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[摘 要] 随着建筑业的发展，建筑工程质量越发引人关注。建筑工程质量差别所引起的后果，往往比其他行业更严重。多年来，建筑工程质量一直是工程建筑中最为突出的问题。现以质量管理为纽带协调设计、监理、施工单位三者关系，加强对设计、监理、施工单位的质量控制，保证建筑工程达到预期的质量目标。
[关键词] 建筑工程；质量控制；工程管理
1.概述
随着建筑业的发展，建筑工程质量越发引人关注。建筑工程质量和其他产品质量一样，既关系到国民经济的发展，又关系到人民群众的切身利益。建筑工程质量差别所带来的后果，往往比其他行业更为严重，后果不堪设想。因此，在工程建设中，我国很早就提出； “百年大计，质量第一”的方针，号召全社会对工程质量引起关注。多年来，建筑工程质量一直是工程建设中最为突出的问题。
总的来说，改革开放20多年来，我国建设工程质量水平不断攀升，全国建成的大中型项目不计其数，这些项目的工程质量相对较高，其中有些项目已经达到国际先进水平。但就一般的工业与民用建筑工程、基础工程，特别是住宅工程而言，质量问题相对较多，有的工程质量之糟，实在令人难以容忍。我国目前建筑工程存在严重的质量隐患、新的质量通病存在于工程中等多个方面。
2.建筑工程项目质量控制的目的
质量控制是指“质量管理中致力于达到质量要求的部分。”质量控制的目标是确保产品质量能够满足用户的要求。为实现这一目标，需要对产品质量产生、形成的全过程中所有环节实施监控，几十发现并排除这些环节中有关技术活动偏离规定要求的现象，使其恢复正常，从未达到控制目的，使影响产品质量的技术因素、管理因素及人的因素始终处于受控的状态。
建筑工程质量控制是指致力于满足建筑工程质量要求，也就是为了保证建筑工程质量满足建筑工程合同、规范标准所采用的一系列措施、技术规范、标准规定的质量标准。建筑工程项目质量控制的目的是：为建筑工程项目的过程和产品的质量必须满足建筑工程项目的目标。
3.建筑工程质量控制的必要性
3.1建筑工程质量是人们生产和生活的保障
建筑产品的质量和人们的生产、生活息息相关，建筑工程项目质量的好坏直接影响着众多的产业发展，同时也影响人们的生活。工程项目质量是建筑产业的生命，工程质量的优劣，不仅关系到工程的适用性，而且还关系到人民生命财产的安全和社会稳定。因为建筑工程质量低劣造成的工程质量试过或潜伏隐患，其后果不堪设想。在工程建设过程中，加强质量控制，确保国家和人民生产财产安全工程项目管理的头等大事。美国著名质量管理学家朱兰博士曾经用“在质量大堤的保护下生活”这一概念比喻提高建筑质量的意义。
3.2建筑工程质量是建筑企业生存和发展的保障
世界著名的管理学家桑德霍姆教授曾说过：‘质量是打开世界市场的金钥匙”。动力的配置应根据承包项目的施工计划和工种需要数量进行。
3.3建立和完善竞争、激烈、约束和监督四大机制要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督四大机制要致力于建立和完善一套有效的竞争、激烈、约束和约束机制。在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。建立竞争控制。管涵实行竞争上岗的制度。按照“公平、公正、公开“的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛的活力队友施工质量的管理，需要对职工进行质量重要性的教育，强化全员质量意识。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。为更好地发挥质监部门和质检人员的检查作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身责任制。
