国企改革已经提了十多年了，现代企业制度也提了好几年。但是国企的日子还没有根本好转。国企老总们不少成了“两院”干部：不是进医院，就是进法院。但是我们始终还没有坐下来好好看看别人的老总都是怎么产生的。取他山之石，也许对攻国企这块玉有点用。
　　
　　总裁是怎样产生的？
　　
　　总裁的产生，不妨归乎为三种方式：
　　首先是美国方式，美国是一个高度重视管理工作的国家，具有完备而发达的经理人市场。在美国，企业通常根据自身利益和市场原则选择经理人。经理人则根据自身特点和市场原则选择企业，比较充分地体现了市场经济的双向选择原则。
　　美国的企业大多通过外部的经理人市场从社会上招聘企业的经理阶层，企业之间相互挖有能力的经理人的现象经常发生。同时，美国是一个非常重视个人能力的国家，只要是具备高层企业管理能力的人均有机会获得企业经理人的位置。不论出身多么贫寒，只要勤奋不懈、摘取了商学院的学位，就有机会成为企业领导人，即使某经理人和一家大公司毫无瓜葛，也有可能在某一日拥有这家公司的峰巅宝座，进而支配由别人创立和苦心经营发展起来的企业王国。另一种是日本方式。日本企业崇尚的是“终身雇佣制”，相应地，其经理人员的晋升也建立在这个基础上。经理人（包括企业内部各层次的管理人员）通常只能在该组织内部产生。总经理的产生，则更是一场漫长的比拼，一般在相同的时间和相同阅历的同事中角逐产生。另外，日本企业管理人员的升级提拔采用“年功序列制”和“评价查定制”作为评价标准。所谓“年功序列制”指的是以工作年数和年龄作为升级提拔的标准。“评价查定制”则指的是以本人的能力、资格、工作态度、任务完成情况作为升级提拔的标准。日本企业新员工进入公司后，一般要经过若干岗位的轮换培训。自开始接受企业内部培训的当天起，该员工的平时工作态度和能力就被人事部门定期地进行考核，并将考核结果记录于人事档案。人事部门在考核职工时，同时根据若干岗位的数名上司的平均意见进行综合、客观、公正的评价。由于企业人事部门的严格监督和评价，从而保证了员工晋升机会的均等性。而在中国，在计划经济时代，中国的各类企业的厂长经理都由政府和組织部门直接进行任命，改革开放之后，多数大中型国有企业的厂长经理仍然由政府和组织部门任命。近年来，由于民营企业的快速发展，各地涌现出不少的猎头公司，部分民营企业开始按照市场原则选择经理人。尽管中国国有企业内部人事、组织部门一应俱全，但缺少可操作的明确的升级标准。升级提拔的主观性很大。国有企业经营者的流动性也非常大，主要表现在国有企业的经营者常常从一个企业调往另一个企业担任厂长经理而较少过问他们的经营业绩。
　　
　　美国有一群专当总裁的人
　　
　　美国的经理人才市场异常发达，加上每年走出校门的数万名企业管理硕士，他们都是美国企业的总裁候选人。因此美国企业经理层的外部呈现的是一种“群雄逐鹿”的态势。这一方面有助于外界对“内部人控制”起到有效的监督作用：如果一个经理人把一个企业弄得“民不聊生”，那么外界觊觎其宝座者便会乘机取而代之。更重要的是其个人在经理人市场上的资本会大幅贬值，从而对经理人的行为产生刚性的约束。
　　美国经理人市场过于激烈的竞争导致经营管理者成为一个惟利是图者。这在一定程度上减少了企业的生产性，却增加了企业在金融市场上的竞争力。美国的企业管理是一门科学，本身具有一套经营、推销和财务管理等经过考验的学科，所有这一切都受一系列原则约束，并且这些原则可以学习并运用到所有的企业场合。经营管理者感兴趣的是运用其所学的原则，经过详尽和精确的分析达到目标。从事何种职业可能只是手段，这有如猎人一样，何种猎物无关紧要。这样必然影响他对生产的兴趣。因为缺乏生产兴趣，不会对其经营业绩产生有效的影响。一个在某种特定工业和技术上并无特长甚至完全缺乏了解的人，可以依靠严格的财务管理、有价证券的经营以及市场追逐战略等成功地经营好公司。而且这样也使美国企业在生产要素的重组、企业之间的并购变得比较容易，在经理阶层遇到的抵制程度较轻。
