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江苏广播电视总台（集团）、浙江广播电视集团、上海广播电视台（SMG）是华东三省（市）的省级广电集团，经过集团化改革、资源整合及事业和产业的发展，此三家已经成为全国实力最强，排名前5位的华东广电“三巨头”。
近年来，在目标定位、品牌打造、人才培养、产业发展、新媒体业务等方面，华东三台均取得了各自的成绩。华东三台的探索精神和创新意识，以及有效的经验及做法对省级传媒集团进一步深化改革、优化机制、创新发展提供了发展思路及方法借鉴。
发展现状
江苏广电。江苏广播电视总台（集团）成立于2001年6月，现有在册员工3700名。集团成立时就实现局与集团的“管办分离”，政事分开，保留原各台的呼号，“集团”则属于企业性质。
在组织架构方面，江苏广电借鉴通用公司的事业部制，为总台构建了以事业部制为主的“矩阵式”组织架构。总部设立8个职能部门，下设9大事业部。同时，将各事业部划分为4大类，不同事业部采取不同的管控模式，如事业性的事业部（新闻中心），采取任务成本中心的管控，确保完成新闻宣传任务；综合性的事业部（包括电视传媒中心、广播传媒中心），采取模拟利润中心的管控；产业性事业部（包括报刊中心、影视中心等），采取利润中心的管控；另外还有支持服务性的事业部（广电技术中心、后勤保卫中心等）。
江苏广电以广播电视为主，同时推进全媒体及相关业务发展，目前共开播14个电视频道和10套广播节目。其中江苏卫视频道、优漫卡通频道、江苏国际频道和江苏卫视高清频道是上星频道，同时拥有居家购物、影视制作、电影发行放映、报刊、演艺娱乐、移动电视、IPTV、CMMB、网络广播电视台等多种业务，并投资15亿成为江苏省有线网络公司第一大股东。全台经营收入连续6年保持年均39%的增长，2010年全台经营总收入61.13亿元，比2009年增加20.5亿元，增长50.44%，同2001年总台成立之时相比，产业规模扩大了近10倍。
上海广电。上海文广新闻传媒集团（SMG）于2001年成立，成立之初就实现了局与集团的“管办分离”及机构分设，各台保留原呼号。这种改革为集团的实体化运作和系统内有效的资源整合打下了基础。
自2002年起，集团对频道进行专业化整合，出现了“东方卫视”、“第一财经”等一系列电视专业频道。2009年，国家广电总局正式批复上海广播电视制播分离改革，原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒集团有限公司，集团成为上海广播电视台台属、台控、台管的控股企业集团公司，包括除新闻之外的所有业务，拥有动漫、新媒体、财经、东方购物、娱乐类节目等5大板块，是集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的媒体产业集团。
目前，上海广电共有13个电视频道、12个广播频率，2010年全台经营总收入113亿元，其中广告收入50.1亿元，东方电视购物营业额50亿元，其他收入10多亿元。
浙江广电。浙江广电集团成立于2001年11月8日，按照“政事分开、管办分离”的改革要求，由浙江电台、浙江电视台及相关企事业单位组建而成。事业性质企业化管理，集团以广播电视为主业，兼营相关产业，现有在职员工5000多人。
集团实行党委领导下的管理委员会和编辑委员会分工负责的领导体制。党委对集团工作实行统一领导；管委会负责集团产业经营、事业发展和日常行政管理工作；编委会负责集团广播电视、互联网站、报刊出版等宣传工作。集团总部设12个职能部门。
