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摘要如仅仅从有没有人填满空缺职位的角度看，当前总体上不存在校长短缺的问题：如从吸引优秀潜在候选人或在任校长的角度看，中小学校长更替工作面临诸多挑战。工作负荷与回报、工作压力与支持的不相对称、领导工作与业务工作的冲突，以及似乎没有止境的外在琐事，使得越来越多符合资格要求的潜在候选人和在任校长，不愿意担任校长职位。政府与教育主管部门需要从提高工资待遇，完善学校领导模式，减少外部干扰以及提供支持、指导与关心等方面，增强中小学校长职位的吸引力。
关键词学校领导研究：校长更替：潜在候选人：在任校长：共享领导：双元领导
“领导更替的相关研究显示。校长更替是学校走向失败的最常见原因之一。无论教师可能做什么。任命或留住一名新校长。被视为改进薄弱学校最为重要的策略之一。”然而，在某种意义上，有如哈格里夫斯（AndyHargreaves）所言，“几乎没有多少事情比领导更替更不成功了。我们经常不能很好地管理更替工作。甚至忽略它。”当前，“谁来做校长”便是我国中小学校长更替工作面临的—项挑战。
一、是否存在校长短缺问题？
“谁来做校长”这一问题，表达的是能否有足够合适的人担任校长职位的担心。一直以来，在我国学校领导实践与研究领域。大家关注更多的是“谁能做校长”的问题。其隐含的认识是。校长候选人的供给不是一个需要操心的问题，人们重要的是如何在众多候选者中选拔与培养出符合条件的人。然而。这种“候选人充足”的认识未必与事实完全相符，这可从三个层面来理解。
1.数量上“够不够”？
新世纪以来。西方一些国家出现了校长候选人短缺的问题。美国的一些州和学区面临严重的校长“代际更替”问题。英国一项2005年针对报纸上招聘校长广告的研究显示，过去十年的广告数量超过了平均数，达到2688份，其中2001～2005年的数量为最多。很多学校第一次登出广告后，还难以招聘到校长。相比来看，我国总体上还不存在中小学校长职位无人可用的情况，各地基本都建立了一支中小学校长后备干部队伍，形成了校长潜在候选人“蓄水池”。能够保证在职位空缺时有人可用。不过，如果从性别、地区等角度看，那么我国还是存在校长短缺问题的。很多调查研究都表明，我国中小学校长队伍中存在着非常明显的性别比例失衡问题。女性校长的数量偏少。同时。农村地区中小学校长潜在候选人不足的问题也日益凸显。多份有关农村校长队伍基本情况的报告提到，“校长后备人才缺乏”，不少校长“不愿在农村学校任职”。“有潜力、有基础的学校工作者无法及时补充到领导岗位。”
2.态度上“想不想”？
态度问题有两方面意义：一方面。教师或中层干部做校长动机的强弱，会直接影响校长后备人才的规模。当下的很多教师不再将担任校长作为个人发展的追求。一位教师提到：“‘不想当将军的士兵不是好士兵，不想当校长的老师不是好老师！’二十多年前，一群师范生以此作为毕业誓言。拼命工作，然后提干，成为‘长’字号人物一一这就是我们的人生规划。”如今。这种情况已经发生了很大的变化。中层干部是中小学校长后备人才的主要来源，但不少中层干部表示没有要当校长的想法。做中层也是无所谓或情非得已。并不是为了将来有机会做校长。这在一定程度上使一些中小学中层干部的选拔也变得困难。另一方面，在任校长的意愿与认同程度，是后备人才是否存在紧缺问题的一个表征，也对后备人才的需求有着间接影响。一项涉及440名中小学校长的调查显示，有28.6%的人后悔当校长，另有27.0%的人有相关感受。如果有重新选择的机会。29.3%的人表示不想或不太愿意做校长，只有30.2%的人会坚定地选择再次做校长。让人不安的是，似乎越是优秀的校长，不想当校长的愿望越强烈。“不愿做校长的人在做校长”有着“双侧”意味：一侧是供给不足，积极争取做校长的人不多：另一侧是需求增强，要发现与培养更多愿意做校长的人。要找到能够及时接任校长职位的人。
