车资源方面，截止到2010年8月，宅急送全国班车运行线路共计620条，其中干线19条，支线班车线路35条，省内班车线路122条，航空地接班车线路12条。而通过完善的班车体系和专业的组织队伍，借助华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南七大物流基地，使全国货物可以既经济又快速进行分拨。
此外，在仓储资源方面，全国36家分公司25万平米的库房，配备先进的装卸设备、操作系统、安防设备，提供总仓+分仓的一体化仓储解决方案。
《新经济导刊》：在综合B2C公司纷纷自办物流的同时，国内知名的快递企业如顺丰、圆通、申通、韵达等都在谋划涉足电子商务，开始部署自建电子商城，包括宅急送。有人认为，这样能够扩展业务线，但在主业快递做得并不扎实的情况下会有风险。您如何看？
韦灯明：宅急送在大客户项目上是强项，我们在成立之初就与东芝等合资企业合作，互惠互利。当然，一些综合B2C公司自办物流，对第三方快递公司产生或多或少的影响。然而，B2C公司自办物流的难度并不低于办电子商务，这涉及的工作更具体，比如信息化、人员、网络搭建等。与电子商务不同，物流偏重实体，B2C公司可能需要摸索四五年才能摸清楚行业脉络，现在一些B2C公司自办快递招聘的人才也都是从物流企业过去的。
我们非常同意术业有专攻。电子商务是B2C公司的强项，我们看到井喷的网购，现在网购管理非常重要，假货很多，它们需要更深入把握品质问题，否则可能做砸自己的品牌。如果它们另起炉灶再自办物流，对它们来说分散精力。做物流既要把握运营量，还有运营能力。宅急送做电子商城其实并没有刻意去做，只是为满足一些客户的需求，但这肯定不是宅急送的方向，还是要做好自己的主业。
《新经济导刊》：日前，邮政局关于快递政策频出，很多民营快递公司明显感觉到压力，这是否对宅急送带来影响？并购重组政策下，宅急送是否会选择并购其他小型民营快递公司，完成快递业务板块的扩充，为什么？
韦灯明：我们充分感受到邮政局出台政策对行业的规范。政策提出快递准入门槛，避免行业的鱼龙混杂。前端通过登记备案、服务质量标准、培训考试等规范起来，后端规定了理赔时间，等于把前后两端管起来。行业有了规范，企业也有目标了。我们还是立足自营为主。
《新经济导刊》：前段时间DHL退出中国国内快递市场，有人认为是快递行业生存环境恶化的体现，您如何看待这一问题？
韦灯明：现在看来，快递行业环境还是相当好，竞争比较公平、充分。原来有很多抗法事件，比如四大快递从上海来上访，现在这种现象已经很少发生了。可能DHL退出中国国内快递市场，是因为服务质量问题，毕竟它们国内快递业务是通过收购来的公司完成的，而在快递行业没有质量就没有市场。当然，也不排除是国际公司到中国来水土不服。跨国公司本身非常强势，它们有自己的网络体系，与本土快递公司是两种思维方式，这存在两种文化观念的冲突，有钱不一定能办好事。曾经，FedEx收购大田就是例子。
《新经济导刊》：城市禁止摩的载货、限号行驶、城区限时行驶、禁止“人货混装”等交通管理要求，快递行业多部门齐抓共管，对宅急送及行业带来那些困扰？
韦灯明：现在快递行业监管的主体是国家邮政局，包括制定一些行业规范、从业人员资质要求、投诉处理意见等，而其他部门是辅助管理。前段时间，媒体曝光货车进城难、电动车上路难问题，现在通过政府部门的协调已经基本解决了。可能上述问题在北京是难点，因为北京是政治中心，交管部门有安全责任。快递在其他城市发展得很好，协调很好。物流产业很重要，不能限制其发展，如果物流被卡死了，国民经济将受到限制，这需要统筹协调。
《新经济导刊》：日前，国家邮政局审议并发布的《关于快递企业兼并重组的指导意见》指出，将积极出台支持快递企业兼并重组的财税、土地等优惠政策，促使5年内，培养出一批年收入超过百亿、具有较强国际竞争力的大型快递企业。宅急送有无融资或上市打算？
韦灯明：企业发展到一定阶段会有自己的规划。我们现在自有资金很充足，资金不是问题。即便上市也不是说就能解决企业发展的所有问题，有些问题还是靠自己解决。