集团现有18个广播电视频道和1个门户网站“新蓝网”（含正在筹播的浙江网络广播电视台），其中11个电视频道，7个广播频道实行“统筹管理、内部核算”。集团现有13家下属全资企业单位，实行“独立核算、自主经营”，主要从事报纸杂志、音像出版、影视生产、家庭购物、传输网络、器材营销、广电工程建设、宾馆物业等相关产业，集团近年来重点培育“家庭购物”、“影视生产”和“移动多媒体”三大产业。集团正在规划实施“浙江广电传媒大厦”和“浙江国际影视中心”两大省重点文化工程项目，并购置新办公大楼，拓展事业空间。
2010年，浙江广电营业收入50亿元，其中浙江卫视创收18亿元，“好易购”频道创收近8亿元，门户网站“新蓝网”创收1000万元。
创新举措
用优质内容打造品牌形象，实现频道跨越式发展。以新闻立台、综艺娱乐节目和电视剧品牌兴台为战略思路，以打造重点栏目、大型项目、重点时段为手段，推出数档在全国颇有影响力的优质节目，实现频道乃至全台的跨越式发展。
浙江广电集团为鼓励节目创新、打造品牌，由编委会一年运作经费“两个3000万”：一个3000万资助十个重点专题片、十个活动、十个重点栏目的打造；另一个3000万资助影视公司的经营，以打造品牌电视剧。上海广电则以《中国达人秀》、《一周立波秀》等品牌节目，使东方卫视实现收视率飙升。东方卫视2010年收入达8.23亿元，其中《达人秀》收入逾1亿元。
可见，在资讯、娱乐过剩的大格局下，还是只有通过节目、栏目在内容上的引人入胜，方能顺利实现受众对其相关产品、主持人、频道直至广电集团等衍生内容的喜好。
创新规制组织机构，推进制播分离。三家广电立足自身条件与优势，分别制定科学的频道和节目评估考核方法，加强对节目的评估和准入核出，确保导向正确和节目质量，以实现对频道和节目的科学考核。
以上海广电为例，为了把握正确导向和节目内容质量，加强对频道和节目的评估考核与准入核出，上海广电成立各类委员会，由台党委会、台领导班子成员组成，吸纳总编室、办公室、财务部等职能部门参与委员会，根据收视率、社会影响力、广告收入等若干要素，采取票决制形式对频道、节目进行考核。
如“宣传管理委员会”侧重对节目、影视剧、公司制作人员名单等进行审核，保证对播出内容的“把关”，从而确保主流宣传话语和导向的掌控力。
“重大创作管理委员会”对创新项目实行先立项、再审批，然后才投入创作的程序，从而保证了对重大投资项目和创作的风险控制和前期控制，最大限度实现了投入的理性、有效和高产出。
“节目研发委员会”设立专项资金，并提出“千金买创意”，鼓励节目创新，促进内容提升。资金以扶持、资助、激励方式，广泛征集专题、综艺、影视剧、大型活动以及其他类型节目的创意，鼓励全台任何一个员工提出创意好点子，可以跨工种、跨岗位、跨部门、跨媒体提案。
“新节目审片委员会”从节目定位、导向、形态、制作、生产成本、人力配备、版权信息、技术支持、收视预期、市场前景等方面，对新节目发表意见并做出评估，以无记名投票的方式表决，获得2/3的票数才能通过。
“视听率考核委员会”按周进行考核，并科学调整考核数据，明确视听率考核责任主体。视听率考核奖罚分明，并实行栏目淘汰，以一个月为工作周期，连续三次收视率低于上一年度同时段平均值，则栏目进入“淘汰池”，考核小组按照不同栏目情况进行评议，最后予以淘汰。
多元并举，走多元化发展道路。面对媒介融合的大趋势，电视媒体必须采取多元并举的方式，走多元化发展的道路，这样才能在发挥电视媒体独特性和优势的前提下，最大限度借鉴和利用其他多种媒体有利的一面。华东三台根据自己的实际情况选择了与不同媒介、不同产业联姻，综合发展电视产业上下游产业链的方式，在业务拓展多元化和发展新媒体产业方面走出各具特色的广电产业发展之路。以全媒体的思维，以媒介融合的方式，以新的技术和传播手段拓展产业多元化发展，积极培育新媒体产业、购物频道等新的经济增长点。