3.素质上“好不好”？
素质好不好，是更为重要的问题。用芬克（DeanFink）的话说，“如果教育目标是动员或强制教师与学生遵循自上而下的指令，以完成根据考试分数来定义的狭窄目标，校长更替的挑战是不存在的。如果我们真正关心的是让学习领导者管理我们的学校。其努力使学生能够在知识社会中取得成功，能以真诚专业的态度对待教育工作者。那么就任重道远了。”就实际情况而言，在教育水平大幅提高，学习体系日益完善，教育教学改革与管理经验更加丰富的背景下。当前素质上符合校长任职资格的人，如果不能说比已往更多，那么至少是相似的。关键是这些具备良好领导素质的人。越来越少地将校长职位作为追求。越来越不愿意坚守在校长岗位上。
因此，仅從数量上看，中小学校长人才是比较充足的，除分布不均外，总体上不存在合格候选人短缺的问题。真正的问题是。如何使有抱负、有能力为学生幸福成长真诚服务的候选人或在任校长，愿意追求校长职位，愿意继续留在校长岗位上。这是当前中小学校长更替工作面临的挑战。
二、何以越来越多优秀者不愿做校长？
为什么越来越多优秀的符合资格要求的潜在候选人和在任校长，不愿意担任或继续担任校长职位？其影响因素既是多样的（不同人可能受不同因素的影响），又是复杂的（不同因素之间相互关联）。综合实际情况看，以下几个方面经常被提及。
1.工作负荷日益加重.得失难平衡
近年来，外部期待、上级要求、师生情况等方面较之已往有很大变化，中小学校长的工作范围不断扩大，工作内容不断增加，使得中小学校长工作负荷加重，普遍感觉太忙。有调查显示。在440位校长中工作时间为8小时及以下的占13.0%。工作时间为8～10小时的占56.1%。工作时间超过10小时的占30.9%。不管忙着做什么、忙得有没有价值，这在客观上造成了工作超载。使校长自问或被问：这是否值得？这是不是我或他（她）想要的生活？
首先是工资回报的问题。目前。绝大多数地方校长的绩效工资不超过本校教师的1.5倍。校长也会权衡，自己的精力投入与所担责任要胜过教师太多，但工资并没有多出多少。一项调查也显示，90%的受访校长认为“工资低于工作量和创造的价值”，只有4%的受访校长认为“基本匹配”。6%的受访校长认为“工资超过工作量和创造的价值”。 其次，在生活观念与方式转变的背景下，人们越来越重视工作与生活的平衡。在“75后”“80后”逐渐走上中小学领导岗位后，这一点体现得更明显。人们越来越珍视家庭时间以及用于运动、休闲的时间。认同“工作是为了更好地生活”的理念。在此观念下。当繁重的学校领导工作严重挤占个人生活时间时。有些校长会觉得从事这项工作是很大的牺牲，感到不值得：那些潜在校长候选人也不会有多大意愿接手目前在任者都不喜欢、不享受的职位。
2.工作压力不断增大。支持难为继
新时期，校长工作的改变，不只是工作量的增多，还有工作复杂性与利害程度的增加所带来的工作压力增大。过大的压力导致校长身心健康方面的不适。一项针对山西省部分地区327名中小学校长工作压力的调查显示，总计为75分的量表，校长的平均得分为53.19，显示出较大的压力。当前，中小学校长工作的压力源是多方面的。首先是安全压力。很多校长都说：“只要不出事就好，其他倒是次要的。”“安全是1，其他都是1后面的0。”其次是质量压力。行政部门和家长都希望学校的教学质量不断进步。质量不好。会面临学生流失、学校地位下降、校长发展前景不好等压力。质量好了，又会带来期待更高，以及生源激增后的教育教学资源不足、管理任务加重、择校需求的关系协调等问题。再次是保持稳定的压力。当下，社会和家长对于学校招生、考试、评优乃至某位任课教师授课质量等问题的关注。超过了已往任何一个时期。在自媒体时代，这些事情稍微处理不好，就会成为一个社会事件。此外还有学校内部管理、校长自身专业发展等方面的新情况与新要求等。重要的是。在期待、要求、关注等压力不断增加且很多问题非校长之力能解决的情况下，校长却难以从政府、行政部门、家长等组织和力量那里获得更多的支持。用一些校长的话说：“除了责任还是责任。没有其他。”
