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摘要：目前建筑企业工程项目成本管理与控制制度不完善,成本“三超”现象比较严重，对企业的长期发展造成了不利影响。本文首先阐述了建筑企业成本的管理与控制的现状，并从项目管理、项目成本、施工成本管理等方面进行了分析，并提出了应对策略。
关键词：建筑；项目成本；管理
在竞争日趋激烈的建筑工程项目中，施工企业数量却有增无减，投资额度却越来越低, 建筑施工经营难度明显加大。工期越来越短，质量要求越来越高，只有不断地改进项目成本管理工作,增收节支、挖潜增效获取最大利润,做好项目成本管理与控制, 才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间,达到低成本战略目标。
1、成本管理现状分析
1.1投标签约不规范
虽然基础投资规模不断扩大，但由于国家压缩基建投资规模，施工企业不断增加，导致建筑工程项目不饱满，市场竞争激烈，为了中标，不惜压低工程标价以求中标。投标价格的确定是取得合理赢利的基础, 在投标报价前对工程项目不进行进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格不进行周密调查，可能会导致标价过高不能在竞争中胜出，或者低价中标导致亏损。
1.2项目成本管理混乱
企业可持续发展的关键是获取最大利润，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但是建筑企业领导者对项目成本管理工作不够重视，做出各种经营决策较为感性，缺乏理性，成本费用方面因素考虑较少；企业职工不关心生产成本，施工中材料、机械等浪费现象较严重。许多企业整体管理水平不高，成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目员工对于成本管理的积极性。有的项目甚至无论是领导还是员工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。
1.3工程成本控制不科学
市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足。材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。
材料费：材料市场放开以来，流通环节和流通渠道增多，层层加价，形成连锁涨价。对材料供应商的选择并不重视，没有经过货比三家的过程，材料价格偏高，这直接造成建筑工程项目成本的增加。
机械设备费：机械配置不合理，项目运行中的使用效率低下。不能按照大项目的思维方式考虑，普遍存在分条分块的施工、机械设备管理不善、保养不足、利用率不高等问题，导致机械费用增加，严重影响了项目的成本管理。
人工费：人员管理内容不科学，人工费价格定价不合理，在用工数量上比较混乱。
2成本的管理与控制
2.1投标签约阶段
工程合同的签订是项目开始形成的重要标志。对与签订的工程合同要进行详细的了解，并对施工的范围以及合同的价款和结算方式进行确定。在这个基础上掌握合同条款中存在的风险，对风险进行归类和识别，比如根据合同和工程设计图纸、政策性要求、业主对项目的目标要求，从质量、安全、工期、工序实施效果、政策和法律法规等方面和业主进行洽谈，通过设计变更或办理工程签证等方法，改变原合同结算方式，实现风险化解的目标。认真阅读招投标文件及合同条款,强化合同管理在合同分析、合同监督和跟踪中发现需要索赔时,必须研究索赔的方法,提出索赔的理由,按索赔程序进行,提高索赔的成功率,把索赔管理作为工程及合同管理的组成部分。引发的索赔机会有很多,如:对方代表违约,合同变更与合同缺陷,不可预见因素,国家政策法规变更,合同中断或解除等。成本管理与控制部门必须善于抓住每一个机会,在合同规定的索赔有效期内提出索赔报告,并准备好与索赔有关的一切详细资料。
2.2施工前阶段
编制施工预算书。项目目标确定后,收集现场资料及类似工程信息资料, 将可能发生的成本隐患控制在最小的范围内,降低了大面失控的可能性,以“施工程序,明细到部位”为原则,分部编制施工预算书，为施工过程经常出现的设计变更等情况提供可靠的依据和指导。
建立健全现代企业成本控制管理体系。建立法人—项目经理部—作业层三级成本管理体系,正确处理三级之间的关系。以完成合同承诺为目标的成本管理责任制，逐级落实成本目标责任制,对目标成本实施过程控制,做到人力控制、材料控制、机械控制、质量控制、安全控制、文明控制、进度控制等,努力实现“低成本、高质量、高效益”的管理目标。
2.3施工阶段
