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摘 要：当货币政策收紧时，企业集团面临着更为严峻的融资环境，应当加强自身的流动性管理。本文借鉴了商业银行流行性管理模式，通过对企业集团流动性管理框架的构建以及具体的管理手段进行探讨，为企业集团流动性管理模式的实务应用提供一些借鉴。
关键词：企业集团；流动性管理
一、流动性风险成因分析
流动性风险主要来自于以下三方面 ：一是外部环境影响。央行的货币政策随着经济周期的波动和宏观政策导向进行动态调整。在货币政策调整的过程中，企业的融资环境随之发生变化。当货币政策较为宽松时，企业融资相对容易，融资利率也相对较低 ；当货币政策收紧时，企业的融资门槛提高，融资利率上升。同时，央行还会在某一段时期对某些行业的信贷进行限制，比如为抑制房地产市场过热和调整产业结构对房地产和“两高一剩”行业的信贷政策限制。随着利率市场化推进和外汇资本项目的逐步放开，企业将面临来自金融市场更大的冲击和融资环境的迅速变化。对于财务杠杆较高的企业而言，一旦融资受到约束，很容易面临资金流动性风险。
二是企业集团自身资产与负债期限的错配。当企业的流动资产小于流动负债时，说明企业存在“短融长用”的情况，资产与负债的期限出现错配。当错配的情况较为严重时，一旦企业融资受阻，无法接续，企业将面临流动性风险。比如广西有色金属集团，根据其在中国债券信息网披露的 2015 年一季度合并报表，流动资产 147.86 亿元，非流动资产154.42亿元，流动负债229.20亿元，相当于非流动资产中有 50% 靠流动负债支撑，可见资产与负债期限错配较为严重，当期融资无法接续时，最终造成企业集团的破产。
三是企业集团资金预算管理能力较弱。一些企业集团高层领导的资金预算管理意识较为薄弱，对资金预算重视程度不够，集团整体并未将资金预算统筹管理。还有一些企业集团虽建立了相关的资金预算管理制度，但实际执行过程中没有专业化的资金管理系统支撑，造成执行情况统计不及时，资金流向无法有效监管等，导致集团资金管理反应滞后，无法提前预知可能发生的流动性风险。当企业集团出现流动性风险不能及时处理时，后续带来的不利影响是迅速放大的，从融资成本和门槛的提高，到资本市场遭遇评级机构降级和投资者信心的丧失，最终将进一步加剧企业集团融资环境的恶化，严重影响企业集团的可持续发展能力。因此，企业集团应当重视流动性管理，构建集团流动性管理体系。
二、流动性管理框架的构建
（一）完善公司治理，建立流动性风险管理的制度和流程。国内外的大中型商业银行在公司治理架构上，都设有资产负债和流动性风险管理委员会，委员会成员来自各要害部门的高级管理层，定期讨论、制订和通过资产、负债及有关的流动性提案，以确保融资渠道多元化和资金用途合理，确保流动性在安全和可靠的范围内（李晗，2013）。对于企业集团而言，
高层领导首先要有流动性风险防范意识，通过组织召开定期例会的形式，召集集团各关键部门负责人以及下属单位相关负责人，就集团一段时期的资金收支、资产负债结构的合理性进行讨论分析，完善资金计划和资产负债结构的管理，不断优化企业融资结构和资本运营方式。
同时，企业集团应当将流动性管理纳入集团的资金管理制度，或制定专门的流动性
管理制度和流程，规范流动性管理的机制和手段。
（二）成立负责流动性管理的日常机构
大型企业集团资金运营经验表明，将资金进行集中管理，在提高资金使用效率的同