3.4加强成本管理和质量管理，成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为建筑成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业成本运行与管理进行指导和监督；为有效实施成本控制提供技术支持。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查建筑进行严格的复核。
4.质量策划先行，抓过程控制，提供工程质量，减少返工和维修成本
我们经常组织员工去参观一些“鲁班奖”项目或者“长安杯”项目，回来后大家有一个共同感觉，就是人家工程质量干的就是好，很有感触。可我们自己在组织实施的时候，工程质量就是赶不上人家。究其原因，我认为有两点：一是施工前没做好策划；二是施工工程控制不严。要想达到一个好的质量效果必须严格、认真、仔细的全过程策划，方可能实现我们的质量目标。我们现在有的工程，不做质量策划，开始施工前有的连技术交底都没有，有的虽然做了交底，但是没有针对性，千篇一律，从规范上抄录或书上抄录，开始施工后任由工人发挥，质量的确太差了就开罚单，批评工人，可最终的质量效果仍让人很难满意，这都是缺乏质量策划造成的结果。有了一个好的质量策划，还必须加强过程控制。我们经常出现这样的问题，在混凝土现浇板的模板施工过程中，工人吊线不准，梁底不直，梁柱接头不方正，模板拼缝太大，板缝错台，方木摆放不均匀，标高控制不好等等的问题，在工人施工工程中不严格控制，等到钢筋都绑扎了，最终验收时，又急于混凝土浇筑，有的问题根本难以整改，只能勉强进行混凝土的浇筑。这就是施工过程控制不到位造成的恶果。即使你的质量策划很好，不按它去严格指导工程，照样达不到理想的质量效果。在质量策划和过程控制问题上，我们项目部有失败的经验教训也有成功的收获。我们项目部施工的南郊某工程，施工之前缺少策划，施工过程不到位，控制不严格，造成了较多的质量问题，导致交工前的返工量和保质期间的维修量很大，加大了项目成本。相反，我们项目部施工的莲湖路某工程，由于是公司明确规定的夺杯项目，从工程整体策划，每个分部分内容，甚至一些关键工序都做到了精心策划，施工过程严格把关和质量控制，取得了很好的质量效果，经济效益和社会效益。给我项目部所有在建的工程树立了一个很好的标杆。因此我认为，只要我们的策划到位，过程控制严格，工程质量就提高了，返工和维修减少了，成本就降低了，效益就好了。通过这样的一个管理模式，可以提高我们管理层的管理水平和业务能力。 5.加大施工现场周转材料的管理
在我们公司已完成工程经济工作分析中，有一项费用触目惊心，竹胶板超用多少平方，方木超用多少，扣件丢失上千个，钢管丢失上千吨，造成项目亏损上百万，这一现象折射出我们的项目管理中周转材料管理存在很大问题，直接加大成本，造成不必要损失。在全面推行项目管理细化的今天，若管理得当，周转材料的损失一定会控制在合理范围之内，但是由于周转材料数量庞大，工地铺开面广，经手人多，周转材料的管理不容易，这代表了项目管理工作的精细程度，水平高低。
下面结合我们项目部周转材料的管理，学习兄弟单位的管理经验，从以下方面总结周转材料管理的损失：1施工方案及材料计划的编写对于施工管理者，当一个项目进入施工环节，必须编制施工方案，方案的好坏，优劣，可以说为设施材料的浪费或者节约定下基调。我们有的管理者在提材料计划时仅凭个人经验概算，对所需的规格、品种、数量、成色不能科学量化。导致现场材料堆积如山。可见施工方案和材料计划不仅反映的是几页纸，更体现管理者缜密的思维和严谨的工作态度。2周转材料的现场管理在施工现场管理中损耗大、浪费、丢失严重。针对这一问题有的同志提出将部分或全部的周转材料以扩大劳务的形式包给劳务队管理，我认为这是一种风险转移法，将风险转移到了公司身上。其结果是造成劳务承包单价大大提高，成本加大。我们的利润空间降低，再者，现在的劳务公司处于发展阶段，在组织保障，技术水平，综合实力，人力资源等方面普遍水平较低。一旦造成亏损，他们会以总包单位的现场管理不善等理由像总包单位提出索赔，或唆使农民工闹事，达到获赔的目的。因此，真正的出路在于加强管理，完善规章，落实责任，杜绝漏洞，而非代包代管。
6.及时完成已完工程量的核定，做好成本及相关费用的归集与管理，定期进行量算对比，严格控制目标成本