第一，加大在电视、电影方面的投入，锁定固定收视群体。江苏广电的定制剧《养父》、《中国远征军》收视表现良好，百集自制剧《海岩生死之恋三部曲》得以热播。同时《人间正道是沧桑》、《老大的幸福》、《南京！南京！》、《十月围城》、《建国大业》、《让子弹飞》等影视
大片，收视、票房俱佳，被称之为中国影视业的“江苏广电现象”。
浙江广电以浙江影视（集团）公司为生产主体，投资拍摄的电影《集结号》、《超强台风》、《非诚勿扰》、《唐山大地震》，电视剧《十万人家》、《四世同堂》、《化剑》先后在国内院线和央视一套黄金时段播出，提升了“浙派影视”品牌。
第二，发展新媒体业务，探索新的赢利模式。上海百视通电视传媒有限公司是由SMG与全球知名新媒体产业链合作伙伴合作组建的新媒体公司，是全球用户规模最大的IPTV运营商。2009年公司整合电视、电脑和手机三大终端渠道，成为从事IP电视、手机电视等三屏融合业务运营的新媒体公司。目前百视通在全国范围内拥有600万IP电视用户、2000万手机用户和超过5000万宽频用户。公司2010年创收5.5亿元，2011年创收目标是8.8亿元。
上海广电对百视通公司的发展目标有着较为清晰的判断：一是在互联网“云”时代做强互联网电视；二是开拓手机和遥控器的支付功能；三是与电视机生产厂商合作，在电视机生产中安装百视通的服务卡；四是与联想集团合作，使联想电脑所有终端都有百视通的服务；五是成为法人上市公司，并进入手机、互联网、IPTV终端。
浙江广电集团联合成立浙江移动多媒体广播电视公司，促进移动多媒体业务发展。集团还有华数数字电视有限公司等控股和参股公司8家，参与开发数字电视、手机电视、短信、彩
铃等新媒体业务。
第三，发展电视购物频道。上海东方电视购物于2004年11月开始播出，是开路频道，现有1400多员工，3万平方米的物流场。购物内容主要包括数码家电、厨房家居、健康保健、珠宝首饰等四类。频道去年实现营业额50亿元，今年的目标是80亿元。浙江广电“好易购”频道正式开播，进一步拓展省内外联合运营平台，促进家庭购物产业的发展，打响“电视上
的杭州大厦”品牌。
成功经验
准确定位，集中力量做强做大卫视。进入产业化新时期的中国电视媒体明确战略目标，形成举全台之力打造卫视频道的共识。三省广电在自身发展战略的选择和制定过程中，在确立正确的发展方向和合理的发展目标之后，集中力量做大做强卫视，并大力推进频道制改革，创新内部运营和管理机制，给予频道相应的自主权，同时明确各频道的定位，以目标管理让其承担相应的责任，奖优罚劣。
江苏广电调整频道定位，升级卫视品牌，将核心理念由“情感”升级为“幸福”，打出“情感世界，幸福中国”的品牌口号。其节目资源也随频道定位重新配置，在继续做好新闻宣传的同时，着力打造特色栏目和电视剧，推出《非诚勿扰》、《欢喜冤家》、《老公看你的》等节目组成的“幸福节目带”。目前江苏卫视收视和创收稳居全国省级卫视第二位，《非诚勿扰》成为省级卫视第一栏目。江苏卫视在全国337个地级以上城市全面覆盖，覆盖人口近10亿，入户率居省级卫视第一位。
浙江广电改革卫视机构，改版内容生产，全新推出以《我爱记歌词》为代表的“娱乐纵贯线”，打响“中国蓝”品牌，收视排名跻身省级卫视第二，全国落地覆盖率位居省级卫视第一，成功实现了“挺进前三”的突破。
重视人才，打造复合型的人才队伍。首先，重视培养专业型的管理人才，推行竞争上岗机制。江苏广电对中层干部的要求是“先领任务，后当干部”，所有中层职位全员竞岗，竞聘上岗的干部签订目标责任书、缴纳风险抵押金，年终进行考核。