3.领导与业务工作相冲突.兼顾难实现
现实中。很多校长是从骨干教师走上行政与领导岗位的。做了校长后，业务发展的精力与时间会被严重挤压。相关调查显示。92.5%的行政干部认为优秀教师从事行政工作对自身学科专业有很大影响。只有7.5%的行政干部认为影响不大，没有行政干部认为对学科专业没有影响。另一方面，无论从待遇还是从职业成就感等角度考虑，不少校长都不会割舍业务发展。因此，在任校长常处于业务发展与行政工作不能兼顾的困扰中，觉得行政工作影响了自己的专业水平提升：潜在校长候选人也会估量选择做校长的成本。这种情况的形成，与我国当前的中小学校长任用与管理制度有很大关系。在绝大多数地方，对校长仍采用干部管理体制，未能真正实现校长队伍建设的职业化。这意味着两个问题：其一。做了校长就很难再自然地做回普通教师：其二，校长无法像教师那样作为一个专门职业来做。这两个条件中。只要有一个能实现，可能有更多的人愿意尝试做校长。
4.外在琐事常干扰。精力难专注
还有一种普遍的困境是：一些校长愿意将心思放在管理与领导学校发展上。但来自外部的各种琐事太多。使他们没有多少精力思考和从事与学校发展真正相关的事。这让校长们感叹：如果只是不停地应付这些琐事。那么校长工作的意义何在？校长的价值何在？一位校长提到：“现在做一名校长非常不易。许多外在的因素是校长自身无法左右的。除了各类常规事务的处理外。各种检查、会议、接待占去了我不少的工作时间。还要做各种材料、参加许多应酬、应对各种突发事件等。在上级召开的各种会议中，很多都是要求校长到会的，以此证明会议的重要性：除此之外，每年还要应对各项评优、评比。都要耗费校长大量精力。”各种低意义工作的增多，成为很多有信心、有愿望、有能力的在任校长和潜在校长候选人，对校长职位失去兴趣的重要原因。
三、如何使校长职位更具吸引力？
从吸引更多优秀者追求或留任校长职位的角度看，当前中小学校长队伍更替工作面临着挑战。因此。政府与教育主管部门有必要进一步提高中小学校长职位的吸引力。
1.提高工资水平，平衡校长的付出与回报
调查表明，超过70%的校长因工资原因想过跳槽，没想过的仅占24%。对于优秀校长或边远落后地区学校的校长而言。产生这种想法的可能性更大。有70%以上的校长与大部分教师工资的差距在1000元以内，这种差距无法体现校长与教师在工作任务和压力上的区别。当前，我们必须面对与回应现时期普遍存在的得失权衡。尽管只有6%的校长认为，工资比情怀重要：但72%的校长也认为。两者需要均衡。同时。有半数以上的校长认为。校长的合理工资应在每月1～1.5万元。至于校长工资到底提高到什么程度，需要结合区域社会经济条件、工作任務、学校规模、领导效能等多方面因素进行广泛调研与局部试点。
2.优化学校领导模式.破解校长工作负荷超载困局
考特（Marion Court）曾概括了国际上为解决中小学校长工作负荷超载问题。而实施共享领导的五种模式。一是两个全职的共事校长（co-leaders），基于优势、兴趣和工作量。分别承担不同的领导工作。二是基于“两个校长好过一个校长”的前提，实施全职的双元领导（dual leadership），两位校长以相互支持与合作的方式肩并肩地承担领导工作。三是兼职性质的领导分享，两位校长根据时间分配领导工作。譬如：一位校长上午工作，另一位校长下午工作：或者两位校长隔天工作。四是整合式的共同领导，共事校长与其他学校管理者一起以委员会的方式合作进行领导。五是教师领导集体，教师委员会以一致行动的方式代替校长职位。格拉布（Norton Grubb）等人也主张，传统—人式的校长模式无法适应当前的政策情境，需要构建两个以上领导者的联合式或合作式的领导结构。这些模式都有其局限性，但为我们提供了一个启示：通过完善中小学领导模式，减轻校长的工作负担与压力。学校领导模式的完善既可以是整体性的。也可以是既有总体框架下相关职能的重新划分。
