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2011财年，保时捷汽车公司营业收入创新高，突破140亿欧元。作为一家德国的上市公司，保时捷在家族控制与职业化管理方面颇具特色，其中的一个核心人物文德林·魏德金，一代汽车英杰，家族控制钢丝上的保时捷舞者，起家于生产管理，陨落于资本运作。
姐弟共治
费迪南德·保时捷（1875-1951），曾作为技术主管在奥斯托-戴姆勒公司工作17年，1931年在德国斯图加特成立保时捷有限责任公司，从事发动机与飞机制造设计与咨询业务，公司另一位主要股东是其女婿安东·皮尔希（1894-1952）。儿子费里（1909-1998）和女儿路易丝（1904-1999，安东的妻子）先后加入公司。1948年第一辆保时捷跑车诞生。
把保时捷从一个设计室和小型手工加工车间发展成为汽车制造厂、世界著名跑车品牌的是费里。两位家族第二代合作很好，在所有大事情上，费里都是与姐姐路易丝共同商量着决定的。但随着家族第三代加入公司，开始矛盾重重。费里的管理权威时常遭遇外甥费迪南德·皮尔希的挑战。最后费里和路易丝达成协议，全部家族成员退出公司管理层，不再介入日常事务。解聘费迪南德·皮尔希，同时把所有家族第三代成员都从公司高层管理职位上调离。费里退出高层管理职位，富尔曼和布拉尼茨基共同成为了家族外的公司最高管理者。与此同时（1972年），保时捷改制为股份公司。10位股东是费里、路易丝和他们两人各自的4名子女，每位占10%。费里担任监督董事会主席（一直在监督董事会任职到1993年，主席职位由其儿子接任），路易丝为副主席。从此开始，保时捷和皮尔希两个家族通过家族委员会共同治理保时捷。
1984年保时捷股票上市，但是对外部投资者发行的是没有投票权的股份，所有有投票权的股份都掌握在家族成员手中。这一设置帮助家族保持了对公司的绝对控制，同时保持了公司的独立，这是创始人费迪南德提出的要求。路易丝的长子恩斯特因为在地产投机生意中的巨额损失要变卖自己所持10%保时捷股份，为避免被家族外人获得，其他9人共同出资购买了股份。
奇才魏德金
魏德金1952年生，1972年入读莱茵-威斯特法伦高等技术学校机械制造专业，1978年作为注册工程师毕业，1983年获工程学博士学位，同年进入保时捷生产和材料技术部工作。1988年魏德金跳槽到滚珠轴承生产商格律克公司任技术主管，两年后升任管理董事会主席。1991年保时捷聘请魏德金出任生产和材料经济部主管。魏德金回保时捷后，拜丰田为师，进行合理化改革，大力整顿和改进生产流程。1992年9月，魏德金出任保时捷管理董事会发言人。之所以被聘为管理董事会发言人而不是管理董事会主席，是因为资方（家族）和劳方（企业职工委员会和产业工会）都觉得魏德金还太年轻（不足40岁），不能像他的前任那样个人掌控太大权力，需要更多地由管理董事会成员集体行使权力。1993年6月，魏德金升任管理董事会主席。保时捷的管理决策开始由管理董事会完全掌控，而不再是像以前那样，多数关键管理决策实际由家族成员坐镇的监督董事会做出。
魏德金是保时捷1972年开始引进职业经理人管理二十年后，首位能够长期在职并带领公司取得了辉煌业绩的总裁（管理董事会主席）。此前，所有公司总裁（管理董事会发言人或主席）都被提前解雇，包括富尔曼（1972年）、舒茨（1981年）、布拉尼茨基（1988年）和伯恩（1990年）等。一方面，魏德金得益于其作为机械工程专业出身的经理人，在生产管理和车型决策等方面内行，以及执行能力彻底；另一方面，他具有卓越的外交才能，协调两大股东家族关系，及股东家族与劳工之间的关系，从而得到关键人物支持。