第二，重视名记者、名编辑、名主持人的“三名”业务人才队伍的打造和培养。浙江广电高度重视主持人品牌建设，策划推出“四大主持”、“阳光七星”、“广播六大名嘴”、“青春力量”等主持人集群，有效扩大集团社会影响力。上海广电成立主持人管理委员会，以“名、优、新”
三个等级来评选十个优秀的播音员和主持人，并分别给予10万、5万、1万的奖励。
第三，提供人才发展的多种路径，促进合理流动。江苏广电实行各类型人才的多通道上升发展机制，设立管理、技术、主持、采编等7个通道，每个通道有若干层级，每年内部岗位全面双向选择，员工可以重新选岗竞岗，专业人才和管理人才可以分别在各自的专业通道和管理通道里实现合理流动。
第四，在人才的使用方面，唯才是举。江苏广电在节目创意方面，遵循“谁做节目、谁做创意”、“谁的创意好，谁就上节目”的原则，总台研发部门只是收集和提供信息，做好分析等服务工作。同时制片人制度并没有让制片人包干或单干，而是实施动态化管理，以节目品质为准则，以成本利润中心为管理模式，使得能者上庸者下。
强化集团实体化运作，统筹社会和经济两项职能。在宏观管理架构上，完善总台（集团）对播出实体及经营实体的“扁平化”机制设置，推进集团实体化运作，落实机制创新的各项任务，使生产力的释放有效体现在内容及渠道产业的发展和品牌的打造上。同时，加强集团编委会的职能，强化对公益性宣传业务的统筹及管控功能；加快整合经营性产业及各类企业，做大做强集团产业。如果没有对宣传业务的统筹和管控，没有做大做强集团产业，则不能有效掌握新闻传媒的舆论主导地位。因此，二者在本质上是相辅相成的。
在当前全球化飞速发展和新技术突飞猛进的背景下，电视媒介要不断更新观念，通过准确定位，集中力量做强做大卫视；强化集团实体化运作，统筹社会和经济两项职能；科学规制，用内容优质的节目打造品牌形象；多元并举，走多元化发展道路；重视人才，打造复合型人才队伍等方式，应对新媒体时代的到来与挑战。
作者单位 南方广播影视传媒集团
发展研究部
近年来，在目标定位、品牌打造、人才培养、产业发展、新媒体业务等方面，华东三台均取得了各自的成绩。华东三台的探索精神和创新意识，以及有效的经验及做法对省级传媒集团进一步深化改革、优化机制、创新发展提供了发展思路及方法借鉴。
发展现状
江苏广电。江苏广播电视总台（集团）成立于2001年6月，现有在册员工3700名。集团成立时就实现局与集团的“管办分离”，政事分开，保留原各台的呼号，“集团”则属于企业性质。
在组织架构方面，江苏广电借鉴通用公司的事业部制，为总台构建了以事业部制为主的“矩阵式”组织架构。总部设立8个职能部门，下设9大事业部。同时，将各事业部划分为4大类，不同事业部采取不同的管控模式，如事业性的事业部（新闻中心），采取任务成本中心的管控，确保完成新闻宣传任务；综合性的事业部（包括电视传媒中心、广播传媒中心），采取模拟利润中心的管控；产业性事业部（包括报刊中心、影视中心等），采取利润中心的管控；另外还有支持服务性的事业部（广电技术中心、后勤保卫中心等）。
江苏广电以广播电视为主，同时推进全媒体及相关业务发展，目前共开播14个电视频道和10套广播节目。其中江苏卫视频道、优漫卡通频道、江苏国际频道和江苏卫视高清频道是上星频道，同时拥有居家购物、影视制作、电影发行放映、报刊、演艺娱乐、移动电视、IPTV、CMMB、网络广播电视台等多种业务，并投资15亿成为江苏省有线网络公司第一大股东。全台经营收入连续6年保持年均39%的增长，2010年全台经营总收入61.13亿元，比2009年增加20.5亿元，增长50.44%，同2001年总台成立之时相比，产业规模扩大了近10倍。