3.减少外部干扰。让校长专注投入与享受学校领导工作
校长的时间、精力、动力是有限的。因此。校长任职意愿的培养与行政领导能力的提升，不只在于做加法，在目前看来更需要做减法。即减少外部特别是上级部门对于校长工作的干扰。这主要涉及两个层面：一是减少形式化的会议、视察、接待等工作和要求：二是限制外部推动改革的数量与节奏。简言之。在外在表现上，要保护校长的有效工作时间和精力：在实质意义上。要变革以直接指派与控制为主要手段的自上而下式管理。汤普森（Pat Thomson）曾提出这样的疑问：当学校领导者所做都是被规定、被要求的事，且如有违背会受到严厉处罚时。他们怎么可能形成真正的教育愿景。这一质疑捕获了潜隐在政策现实与具有愿景、创造性和企业家精神的素质要求之间的现代学校领导矛盾。就此而言，减少外部干扰是一个更为深层的治理体系问题。只有建立合理的学校治理体系，才能使校长专注于他们更擅长也可能更热衷的教育教学领导工作，才能使他们在深层、持久的价值动力下投入与享受学校领导工作。
4.给予支持、指导与关心，为校长办学治校扫除障碍
对于校长，不能“只加压力、不予支持”“只是要求、不予指导”“只知使用、不予关心”。在理论和实践上。我们都不应该构建一种“无坚不摧”的校长形象。“英雄主义”与“孤立无援”之间离得很近。有时，我们感觉校长负责所有，决定一切，直面问题，像个英雄。这当中，确有权力欲望较重者、管理方式专断者或心理素质过硬者。但还有很多校长实则是因为无人担当、无从求教、无人过问。这种孤立无援感，会让在任者心力交瘁，让潜在候选人望而生畏。所以，政府与教育行政部门既要在具体的办学治校“前台”工作上知“退”。又要在校长领导工作的“后台”支持上能“进”。例如：为校长的学校领导工作提供经费、人员支持：帮助校长缓冲外部压力与干扰：为新手校长配备稳定、胜任的咨询者与辅导者：为校长学习与思考提供机会和时间：关注并协助解决校长个人层面的困扰、困惑与困难。等等。
关键词学校领导研究：校长更替：潜在候选人：在任校长：共享领导：双元领导
“领导更替的相关研究显示。校长更替是学校走向失败的最常见原因之一。无论教师可能做什么。任命或留住一名新校长。被视为改进薄弱学校最为重要的策略之一。”然而，在某种意义上，有如哈格里夫斯（AndyHargreaves）所言，“几乎没有多少事情比领导更替更不成功了。我们经常不能很好地管理更替工作。甚至忽略它。”当前，“谁来做校长”便是我国中小学校长更替工作面临的—项挑战。
一、是否存在校长短缺问题？
“谁来做校长”这一问题，表达的是能否有足够合适的人担任校长职位的担心。一直以来，在我国学校领导实践与研究领域。大家关注更多的是“谁能做校长”的问题。其隐含的认识是。校长候选人的供给不是一个需要操心的问题，人们重要的是如何在众多候选者中选拔与培养出符合条件的人。然而。这种“候选人充足”的认识未必与事实完全相符，这可从三个层面来理解。
1.数量上“够不够”？
新世纪以来。西方一些国家出现了校长候选人短缺的问题。美国的一些州和学区面临严重的校长“代际更替”问题。英国一项2005年针对报纸上招聘校长广告的研究显示，过去十年的广告数量超过了平均数，达到2688份，其中2001～2005年的数量为最多。很多学校第一次登出广告后，还难以招聘到校长。相比来看，我国总体上还不存在中小学校长职位无人可用的情况，各地基本都建立了一支中小学校长后备干部队伍，形成了校长潜在候选人“蓄水池”。能够保证在职位空缺时有人可用。不过，如果从性别、地区等角度看，那么我国还是存在校长短缺问题的。很多调查研究都表明，我国中小学校长队伍中存在着非常明显的性别比例失衡问题。女性校长的数量偏少。同时。农村地区中小学校长潜在候选人不足的问题也日益凸显。多份有关农村校长队伍基本情况的报告提到，“校长后备人才缺乏”，不少校长“不愿在农村学校任职”。“有潜力、有基础的学校工作者无法及时补充到领导岗位。”