保时捷1988年请麦肯锡公司提出了整套的改革建议，但一直没有铁腕型人物将其彻底贯彻。魏德金做到了。调整企业结构，按日本方式进行生产。组织经理及员工代表出外考察，同时聘请日本生产管理专家现场培训。管理层与劳方达成了就业协定，通过自愿离职等方式大幅裁员，制造厂中几乎每4人中便有1人离去。供应商也在整顿和培训之列，部件供应商从1000多家减少到了300家左右。基于引进丰田生产管理方法所获得的成功经验，1994年还成立了保时捷咨询公司，为一些中型企业提供持续改进方面的咨询服务。精益生产的效果明显，1997年，一辆911型跑车的生产时间缩短了40%，这在劳工成本高昂的德国自然带来巨大的财务效益。
钢丝上的舞者
为家族企业打工的职业经理人都要面临家族股东的挑战。作为保时捷的职业经理人，要面临着两个控股家族；同时作为德国的股份公司还要实行劳资“共同决策制”，这使保时捷的职业管理之路尤其坎坷。魏德金能够把位置坐稳并领导保时捷走上中兴之路，与其卓越的关系协调能力，获得两大股东家族及劳工方面的共同支持分不开。
魏德金上任时，保时捷处于困境中，两大家族股权相当、利益一致，都看好魏德金。特别是，皮尔希家族的代表人物费迪南德·皮尔希此时是奥迪公司总裁，正在争当大众公司总裁的努力中，非常支持魏德金执掌保时捷的帅印。基于“目前的主要问题已经不是阶级斗争，而是共度难关”的认识，魏德金在得到两大股东支持的同时，努力获得了企业职工委员会，特别是监督董事会中的员工代表们的支持。魏德金把“共同决策制”融入到公司的策略形成过程，遇到重要事项会直奔职工委员会办公室，同委员会主席磋商，并与主席建立起了电话热线。
但世上没有牢不可破盟约和平衡关系。保时捷这种创始家族持有全部有投票权股份、只上市交易无投票权股份的架构，在有利保持公司控制和屏蔽资本市场并购威胁及短期业绩压力的同时，也有其自身隐患。目前尚在纠缠之中的保时捷与大众之间的收购与反收购争斗，在很大程度是保时捷和皮尔希两大家族矛盾的产物。
1972年在与费里儿子巴茨的权力争斗败北后，费迪南德·皮尔希转入奥迪公司，一路攀升，于1993年出任大众公司管理董事会主席，2002年任监督董事会主席。
而保时捷方面，从1992年开始在魏德金领导之下一路高歌猛进，公司从濒临倒闭到成为全球利润最高的汽车公司。费里之后，他的小儿子沃尔夫冈担任监督董事会主席，一直鼎立支持魏德金。随着家族关系的演变，保时捷和皮尔希两大家族所持保时捷有投票权股份的比例也发生了变化，从平等持有变为了保时捷家族持有62%，皮尔希家族持有38%。
2005年开始，保时捷通过美林证券和德意志银行等逐步收购大众公司股份。2007年3月保时捷对外公布收购计划时，已持有了31.5%的大众股份。但由于金融危机爆发，保时捷分步收购大众的计划没能在2008年底如期完成。2009年7月，大众公司开始反向收购保时捷。2009年8月，由于收购失败并导致保时捷欠下百亿欧元债务，魏德金被迫辞职。鉴于魏德金的功绩，保时捷给予了5000万欧元的解聘补偿。低落一段时间后，2011年开始，人们又能看到魏德金忙碌的身影，他的产业遍及零售、物流、贸易和石油天然气等。
目前，沃尔夫冈担任监督董事会主席的保时捷和费迪南德·皮尔希担任监督董事会主席的大众还在合并的进程中。大众公司一位高层2012年2月表示，大众下决心尽快实现和保时捷达成合作，税务负担成为主要的瓶颈障碍，倘若大众着手在2014年前收购保时捷汽车业务剩余的50.1%资产，需支付大约10亿欧元的税费。