上海广电。上海文广新闻传媒集团（SMG）于2001年成立，成立之初就实现了局与集团的“管办分离”及机构分设，各台保留原呼号。这种改革为集团的实体化运作和系统内有效的资源整合打下了基础。
自2002年起，集团对频道进行专业化整合，出现了“东方卫视”、“第一财经”等一系列电视专业频道。2009年，国家广电总局正式批复上海广播电视制播分离改革，原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒集团有限公司，集团成为上海广播电视台台属、台控、台管的控股企业集团公司，包括除新闻之外的所有业务，拥有动漫、新媒体、财经、东方购物、娱乐类节目等5大板块，是集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的媒体产业集团。
目前，上海广电共有13个电视频道、12个广播频率，2010年全台经营总收入113亿元，其中广告收入50.1亿元，东方电视购物营业额50亿元，其他收入10多亿元。
浙江广电。浙江广电集团成立于2001年11月8日，按照“政事分开、管办分离”的改革要求，由浙江电台、浙江电视台及相关企事业单位组建而成。事业性质企业化管理，集团以广播电视为主业，兼营相关产业，现有在职员工5000多人。
集团实行党委领导下的管理委员会和编辑委员会分工负责的领导体制。党委对集团工作实行统一领导；管委会负责集团产业经营、事业发展和日常行政管理工作；编委会负责集团广播电视、互联网站、报刊出版等宣传工作。集团总部设12个职能部门。
集团现有18个广播电视频道和1个门户网站“新蓝网”（含正在筹播的浙江网络广播电视台），其中11个电视频道，7个广播频道实行“统筹管理、内部核算”。集团现有13家下属全资企业单位，实行“独立核算、自主经营”，主要从事报纸杂志、音像出版、影视生产、家庭购物、传输网络、器材营销、广电工程建设、宾馆物业等相关产业，集团近年来重点培育“家庭购物”、“影视生产”和“移动多媒体”三大产业。集团正在规划实施“浙江广电传媒大厦”和“浙江国际影视中心”两大省重点文化工程项目，并购置新办公大楼，拓展事业空间。
2010年，浙江广电营业收入50亿元，其中浙江卫视创收18亿元，“好易购”频道创收近8亿元，门户网站“新蓝网”创收1000万元。
创新举措
用优质内容打造品牌形象，实现频道跨越式发展。以新闻立台、综艺娱乐节目和电视剧品牌兴台为战略思路，以打造重点栏目、大型项目、重点时段为手段，推出数档在全国颇有影响力的优质节目，实现频道乃至全台的跨越式发展。
浙江广电集团为鼓励节目创新、打造品牌，由编委会一年运作经费“两个3000万”：一个3000万资助十个重点专题片、十个活动、十个重点栏目的打造；另一个3000万资助影视公司的经营，以打造品牌电视剧。上海广电则以《中国达人秀》、《一周立波秀》等品牌节目，使东方卫视实现收视率飙升。东方卫视2010年收入达8.23亿元，其中《达人秀》收入逾1亿元。
可见，在资讯、娱乐过剩的大格局下，还是只有通过节目、栏目在内容上的引人入胜，方能顺利实现受众对其相关产品、主持人、频道直至广电集团等衍生内容的喜好。
创新规制组织机构，推进制播分离。三家广电立足自身条件与优势，分别制定科学的频道和节目评估考核方法，加强对节目的评估和准入核出，确保导向正确和节目质量，以实现对频道和节目的科学考核。
以上海广电为例，为了把握正确导向和节目内容质量，加强对频道和节目的评估考核与准入核出，上海广电成立各类委员会，由台党委会、台领导班子成员组成，吸纳总编室、办公室、财务部等职能部门参与委员会，根据收视率、社会影响力、广告收入等若干要素，采取票决制形式对频道、节目进行考核。