时，可以加强对资金的监控，提高集团应对流动性风险的能力。集团可以设立内部资金
结算中心或是成立财务公司实行资金集中管理，并将其作为负责集团流动性管理的日常
机构，对日常流动性进行监测。财务公司相比内部资金结算中心，在流动性管理上更具优势。一方面，财务公司作为金融机构，可以通过低成本的同业业务，比如同业拆借、票据转（再）贴现、债券质押式回购等，及时为集团解决暂时性资金短缺问题，作为集团流动性风险的安全垫 ；另一方面，财务公司参与银行间市场业务的过程中，时刻关注货币政策和金融市场走势，能在央行货币政策调整或影响市场利率极端事件发生时，及时从市场获取信息通知集团，是集团获取金融市场流动性信息的一个快速通道。
（三）建立流动性危机的预警和应急处理机制
市场瞬息万变，为应对影响集团流动性的重大风险事件，集团应当建立流动性预警系统，在日常业务管理中实时监测流动性风险，一旦发现监测指标达到警戒线，及时发出预警，将流动性风险进行系统化、规范化管理。同时，集团应制定相应的应急处理预案，明确应急处理的组织和职责，以及应急处理的程序和措施，提高避险能力，当风险发生时，能够将风险尽可能地控制在最小范围内。
三、流动性管理的具体手段
（一）建立资金预算的动态管理系统资金预算管理是流动性管理的重要手段之一。通过资金预算，企业可以预测未来一段时间的资金需求，提前预判是否存在资金缺口或有资金盈余，及时制定相应的融资计划或现金管理计划。企业在进行资金预算管理时，有两点需要注意 ：一是资金预算管理应当建立资金预算管理系统。通过系统的管理，可以实时监测和统计预算执行情况，对比预算和实际执行数据的差异，适时做出调整，提高资金预算管理效率。二是资金预算管理应当是动态的。资金预算周期可以分为年度预算、月度预算和周预算，其中月度预算应当以未来一个月或三个月为周期按月滚动编制，周预算在月度预算的基础上进一步细化，滚动编制。只有通过动态管理，才能让企业集团对未来的资金波动有较好的把握，提早谋划。
（二）保持外部融资渠道的通畅当企业集团预计到即将出现资金临时性缺口时，及时采取外部融资，能有效降低流动性风险。因此，企业集团在日常管理过程中应注意保持畅通的外部融资渠道。首先，应当在银行保持足够的授信额度，当发生紧急资金需求时，能及时融资；其次，应当保持多元化的融资通道，除了银行借款，还应拓展银行间市场、交易所市场和境外资本市场的融资通道，分析比较多种融资产品，寻求最适合企业资金需求特点的融资产品 ；最后，应当通过多种融资手段，比如资产证券化、融资租赁、债转股等，不断优化自身的资产负债结构，从而在资本市场保持较好的信用评级和较高的声誉，维持企业集团在金融市场较低的融资成本和融资的便利性。
参考文献：
[1] 孟焰，李连清 . 企业战略性现金流管理的探讨 [J]. 财会通讯 ，2006（10）.
[2] 熊艳，李常青 . 现金流管理研究現状评介及展望[J]. 经济与管理研究 ，2011（2）.
[3] 尚洪德 . 基于价值链的现金流管理 [J]. 会计之友 （ 上旬刊 ），2009（11）.
[4] 陈志斌，韩飞畴 . 基于价值创造的现金流管理 [J]. 会计研究 ，2002（12）.
[5] 梁飞媛 . 基于内部控制理论的企业现金流管理模式研究 [J]. 财会研究 ，2009（12）.
作者简介：
郭秀琪（1993—），女，山西太原人，山西财经大学2016（财务管理）学术硕士研究生，研究方向：财务理论与实务研究.