2.态度上“想不想”？
态度问题有两方面意义：一方面。教师或中层干部做校长动机的强弱，会直接影响校长后备人才的规模。当下的很多教师不再将担任校长作为个人发展的追求。一位教师提到：“‘不想当将军的士兵不是好士兵，不想当校长的老师不是好老师！’二十多年前，一群师范生以此作为毕业誓言。拼命工作，然后提干，成为‘长’字号人物一一这就是我们的人生规划。”如今。这种情况已经发生了很大的变化。中层干部是中小学校长后备人才的主要来源，但不少中层干部表示没有要当校长的想法。做中层也是无所谓或情非得已。并不是为了将来有机会做校长。这在一定程度上使一些中小学中层干部的选拔也变得困难。另一方面，在任校长的意愿与认同程度，是后备人才是否存在紧缺问题的一个表征，也对后备人才的需求有着间接影响。一项涉及440名中小学校长的调查显示，有28.6%的人后悔当校长，另有27.0%的人有相关感受。如果有重新选择的机会。29.3%的人表示不想或不太愿意做校长，只有30.2%的人会坚定地选择再次做校长。让人不安的是，似乎越是优秀的校长，不想当校长的愿望越强烈。“不愿做校长的人在做校长”有着“双侧”意味：一侧是供给不足，积极争取做校长的人不多：另一侧是需求增强，要发现与培养更多愿意做校长的人。要找到能够及时接任校长职位的人。
3.素质上“好不好”？
素质好不好，是更为重要的问题。用芬克（DeanFink）的话说，“如果教育目标是动员或强制教师与学生遵循自上而下的指令，以完成根据考试分数来定义的狭窄目标，校长更替的挑战是不存在的。如果我们真正关心的是让学习领导者管理我们的学校。其努力使学生能够在知识社会中取得成功，能以真诚专业的态度对待教育工作者。那么就任重道远了。”就实际情况而言，在教育水平大幅提高，学习体系日益完善，教育教学改革与管理经验更加丰富的背景下。当前素质上符合校长任职资格的人，如果不能说比已往更多，那么至少是相似的。关键是这些具备良好领导素质的人。越来越少地将校长职位作为追求。越来越不愿意坚守在校长岗位上。
因此，仅從数量上看，中小学校长人才是比较充足的，除分布不均外，总体上不存在合格候选人短缺的问题。真正的问题是。如何使有抱负、有能力为学生幸福成长真诚服务的候选人或在任校长，愿意追求校长职位，愿意继续留在校长岗位上。这是当前中小学校长更替工作面临的挑战。
二、何以越来越多优秀者不愿做校长？
为什么越来越多优秀的符合资格要求的潜在候选人和在任校长，不愿意担任或继续担任校长职位？其影响因素既是多样的（不同人可能受不同因素的影响），又是复杂的（不同因素之间相互关联）。综合实际情况看，以下几个方面经常被提及。
1.工作负荷日益加重.得失难平衡
近年来，外部期待、上级要求、师生情况等方面较之已往有很大变化，中小学校长的工作范围不断扩大，工作内容不断增加，使得中小学校长工作负荷加重，普遍感觉太忙。有调查显示。在440位校长中工作时间为8小时及以下的占13.0%。工作时间为8～10小时的占56.1%。工作时间超过10小时的占30.9%。不管忙着做什么、忙得有没有价值，这在客观上造成了工作超载。使校长自问或被问：这是否值得？这是不是我或他（她）想要的生活？