如“宣传管理委员会”侧重对节目、影视剧、公司制作人员名单等进行审核，保证对播出内容的“把关”，从而确保主流宣传话语和导向的掌控力。
“重大创作管理委员会”对创新项目实行先立项、再审批，然后才投入创作的程序，从而保证了对重大投资项目和创作的风险控制和前期控制，最大限度实现了投入的理性、有效和高产出。
“节目研发委员会”设立专项资金，并提出“千金买创意”，鼓励节目创新，促进内容提升。资金以扶持、资助、激励方式，广泛征集专题、综艺、影视剧、大型活动以及其他类型节目的创意，鼓励全台任何一个员工提出创意好点子，可以跨工种、跨岗位、跨部门、跨媒体提案。
“新节目审片委员会”从节目定位、导向、形态、制作、生产成本、人力配备、版权信息、技术支持、收视预期、市场前景等方面，对新节目发表意见并做出评估，以无记名投票的方式表决，获得2/3的票数才能通过。
“视听率考核委员会”按周进行考核，并科学调整考核数据，明确视听率考核责任主体。视听率考核奖罚分明，并实行栏目淘汰，以一个月为工作周期，连续三次收视率低于上一年度同时段平均值，则栏目进入“淘汰池”，考核小组按照不同栏目情况进行评议，最后予以淘汰。
多元并举，走多元化发展道路。面对媒介融合的大趋势，电视媒体必须采取多元并举的方式，走多元化发展的道路，这样才能在发挥电视媒体独特性和优势的前提下，最大限度借鉴和利用其他多种媒体有利的一面。华东三台根据自己的实际情况选择了与不同媒介、不同产业联姻，综合发展电视产业上下游产业链的方式，在业务拓展多元化和发展新媒体产业方面走出各具特色的广电产业发展之路。以全媒体的思维，以媒介融合的方式，以新的技术和传播手段拓展产业多元化发展，积极培育新媒体产业、购物频道等新的经济增长点。
第一，加大在电视、电影方面的投入，锁定固定收视群体。江苏广电的定制剧《养父》、《中国远征军》收视表现良好，百集自制剧《海岩生死之恋三部曲》得以热播。同时《人间正道是沧桑》、《老大的幸福》、《南京！南京！》、《十月围城》、《建国大业》、《让子弹飞》等影视
大片，收视、票房俱佳，被称之为中国影视业的“江苏广电现象”。
浙江广电以浙江影视（集团）公司为生产主体，投资拍摄的电影《集结号》、《超强台风》、《非诚勿扰》、《唐山大地震》，电视剧《十万人家》、《四世同堂》、《化剑》先后在国内院线和央视一套黄金时段播出，提升了“浙派影视”品牌。
第二，发展新媒体业务，探索新的赢利模式。上海百视通电视传媒有限公司是由SMG与全球知名新媒体产业链合作伙伴合作组建的新媒体公司，是全球用户规模最大的IPTV运营商。2009年公司整合电视、电脑和手机三大终端渠道，成为从事IP电视、手机电视等三屏融合业务运营的新媒体公司。目前百视通在全国范围内拥有600万IP电视用户、2000万手机用户和超过5000万宽频用户。公司2010年创收5.5亿元，2011年创收目标是8.8亿元。
上海广电对百视通公司的发展目标有着较为清晰的判断：一是在互联网“云”时代做强互联网电视；二是开拓手机和遥控器的支付功能；三是与电视机生产厂商合作，在电视机生产中安装百视通的服务卡；四是与联想集团合作，使联想电脑所有终端都有百视通的服务；五是成为法人上市公司，并进入手机、互联网、IPTV终端。
浙江广电集团联合成立浙江移动多媒体广播电视公司，促进移动多媒体业务发展。集团还有华数数字电视有限公司等控股和参股公司8家，参与开发数字电视、手机电视、短信、彩
铃等新媒体业务。