　　美国式企业领导人的产生方式，在个人提升希望渺茫或工作不如意时，容易产生“走人”现象。这在某种程度上不利于企业和个人之间的长期双向投资以及企业人力资源的积累，但给个人在所花成本不是很大的情况下带来了更多的机会，可以充分体现对个人价值的尊重。竞争的激烈性，促使经理人员更多地投资于自身的再教育，同时直接减轻了政府教育投资的负担。
　　另外，由于美国在经理人员的选拔方面不拘一格，因而产生了像比尔·盖茨这样的年轻巨富和一大批“年少得志者”，这种示范效应有效地激发了美国人的冒险和创新精神。
　　
　　日本：员工人人可能当总裁
　　
　　除少量从政府和金融机构吸收高级管理人员外，日本现代公司中的经理人员均为企业内部经理阶层提升的产物。也就是说，日本企业的总裁都是从低级职员里提升上来的。这种制度安排基本上没有“外来入侵者”。富有特色的升级提拔标准，辅之以“终身雇佣制”，有力地促进了企业和员工双方的长期投资：一方面使得企业对员工的长期教育投资成为可能，有利于企业内部人力资源的积累；另一方面员工只要努力工作，人人都是候选人。这对保护和鼓励员工参与企业经营的积极性非常有效，激发了员工努力上进、努力学习企业特殊技能的兴趣。不论董事还是部门负责人都努力学习业务，对管理技术和方法的钻研不甘人后。由于经理人员的专业技术和公司的状态休戚相关，从而使得日本的经理人员更多地面向公司，这对公司生产率的提高颇为有益。另外，为了扩大升级提拔的机会，维持长期雇佣关系，日本企业不得不追求长期发展，不断扩张企业的活动范围，且经理层的稳定性有利于企业注重长期发展战略。这种企业内部的竞争，既促进了生产力的提高，又为企业追求不断的成长提供了源源不断的动力。日本企业的人事集中管理和晋升竞争制度，克服了雇佣制度和工资制度容易产生“大锅饭”和“平均主义”的不足。有效地减少了用人不当的风险。日本企业的领导人通常是从本企业逐级升迁而来，经理阶层也多为本企业内部长期考察和选拔而出。企业可以长时间对每一个候选人进行观察、筛选。而每一个候选人在漫长的考验阶段，必然或多或少暴露其品质、能力、工作态度等的“庐山真面目”。这样企业就能够做到全面和公正地认识每一个候选人，从而做到知人善任，减少乃至杜绝用人不当的风险。由于日本企业发生破产或兼并行为时，破产或被兼并企业的职工和经理人员再就业非常困难，特别是经理阶层的人员一旦失去其位置难以东山再起。企业破产和购并必然招致企业内部控制人的顽强抵制，故日本企业领导人的产生方式不利于生产要素的合理流动。从内部产生企业领导人的方式虽然抵御了“外来侵略者”，防止了本企业人才的流失，但也阻止了外界优秀人才的进入，使得本企业经理阶层候选人的相对匮乏。和美国方式相比，更为严重的是，企业领导人都年事已高，不利于冒险和创新精神的发挥。
　　
　　中国：呼唤职业经理人制
　　
　　按照现代有关公司法律的规定，公司总经理应当由董事会聘请。总经理对董事会负责，受董事会制约，董事会则由股东大会选举产生。中国当前的企业领导人产生方式主要是由政府和上级组织部门任命，这是不符合市场行为的做法。这样做，虽然有利于国家实现对国有企业的控制，但实践证明，这种方法利少弊多。在社会上产生的不良效果反映强烈。最直接的是鼓励一些企业领导人只经营“领导”，少有甚至没有精力经营企业。其次是大大增加了用人不当的风险：中国当前选拔企业领导人的方式，政府和组织部门都没有建立关于选拔任用方面的责任，即使有，也多半流于形式，至今尚未见到因为选拔错误而受到处罚的先例，事实上，大量国有企业的亏损和经营不善都是由于选人不当造成的。再次，行政任命制还直接影响了企业员工的积极性，有时员工明知企业领导人的所作所为不符合甚至损害企业和员工的利益，却也无可奈何，这样，员工仅有的一点为企业奉献的热情也很快消失了。行政任命制和异地为官不仅使企业改革的成本增加，使企业改革缺乏动力，特别应当注意的是降低了“犯罪成本”，相当多的“５９岁现象”和国有企业领导人“晚节不保”足可警醒世人。□（编辑：郑作时）