首先是工资回报的问题。目前。绝大多数地方校长的绩效工资不超过本校教师的1.5倍。校长也会权衡，自己的精力投入与所担责任要胜过教师太多，但工资并没有多出多少。一项调查也显示，90%的受访校长认为“工资低于工作量和创造的价值”，只有4%的受访校长认为“基本匹配”。6%的受访校长认为“工资超过工作量和创造的价值”。 其次，在生活观念与方式转变的背景下，人们越来越重视工作与生活的平衡。在“75后”“80后”逐渐走上中小学领导岗位后，这一点体现得更明显。人们越来越珍视家庭时间以及用于运动、休闲的时间。认同“工作是为了更好地生活”的理念。在此观念下。当繁重的学校领导工作严重挤占个人生活时间时。有些校长会觉得从事这项工作是很大的牺牲，感到不值得：那些潜在校长候选人也不会有多大意愿接手目前在任者都不喜欢、不享受的职位。
2.工作压力不断增大。支持难为继
新时期，校长工作的改变，不只是工作量的增多，还有工作复杂性与利害程度的增加所带来的工作压力增大。过大的压力导致校长身心健康方面的不适。一项针对山西省部分地区327名中小学校长工作压力的调查显示，总计为75分的量表，校长的平均得分为53.19，显示出较大的压力。当前，中小学校长工作的压力源是多方面的。首先是安全压力。很多校长都说：“只要不出事就好，其他倒是次要的。”“安全是1，其他都是1后面的0。”其次是质量压力。行政部门和家长都希望学校的教学质量不断进步。质量不好。会面临学生流失、学校地位下降、校长发展前景不好等压力。质量好了，又会带来期待更高，以及生源激增后的教育教学资源不足、管理任务加重、择校需求的关系协调等问题。再次是保持稳定的压力。当下，社会和家长对于学校招生、考试、评优乃至某位任课教师授课质量等问题的关注。超过了已往任何一个时期。在自媒体时代，这些事情稍微处理不好，就会成为一个社会事件。此外还有学校内部管理、校长自身专业发展等方面的新情况与新要求等。重要的是。在期待、要求、关注等压力不断增加且很多问题非校长之力能解决的情况下，校长却难以从政府、行政部门、家长等组织和力量那里获得更多的支持。用一些校长的话说：“除了责任还是责任。没有其他。”
3.领导与业务工作相冲突.兼顾难实现
现实中。很多校长是从骨干教师走上行政与领导岗位的。做了校长后，业务发展的精力与时间会被严重挤压。相关调查显示。92.5%的行政干部认为优秀教师从事行政工作对自身学科专业有很大影响。只有7.5%的行政干部认为影响不大，没有行政干部认为对学科专业没有影响。另一方面，无论从待遇还是从职业成就感等角度考虑，不少校长都不会割舍业务发展。因此，在任校长常处于业务发展与行政工作不能兼顾的困扰中，觉得行政工作影响了自己的专业水平提升：潜在校长候选人也会估量选择做校长的成本。这种情况的形成，与我国当前的中小学校长任用与管理制度有很大关系。在绝大多数地方，对校长仍采用干部管理体制，未能真正实现校长队伍建设的职业化。这意味着两个问题：其一。做了校长就很难再自然地做回普通教师：其二，校长无法像教师那样作为一个专门职业来做。这两个条件中。只要有一个能实现，可能有更多的人愿意尝试做校长。
4.外在琐事常干扰。精力难专注
还有一种普遍的困境是：一些校长愿意将心思放在管理与领导学校发展上。但来自外部的各种琐事太多。使他们没有多少精力思考和从事与学校发展真正相关的事。这让校长们感叹：如果只是不停地应付这些琐事。那么校长工作的意义何在？校长的价值何在？一位校长提到：“现在做一名校长非常不易。许多外在的因素是校长自身无法左右的。除了各类常规事务的处理外。各种检查、会议、接待占去了我不少的工作时间。还要做各种材料、参加许多应酬、应对各种突发事件等。在上级召开的各种会议中，很多都是要求校长到会的，以此证明会议的重要性：除此之外，每年还要应对各项评优、评比。都要耗费校长大量精力。”各种低意义工作的增多，成为很多有信心、有愿望、有能力的在任校长和潜在校长候选人，对校长职位失去兴趣的重要原因。
三、如何使校长职位更具吸引力？
从吸引更多优秀者追求或留任校长职位的角度看，当前中小学校长队伍更替工作面临着挑战。因此。政府与教育主管部门有必要进一步提高中小学校长职位的吸引力。