我们有的项目，在施工工程中不注意科学、合理、认真的核算，对亏盈只是一个定性的判断，工程结束后才开始盘点成本和费用。更有甚者结算案都定了，成本归集不明。这种管理的混乱，从两个方面讨论项目施工工程中的基础核算工作。
及时完成已完工程的核定。在这方面，我们与甲方预算人员对已完工程量的核对工作是之后的，这固然有甲方支付工程款的因素影响，但是为了方便项目核算，我认为预算人员在与甲方预算人员核对已完工程量的同时，应按照客观、真实的原则，重新编制已完工程量的预算书，供项目部财务人员两算对比。要求计算与工程同步，既给材料部门提供领用消耗的参考依据。
做好成本管理及相关费用的归集和管理。项目部要以制度形式，让每个人都清楚自己经办的工作如何给予正确的结算，开具材料验收单，机械、设施的租赁费、措施费如何归集等。这项工作涉及广，内容复杂，人的素质要高，业务要熟练，对项目部提出了更高的要求。
定期两算对比，项目部每个月召开相关人员对预计的预算计入和实际支出进行两算对比。对照项目部制定的目标成本，分析项目情况。
7.签证的办理和索赔材料的整编
我们都有这样的体会，签证难办理，索赔难以成功。但是只要我们工作思路和方法正确，项目部内部的基础管理工作严密，材料完整，一般工程的结算阶段都能获得甲方的认可。因为我们的材料完整，事情确凿，证据有力，结算阶段一般以依据和事实说话。项目部施工的南郊工程，合同总价是死的，施工现场的甲方管理人员大多都是外聘，怕承担责任，对涉及到经济问题的签证，工作联系单，正常书面文件，不及时答复。面对这样的情况，我们在收到甲方处理过的文件后，就甲方答复继续以书面形式重复回函，有理有据的阐述理由和原因。该工程结束后，虽然签证一份未到，由于基础材料完整，证据充分，最终签证430万。另外，项目部在索赔报告的编制上正确、规范，最终索赔132万。因此，在面对工程结算时，项目的基础管理工作，对工程的经济效益带来直接影响。
我们的项目管理在当今建筑市场实行总价死包合同，工程量清单计价利润空间越来越少的不利大环境下，要想多结算、多签证是很难的，甚至有的项目拿到手后就存在很大的经营亏损，工程项目部要盈利，就要夯实内部管理上下工夫，提倡精细管理，反对粗放管理。向管理要效益，向基础管理要效益，这也许是我们的真正出路。
[关键词] 建筑工程；质量控制；工程管理
1.概述
随着建筑业的发展，建筑工程质量越发引人关注。建筑工程质量和其他产品质量一样，既关系到国民经济的发展，又关系到人民群众的切身利益。建筑工程质量差别所带来的后果，往往比其他行业更为严重，后果不堪设想。因此，在工程建设中，我国很早就提出； “百年大计，质量第一”的方针，号召全社会对工程质量引起关注。多年来，建筑工程质量一直是工程建设中最为突出的问题。
总的来说，改革开放20多年来，我国建设工程质量水平不断攀升，全国建成的大中型项目不计其数，这些项目的工程质量相对较高，其中有些项目已经达到国际先进水平。但就一般的工业与民用建筑工程、基础工程，特别是住宅工程而言，质量问题相对较多，有的工程质量之糟，实在令人难以容忍。我国目前建筑工程存在严重的质量隐患、新的质量通病存在于工程中等多个方面。
2.建筑工程项目质量控制的目的
质量控制是指“质量管理中致力于达到质量要求的部分。”质量控制的目标是确保产品质量能够满足用户的要求。为实现这一目标，需要对产品质量产生、形成的全过程中所有环节实施监控，几十发现并排除这些环节中有关技术活动偏离规定要求的现象，使其恢复正常，从未达到控制目的，使影响产品质量的技术因素、管理因素及人的因素始终处于受控的状态。
建筑工程质量控制是指致力于满足建筑工程质量要求，也就是为了保证建筑工程质量满足建筑工程合同、规范标准所采用的一系列措施、技术规范、标准规定的质量标准。建筑工程项目质量控制的目的是：为建筑工程项目的过程和产品的质量必须满足建筑工程项目的目标。
3.建筑工程质量控制的必要性
3.1建筑工程质量是人们生产和生活的保障