（作者系中国社会科学院研究员）
姐弟共治
费迪南德·保时捷（1875-1951），曾作为技术主管在奥斯托-戴姆勒公司工作17年，1931年在德国斯图加特成立保时捷有限责任公司，从事发动机与飞机制造设计与咨询业务，公司另一位主要股东是其女婿安东·皮尔希（1894-1952）。儿子费里（1909-1998）和女儿路易丝（1904-1999，安东的妻子）先后加入公司。1948年第一辆保时捷跑车诞生。
把保时捷从一个设计室和小型手工加工车间发展成为汽车制造厂、世界著名跑车品牌的是费里。两位家族第二代合作很好，在所有大事情上，费里都是与姐姐路易丝共同商量着决定的。但随着家族第三代加入公司，开始矛盾重重。费里的管理权威时常遭遇外甥费迪南德·皮尔希的挑战。最后费里和路易丝达成协议，全部家族成员退出公司管理层，不再介入日常事务。解聘费迪南德·皮尔希，同时把所有家族第三代成员都从公司高层管理职位上调离。费里退出高层管理职位，富尔曼和布拉尼茨基共同成为了家族外的公司最高管理者。与此同时（1972年），保时捷改制为股份公司。10位股东是费里、路易丝和他们两人各自的4名子女，每位占10%。费里担任监督董事会主席（一直在监督董事会任职到1993年，主席职位由其儿子接任），路易丝为副主席。从此开始，保时捷和皮尔希两个家族通过家族委员会共同治理保时捷。
1984年保时捷股票上市，但是对外部投资者发行的是没有投票权的股份，所有有投票权的股份都掌握在家族成员手中。这一设置帮助家族保持了对公司的绝对控制，同时保持了公司的独立，这是创始人费迪南德提出的要求。路易丝的长子恩斯特因为在地产投机生意中的巨额损失要变卖自己所持10%保时捷股份，为避免被家族外人获得，其他9人共同出资购买了股份。
奇才魏德金
魏德金1952年生，1972年入读莱茵-威斯特法伦高等技术学校机械制造专业，1978年作为注册工程师毕业，1983年获工程学博士学位，同年进入保时捷生产和材料技术部工作。1988年魏德金跳槽到滚珠轴承生产商格律克公司任技术主管，两年后升任管理董事会主席。1991年保时捷聘请魏德金出任生产和材料经济部主管。魏德金回保时捷后，拜丰田为师，进行合理化改革，大力整顿和改进生产流程。1992年9月，魏德金出任保时捷管理董事会发言人。之所以被聘为管理董事会发言人而不是管理董事会主席，是因为资方（家族）和劳方（企业职工委员会和产业工会）都觉得魏德金还太年轻（不足40岁），不能像他的前任那样个人掌控太大权力，需要更多地由管理董事会成员集体行使权力。1993年6月，魏德金升任管理董事会主席。保时捷的管理决策开始由管理董事会完全掌控，而不再是像以前那样，多数关键管理决策实际由家族成员坐镇的监督董事会做出。
魏德金是保时捷1972年开始引进职业经理人管理二十年后，首位能够长期在职并带领公司取得了辉煌业绩的总裁（管理董事会主席）。此前，所有公司总裁（管理董事会发言人或主席）都被提前解雇，包括富尔曼（1972年）、舒茨（1981年）、布拉尼茨基（1988年）和伯恩（1990年）等。一方面，魏德金得益于其作为机械工程专业出身的经理人，在生产管理和车型决策等方面内行，以及执行能力彻底；另一方面，他具有卓越的外交才能，协调两大股东家族关系，及股东家族与劳工之间的关系，从而得到关键人物支持。