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
材料费：材料费在成本中占比重比较大，一般为百分之六七十，材料费的成本控制显然是非常重要的。材料费在投标时一般采用投标前一个月的市场价。由于施工周期长，在预测阶段要预先考虑材料受供求关系影响、材料二次搬运和社会因素而引起的大跌大涨的影响，确定其合理的市场价格，对实际与定额内不符的项目进行适当的调整，然后做出初步的材料成本預测。
机械设备费：目前机械设备使用费用约占项目总价的百分之十五左右。盲目购置而造成设备闲置，机械费用实际支出超出预算定额给定水平等问题。应该通过初期施工方案的比选，然后结合项目规模、工期、设备权属等具体情况详细论证，从而预测出机械设备的使用费。
人工费：人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，尽量减少非生产人员的数量；改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；不断提高队伍技能；注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率加强技术教育和培训工作。
对项目成本进行动态跟踪管理。在施工过程中,成本管理与控制部门每月到项目进行检查,核实完成工程量,对已发生的成本进行核定,编制后期成本计划,分析实际成本与施工计划成本之间的差异,指出有待加强控制和改进的领域,对存在的偏差进行相应的调整,从而达到降低成本、增产节约的目的。
2.4竣工阶段
工程完工后，应尽快组织人员、机械退场,留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析；在成本汇总、分类、比较的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，对项目成本进行总体评价，并对项目管理人员的成本管理水平进行评价，尽快与业主明确债权债务关系,对不能在短期内清偿债务的业主,通过协商,签订还款计划协议,明确还款时间,尽可能将竣工结算成本降到最低。
3结论
总之,降低工程项目的成本，只要遵循价值原理，科学决策，动态控制,设立成本管理的组织机构，完善岗位责任制度和成本管理制度，落实责任制度，加强考核制度；采用先进的施工方法和施工方案，提高工程质量，缩短施工时间，提高劳动生产率，降低工程成本；改善经营管理，确保安全施工,采取严格到位而有效的成本控制管理措施,就可以将建筑工程施工成本控制在合理的目标范围内,提高经济效益。
关键词：建筑；项目成本；管理
在竞争日趋激烈的建筑工程项目中，施工企业数量却有增无减，投资额度却越来越低, 建筑施工经营难度明显加大。工期越来越短，质量要求越来越高，只有不断地改进项目成本管理工作,增收节支、挖潜增效获取最大利润,做好项目成本管理与控制, 才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间,达到低成本战略目标。
1、成本管理现状分析
1.1投标签约不规范
虽然基础投资规模不断扩大，但由于国家压缩基建投资规模，施工企业不断增加，导致建筑工程项目不饱满，市场竞争激烈，为了中标，不惜压低工程标价以求中标。投标价格的确定是取得合理赢利的基础, 在投标报价前对工程项目不进行进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格不进行周密调查，可能会导致标价过高不能在竞争中胜出，或者低价中标导致亏损。
1.2项目成本管理混乱
企业可持续发展的关键是获取最大利润，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但是建筑企业领导者对项目成本管理工作不够重视，做出各种经营决策较为感性，缺乏理性，成本费用方面因素考虑较少；企业职工不关心生产成本，施工中材料、机械等浪费现象较严重。许多企业整体管理水平不高，成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目员工对于成本管理的积极性。有的项目甚至无论是领导还是员工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。
1.3工程成本控制不科学
市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足。材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。
材料费：材料市场放开以来，流通环节和流通渠道增多，层层加价，形成连锁涨价。对材料供应商的选择并不重视，没有经过货比三家的过程，材料价格偏高，这直接造成建筑工程项目成本的增加。