建筑产品的质量和人们的生产、生活息息相关，建筑工程项目质量的好坏直接影响着众多的产业发展，同时也影响人们的生活。工程项目质量是建筑产业的生命，工程质量的优劣，不仅关系到工程的适用性，而且还关系到人民生命财产的安全和社会稳定。因为建筑工程质量低劣造成的工程质量试过或潜伏隐患，其后果不堪设想。在工程建设过程中，加强质量控制，确保国家和人民生产财产安全工程项目管理的头等大事。美国著名质量管理学家朱兰博士曾经用“在质量大堤的保护下生活”这一概念比喻提高建筑质量的意义。
3.2建筑工程质量是建筑企业生存和发展的保障
世界著名的管理学家桑德霍姆教授曾说过：‘质量是打开世界市场的金钥匙”。动力的配置应根据承包项目的施工计划和工种需要数量进行。
3.3建立和完善竞争、激烈、约束和监督四大机制要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督四大机制要致力于建立和完善一套有效的竞争、激烈、约束和约束机制。在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。建立竞争控制。管涵实行竞争上岗的制度。按照“公平、公正、公开“的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛的活力队友施工质量的管理，需要对职工进行质量重要性的教育，强化全员质量意识。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。为更好地发挥质监部门和质检人员的检查作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身责任制。
3.4加强成本管理和质量管理，成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为建筑成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业成本运行与管理进行指导和监督；为有效实施成本控制提供技术支持。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查建筑进行严格的复核。
4.质量策划先行，抓过程控制，提供工程质量，减少返工和维修成本
我们经常组织员工去参观一些“鲁班奖”项目或者“长安杯”项目，回来后大家有一个共同感觉，就是人家工程质量干的就是好，很有感触。可我们自己在组织实施的时候，工程质量就是赶不上人家。究其原因，我认为有两点：一是施工前没做好策划；二是施工工程控制不严。要想达到一个好的质量效果必须严格、认真、仔细的全过程策划，方可能实现我们的质量目标。我们现在有的工程，不做质量策划，开始施工前有的连技术交底都没有，有的虽然做了交底，但是没有针对性，千篇一律，从规范上抄录或书上抄录，开始施工后任由工人发挥，质量的确太差了就开罚单，批评工人，可最终的质量效果仍让人很难满意，这都是缺乏质量策划造成的结果。有了一个好的质量策划，还必须加强过程控制。我们经常出现这样的问题，在混凝土现浇板的模板施工过程中，工人吊线不准，梁底不直，梁柱接头不方正，模板拼缝太大，板缝错台，方木摆放不均匀，标高控制不好等等的问题，在工人施工工程中不严格控制，等到钢筋都绑扎了，最终验收时，又急于混凝土浇筑，有的问题根本难以整改，只能勉强进行混凝土的浇筑。这就是施工过程控制不到位造成的恶果。即使你的质量策划很好，不按它去严格指导工程，照样达不到理想的质量效果。在质量策划和过程控制问题上，我们项目部有失败的经验教训也有成功的收获。我们项目部施工的南郊某工程，施工之前缺少策划，施工过程不到位，控制不严格，造成了较多的质量问题，导致交工前的返工量和保质期间的维修量很大，加大了项目成本。相反，我们项目部施工的莲湖路某工程，由于是公司明确规定的夺杯项目，从工程整体策划，每个分部分内容，甚至一些关键工序都做到了精心策划，施工过程严格把关和质量控制，取得了很好的质量效果，经济效益和社会效益。给我项目部所有在建的工程树立了一个很好的标杆。因此我认为，只要我们的策划到位，过程控制严格，工程质量就提高了，返工和维修减少了，成本就降低了，效益就好了。通过这样的一个管理模式，可以提高我们管理层的管理水平和业务能力。 5.加大施工现场周转材料的管理