1.提高工资水平，平衡校长的付出与回报
调查表明，超过70%的校长因工资原因想过跳槽，没想过的仅占24%。对于优秀校长或边远落后地区学校的校长而言。产生这种想法的可能性更大。有70%以上的校长与大部分教师工资的差距在1000元以内，这种差距无法体现校长与教师在工作任务和压力上的区别。当前，我们必须面对与回应现时期普遍存在的得失权衡。尽管只有6%的校长认为，工资比情怀重要：但72%的校长也认为。两者需要均衡。同时。有半数以上的校长认为。校长的合理工资应在每月1～1.5万元。至于校长工资到底提高到什么程度，需要结合区域社会经济条件、工作任務、学校规模、领导效能等多方面因素进行广泛调研与局部试点。
2.优化学校领导模式.破解校长工作负荷超载困局
考特（Marion Court）曾概括了国际上为解决中小学校长工作负荷超载问题。而实施共享领导的五种模式。一是两个全职的共事校长（co-leaders），基于优势、兴趣和工作量。分别承担不同的领导工作。二是基于“两个校长好过一个校长”的前提，实施全职的双元领导（dual leadership），两位校长以相互支持与合作的方式肩并肩地承担领导工作。三是兼职性质的领导分享，两位校长根据时间分配领导工作。譬如：一位校长上午工作，另一位校长下午工作：或者两位校长隔天工作。四是整合式的共同领导，共事校长与其他学校管理者一起以委员会的方式合作进行领导。五是教师领导集体，教师委员会以一致行动的方式代替校长职位。格拉布（Norton Grubb）等人也主张，传统—人式的校长模式无法适应当前的政策情境，需要构建两个以上领导者的联合式或合作式的领导结构。这些模式都有其局限性，但为我们提供了一个启示：通过完善中小学领导模式，减轻校长的工作负担与压力。学校领导模式的完善既可以是整体性的。也可以是既有总体框架下相关职能的重新划分。
3.减少外部干扰。让校长专注投入与享受学校领导工作
校长的时间、精力、动力是有限的。因此。校长任职意愿的培养与行政领导能力的提升，不只在于做加法，在目前看来更需要做减法。即减少外部特别是上级部门对于校长工作的干扰。这主要涉及两个层面：一是减少形式化的会议、视察、接待等工作和要求：二是限制外部推动改革的数量与节奏。简言之。在外在表现上，要保护校长的有效工作时间和精力：在实质意义上。要变革以直接指派与控制为主要手段的自上而下式管理。汤普森（Pat Thomson）曾提出这样的疑问：当学校领导者所做都是被规定、被要求的事，且如有违背会受到严厉处罚时。他们怎么可能形成真正的教育愿景。这一质疑捕获了潜隐在政策现实与具有愿景、创造性和企业家精神的素质要求之间的现代学校领导矛盾。就此而言，减少外部干扰是一个更为深层的治理体系问题。只有建立合理的学校治理体系，才能使校长专注于他们更擅长也可能更热衷的教育教学领导工作，才能使他们在深层、持久的价值动力下投入与享受学校领导工作。
4.给予支持、指导与关心，为校长办学治校扫除障碍
对于校长，不能“只加压力、不予支持”“只是要求、不予指导”“只知使用、不予关心”。在理论和实践上。我们都不应该构建一种“无坚不摧”的校长形象。“英雄主义”与“孤立无援”之间离得很近。有时，我们感觉校长负责所有，决定一切，直面问题，像个英雄。这当中，确有权力欲望较重者、管理方式专断者或心理素质过硬者。但还有很多校长实则是因为无人担当、无从求教、无人过问。这种孤立无援感，会让在任者心力交瘁，让潜在候选人望而生畏。所以，政府与教育行政部门既要在具体的办学治校“前台”工作上知“退”。又要在校长领导工作的“后台”支持上能“进”。例如：为校长的学校领导工作提供经费、人员支持：帮助校长缓冲外部压力与干扰：为新手校长配备稳定、胜任的咨询者与辅导者：为校长学习与思考提供机会和时间：关注并协助解决校长个人层面的困扰、困惑与困难。等等。