机械设备费：机械配置不合理，项目运行中的使用效率低下。不能按照大项目的思维方式考虑，普遍存在分条分块的施工、机械设备管理不善、保养不足、利用率不高等问题，导致机械费用增加，严重影响了项目的成本管理。
人工费：人员管理内容不科学，人工费价格定价不合理，在用工数量上比较混乱。
2成本的管理与控制
2.1投标签约阶段
工程合同的签订是项目开始形成的重要标志。对与签订的工程合同要进行详细的了解，并对施工的范围以及合同的价款和结算方式进行确定。在这个基础上掌握合同条款中存在的风险，对风险进行归类和识别，比如根据合同和工程设计图纸、政策性要求、业主对项目的目标要求，从质量、安全、工期、工序实施效果、政策和法律法规等方面和业主进行洽谈，通过设计变更或办理工程签证等方法，改变原合同结算方式，实现风险化解的目标。认真阅读招投标文件及合同条款,强化合同管理在合同分析、合同监督和跟踪中发现需要索赔时,必须研究索赔的方法,提出索赔的理由,按索赔程序进行,提高索赔的成功率,把索赔管理作为工程及合同管理的组成部分。引发的索赔机会有很多,如:对方代表违约,合同变更与合同缺陷,不可预见因素,国家政策法规变更,合同中断或解除等。成本管理与控制部门必须善于抓住每一个机会,在合同规定的索赔有效期内提出索赔报告,并准备好与索赔有关的一切详细资料。
2.2施工前阶段
编制施工预算书。项目目标确定后,收集现场资料及类似工程信息资料, 将可能发生的成本隐患控制在最小的范围内,降低了大面失控的可能性,以“施工程序,明细到部位”为原则,分部编制施工预算书，为施工过程经常出现的设计变更等情况提供可靠的依据和指导。
建立健全现代企业成本控制管理体系。建立法人—项目经理部—作业层三级成本管理体系,正确处理三级之间的关系。以完成合同承诺为目标的成本管理责任制，逐级落实成本目标责任制,对目标成本实施过程控制,做到人力控制、材料控制、机械控制、质量控制、安全控制、文明控制、进度控制等,努力实现“低成本、高质量、高效益”的管理目标。
2.3施工阶段
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
材料费：材料费在成本中占比重比较大，一般为百分之六七十，材料费的成本控制显然是非常重要的。材料费在投标时一般采用投标前一个月的市场价。由于施工周期长，在预测阶段要预先考虑材料受供求关系影响、材料二次搬运和社会因素而引起的大跌大涨的影响，确定其合理的市场价格，对实际与定额内不符的项目进行适当的调整，然后做出初步的材料成本預测。
机械设备费：目前机械设备使用费用约占项目总价的百分之十五左右。盲目购置而造成设备闲置，机械费用实际支出超出预算定额给定水平等问题。应该通过初期施工方案的比选，然后结合项目规模、工期、设备权属等具体情况详细论证，从而预测出机械设备的使用费。
人工费：人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，尽量减少非生产人员的数量；改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；不断提高队伍技能；注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率加强技术教育和培训工作。
对项目成本进行动态跟踪管理。在施工过程中,成本管理与控制部门每月到项目进行检查,核实完成工程量,对已发生的成本进行核定,编制后期成本计划,分析实际成本与施工计划成本之间的差异,指出有待加强控制和改进的领域,对存在的偏差进行相应的调整,从而达到降低成本、增产节约的目的。
2.4竣工阶段
工程完工后，应尽快组织人员、机械退场,留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析；在成本汇总、分类、比较的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，对项目成本进行总体评价，并对项目管理人员的成本管理水平进行评价，尽快与业主明确债权债务关系,对不能在短期内清偿债务的业主,通过协商,签订还款计划协议,明确还款时间,尽可能将竣工结算成本降到最低。
3结论
总之,降低工程项目的成本，只要遵循价值原理，科学决策，动态控制,设立成本管理的组织机构，完善岗位责任制度和成本管理制度，落实责任制度，加强考核制度；采用先进的施工方法和施工方案，提高工程质量，缩短施工时间，提高劳动生产率，降低工程成本；改善经营管理，确保安全施工,采取严格到位而有效的成本控制管理措施,就可以将建筑工程施工成本控制在合理的目标范围内,提高经济效益。