保时捷1988年请麦肯锡公司提出了整套的改革建议，但一直没有铁腕型人物将其彻底贯彻。魏德金做到了。调整企业结构，按日本方式进行生产。组织经理及员工代表出外考察，同时聘请日本生产管理专家现场培训。管理层与劳方达成了就业协定，通过自愿离职等方式大幅裁员，制造厂中几乎每4人中便有1人离去。供应商也在整顿和培训之列，部件供应商从1000多家减少到了300家左右。基于引进丰田生产管理方法所获得的成功经验，1994年还成立了保时捷咨询公司，为一些中型企业提供持续改进方面的咨询服务。精益生产的效果明显，1997年，一辆911型跑车的生产时间缩短了40%，这在劳工成本高昂的德国自然带来巨大的财务效益。
钢丝上的舞者
为家族企业打工的职业经理人都要面临家族股东的挑战。作为保时捷的职业经理人，要面临着两个控股家族；同时作为德国的股份公司还要实行劳资“共同决策制”，这使保时捷的职业管理之路尤其坎坷。魏德金能够把位置坐稳并领导保时捷走上中兴之路，与其卓越的关系协调能力，获得两大股东家族及劳工方面的共同支持分不开。
魏德金上任时，保时捷处于困境中，两大家族股权相当、利益一致，都看好魏德金。特别是，皮尔希家族的代表人物费迪南德·皮尔希此时是奥迪公司总裁，正在争当大众公司总裁的努力中，非常支持魏德金执掌保时捷的帅印。基于“目前的主要问题已经不是阶级斗争，而是共度难关”的认识，魏德金在得到两大股东支持的同时，努力获得了企业职工委员会，特别是监督董事会中的员工代表们的支持。魏德金把“共同决策制”融入到公司的策略形成过程，遇到重要事项会直奔职工委员会办公室，同委员会主席磋商，并与主席建立起了电话热线。
但世上没有牢不可破盟约和平衡关系。保时捷这种创始家族持有全部有投票权股份、只上市交易无投票权股份的架构，在有利保持公司控制和屏蔽资本市场并购威胁及短期业绩压力的同时，也有其自身隐患。目前尚在纠缠之中的保时捷与大众之间的收购与反收购争斗，在很大程度是保时捷和皮尔希两大家族矛盾的产物。
1972年在与费里儿子巴茨的权力争斗败北后，费迪南德·皮尔希转入奥迪公司，一路攀升，于1993年出任大众公司管理董事会主席，2002年任监督董事会主席。
而保时捷方面，从1992年开始在魏德金领导之下一路高歌猛进，公司从濒临倒闭到成为全球利润最高的汽车公司。费里之后，他的小儿子沃尔夫冈担任监督董事会主席，一直鼎立支持魏德金。随着家族关系的演变，保时捷和皮尔希两大家族所持保时捷有投票权股份的比例也发生了变化，从平等持有变为了保时捷家族持有62%，皮尔希家族持有38%。
2005年开始，保时捷通过美林证券和德意志银行等逐步收购大众公司股份。2007年3月保时捷对外公布收购计划时，已持有了31.5%的大众股份。但由于金融危机爆发，保时捷分步收购大众的计划没能在2008年底如期完成。2009年7月，大众公司开始反向收购保时捷。2009年8月，由于收购失败并导致保时捷欠下百亿欧元债务，魏德金被迫辞职。鉴于魏德金的功绩，保时捷给予了5000万欧元的解聘补偿。低落一段时间后，2011年开始，人们又能看到魏德金忙碌的身影，他的产业遍及零售、物流、贸易和石油天然气等。
目前，沃尔夫冈担任监督董事会主席的保时捷和费迪南德·皮尔希担任监督董事会主席的大众还在合并的进程中。大众公司一位高层2012年2月表示，大众下决心尽快实现和保时捷达成合作，税务负担成为主要的瓶颈障碍，倘若大众着手在2014年前收购保时捷汽车业务剩余的50.1%资产，需支付大约10亿欧元的税费。
（作者系中国社会科学院研究员）