在我们公司已完成工程经济工作分析中，有一项费用触目惊心，竹胶板超用多少平方，方木超用多少，扣件丢失上千个，钢管丢失上千吨，造成项目亏损上百万，这一现象折射出我们的项目管理中周转材料管理存在很大问题，直接加大成本，造成不必要损失。在全面推行项目管理细化的今天，若管理得当，周转材料的损失一定会控制在合理范围之内，但是由于周转材料数量庞大，工地铺开面广，经手人多，周转材料的管理不容易，这代表了项目管理工作的精细程度，水平高低。
下面结合我们项目部周转材料的管理，学习兄弟单位的管理经验，从以下方面总结周转材料管理的损失：1施工方案及材料计划的编写对于施工管理者，当一个项目进入施工环节，必须编制施工方案，方案的好坏，优劣，可以说为设施材料的浪费或者节约定下基调。我们有的管理者在提材料计划时仅凭个人经验概算，对所需的规格、品种、数量、成色不能科学量化。导致现场材料堆积如山。可见施工方案和材料计划不仅反映的是几页纸，更体现管理者缜密的思维和严谨的工作态度。2周转材料的现场管理在施工现场管理中损耗大、浪费、丢失严重。针对这一问题有的同志提出将部分或全部的周转材料以扩大劳务的形式包给劳务队管理，我认为这是一种风险转移法，将风险转移到了公司身上。其结果是造成劳务承包单价大大提高，成本加大。我们的利润空间降低，再者，现在的劳务公司处于发展阶段，在组织保障，技术水平，综合实力，人力资源等方面普遍水平较低。一旦造成亏损，他们会以总包单位的现场管理不善等理由像总包单位提出索赔，或唆使农民工闹事，达到获赔的目的。因此，真正的出路在于加强管理，完善规章，落实责任，杜绝漏洞，而非代包代管。
6.及时完成已完工程量的核定，做好成本及相关费用的归集与管理，定期进行量算对比，严格控制目标成本
我们有的项目，在施工工程中不注意科学、合理、认真的核算，对亏盈只是一个定性的判断，工程结束后才开始盘点成本和费用。更有甚者结算案都定了，成本归集不明。这种管理的混乱，从两个方面讨论项目施工工程中的基础核算工作。
及时完成已完工程的核定。在这方面，我们与甲方预算人员对已完工程量的核对工作是之后的，这固然有甲方支付工程款的因素影响，但是为了方便项目核算，我认为预算人员在与甲方预算人员核对已完工程量的同时，应按照客观、真实的原则，重新编制已完工程量的预算书，供项目部财务人员两算对比。要求计算与工程同步，既给材料部门提供领用消耗的参考依据。
做好成本管理及相关费用的归集和管理。项目部要以制度形式，让每个人都清楚自己经办的工作如何给予正确的结算，开具材料验收单，机械、设施的租赁费、措施费如何归集等。这项工作涉及广，内容复杂，人的素质要高，业务要熟练，对项目部提出了更高的要求。
定期两算对比，项目部每个月召开相关人员对预计的预算计入和实际支出进行两算对比。对照项目部制定的目标成本，分析项目情况。
7.签证的办理和索赔材料的整编
我们都有这样的体会，签证难办理，索赔难以成功。但是只要我们工作思路和方法正确，项目部内部的基础管理工作严密，材料完整，一般工程的结算阶段都能获得甲方的认可。因为我们的材料完整，事情确凿，证据有力，结算阶段一般以依据和事实说话。项目部施工的南郊工程，合同总价是死的，施工现场的甲方管理人员大多都是外聘，怕承担责任，对涉及到经济问题的签证，工作联系单，正常书面文件，不及时答复。面对这样的情况，我们在收到甲方处理过的文件后，就甲方答复继续以书面形式重复回函，有理有据的阐述理由和原因。该工程结束后，虽然签证一份未到，由于基础材料完整，证据充分，最终签证430万。另外，项目部在索赔报告的编制上正确、规范，最终索赔132万。因此，在面对工程结算时，项目的基础管理工作，对工程的经济效益带来直接影响。
我们的项目管理在当今建筑市场实行总价死包合同，工程量清单计价利润空间越来越少的不利大环境下，要想多结算、多签证是很难的，甚至有的项目拿到手后就存在很大的经营亏损，工程项目部要盈利，就要夯实内部管理上下工夫，提倡精细管理，反对粗放管理。向管理要效益，向基础管理要效益，这也许是我们的真正出路。