第三，发展电视购物频道。上海东方电视购物于2004年11月开始播出，是开路频道，现有1400多员工，3万平方米的物流场。购物内容主要包括数码家电、厨房家居、健康保健、珠宝首饰等四类。频道去年实现营业额50亿元，今年的目标是80亿元。浙江广电“好易购”频道正式开播，进一步拓展省内外联合运营平台，促进家庭购物产业的发展，打响“电视上
的杭州大厦”品牌。
成功经验
准确定位，集中力量做强做大卫视。进入产业化新时期的中国电视媒体明确战略目标，形成举全台之力打造卫视频道的共识。三省广电在自身发展战略的选择和制定过程中，在确立正确的发展方向和合理的发展目标之后，集中力量做大做强卫视，并大力推进频道制改革，创新内部运营和管理机制，给予频道相应的自主权，同时明确各频道的定位，以目标管理让其承担相应的责任，奖优罚劣。
江苏广电调整频道定位，升级卫视品牌，将核心理念由“情感”升级为“幸福”，打出“情感世界，幸福中国”的品牌口号。其节目资源也随频道定位重新配置，在继续做好新闻宣传的同时，着力打造特色栏目和电视剧，推出《非诚勿扰》、《欢喜冤家》、《老公看你的》等节目组成的“幸福节目带”。目前江苏卫视收视和创收稳居全国省级卫视第二位，《非诚勿扰》成为省级卫视第一栏目。江苏卫视在全国337个地级以上城市全面覆盖，覆盖人口近10亿，入户率居省级卫视第一位。
浙江广电改革卫视机构，改版内容生产，全新推出以《我爱记歌词》为代表的“娱乐纵贯线”，打响“中国蓝”品牌，收视排名跻身省级卫视第二，全国落地覆盖率位居省级卫视第一，成功实现了“挺进前三”的突破。
重视人才，打造复合型的人才队伍。首先，重视培养专业型的管理人才，推行竞争上岗机制。江苏广电对中层干部的要求是“先领任务，后当干部”，所有中层职位全员竞岗，竞聘上岗的干部签订目标责任书、缴纳风险抵押金，年终进行考核。
第二，重视名记者、名编辑、名主持人的“三名”业务人才队伍的打造和培养。浙江广电高度重视主持人品牌建设，策划推出“四大主持”、“阳光七星”、“广播六大名嘴”、“青春力量”等主持人集群，有效扩大集团社会影响力。上海广电成立主持人管理委员会，以“名、优、新”
三个等级来评选十个优秀的播音员和主持人，并分别给予10万、5万、1万的奖励。
第三，提供人才发展的多种路径，促进合理流动。江苏广电实行各类型人才的多通道上升发展机制，设立管理、技术、主持、采编等7个通道，每个通道有若干层级，每年内部岗位全面双向选择，员工可以重新选岗竞岗，专业人才和管理人才可以分别在各自的专业通道和管理通道里实现合理流动。
第四，在人才的使用方面，唯才是举。江苏广电在节目创意方面，遵循“谁做节目、谁做创意”、“谁的创意好，谁就上节目”的原则，总台研发部门只是收集和提供信息，做好分析等服务工作。同时制片人制度并没有让制片人包干或单干，而是实施动态化管理，以节目品质为准则，以成本利润中心为管理模式，使得能者上庸者下。
强化集团实体化运作，统筹社会和经济两项职能。在宏观管理架构上，完善总台（集团）对播出实体及经营实体的“扁平化”机制设置，推进集团实体化运作，落实机制创新的各项任务，使生产力的释放有效体现在内容及渠道产业的发展和品牌的打造上。同时，加强集团编委会的职能，强化对公益性宣传业务的统筹及管控功能；加快整合经营性产业及各类企业，做大做强集团产业。如果没有对宣传业务的统筹和管控，没有做大做强集团产业，则不能有效掌握新闻传媒的舆论主导地位。因此，二者在本质上是相辅相成的。
在当前全球化飞速发展和新技术突飞猛进的背景下，电视媒介要不断更新观念，通过准确定位，集中力量做强做大卫视；强化集团实体化运作，统筹社会和经济两项职能；科学规制，用内容优质的节目打造品牌形象；多元并举，走多元化发展道路；重视人才，打造复合型人才队伍等方式，应对新媒体时代的到来与挑战。
作者单位 南方广播影视传媒集团
发展研究部