关键词：企业集团；流动性管理
一、流动性风险成因分析
流动性风险主要来自于以下三方面 ：一是外部环境影响。央行的货币政策随着经济周期的波动和宏观政策导向进行动态调整。在货币政策调整的过程中，企业的融资环境随之发生变化。当货币政策较为宽松时，企业融资相对容易，融资利率也相对较低 ；当货币政策收紧时，企业的融资门槛提高，融资利率上升。同时，央行还会在某一段时期对某些行业的信贷进行限制，比如为抑制房地产市场过热和调整产业结构对房地产和“两高一剩”行业的信贷政策限制。随着利率市场化推进和外汇资本项目的逐步放开，企业将面临来自金融市场更大的冲击和融资环境的迅速变化。对于财务杠杆较高的企业而言，一旦融资受到约束，很容易面临资金流动性风险。
二是企业集团自身资产与负债期限的错配。当企业的流动资产小于流动负债时，说明企业存在“短融长用”的情况，资产与负债的期限出现错配。当错配的情况较为严重时，一旦企业融资受阻，无法接续，企业将面临流动性风险。比如广西有色金属集团，根据其在中国债券信息网披露的 2015 年一季度合并报表，流动资产 147.86 亿元，非流动资产154.42亿元，流动负债229.20亿元，相当于非流动资产中有 50% 靠流动负债支撑，可见资产与负债期限错配较为严重，当期融资无法接续时，最终造成企业集团的破产。
三是企业集团资金预算管理能力较弱。一些企业集团高层领导的资金预算管理意识较为薄弱，对资金预算重视程度不够，集团整体并未将资金预算统筹管理。还有一些企业集团虽建立了相关的资金预算管理制度，但实际执行过程中没有专业化的资金管理系统支撑，造成执行情况统计不及时，资金流向无法有效监管等，导致集团资金管理反应滞后，无法提前预知可能发生的流动性风险。当企业集团出现流动性风险不能及时处理时，后续带来的不利影响是迅速放大的，从融资成本和门槛的提高，到资本市场遭遇评级机构降级和投资者信心的丧失，最终将进一步加剧企业集团融资环境的恶化，严重影响企业集团的可持续发展能力。因此，企业集团应当重视流动性管理，构建集团流动性管理体系。
二、流动性管理框架的构建
（一）完善公司治理，建立流动性风险管理的制度和流程。国内外的大中型商业银行在公司治理架构上，都设有资产负债和流动性风险管理委员会，委员会成员来自各要害部门的高级管理层，定期讨论、制订和通过资产、负债及有关的流动性提案，以确保融资渠道多元化和资金用途合理，确保流动性在安全和可靠的范围内（李晗，2013）。对于企业集团而言，
高层领导首先要有流动性风险防范意识，通过组织召开定期例会的形式，召集集团各关键部门负责人以及下属单位相关负责人，就集团一段时期的资金收支、资产负债结构的合理性进行讨论分析，完善资金计划和资产负债结构的管理，不断优化企业融资结构和资本运营方式。
同时，企业集团应当将流动性管理纳入集团的资金管理制度，或制定专门的流动性
管理制度和流程，规范流动性管理的机制和手段。
（二）成立负责流动性管理的日常机构
大型企业集团资金运营经验表明，将资金进行集中管理，在提高资金使用效率的同
时，可以加强对资金的监控，提高集团应对流动性风险的能力。集团可以设立内部资金
结算中心或是成立财务公司实行资金集中管理，并将其作为负责集团流动性管理的日常
机构，对日常流动性进行监测。财务公司相比内部资金结算中心，在流动性管理上更具优势。一方面，财务公司作为金融机构，可以通过低成本的同业业务，比如同业拆借、票据转（再）贴现、债券质押式回购等，及时为集团解决暂时性资金短缺问题，作为集团流动性风险的安全垫 ；另一方面，财务公司参与银行间市场业务的过程中，时刻关注货币政策和金融市场走势，能在央行货币政策调整或影响市场利率极端事件发生时，及时从市场获取信息通知集团，是集团获取金融市场流动性信息的一个快速通道。
（三）建立流动性危机的预警和应急处理机制
市场瞬息万变，为应对影响集团流动性的重大风险事件，集团应当建立流动性预警系统，在日常业务管理中实时监测流动性风险，一旦发现监测指标达到警戒线，及时发出预警，将流动性风险进行系统化、规范化管理。同时，集团应制定相应的应急处理预案，明确应急处理的组织和职责，以及应急处理的程序和措施，提高避险能力，当风险发生时，能够将风险尽可能地控制在最小范围内。
三、流动性管理的具体手段
（一）建立资金预算的动态管理系统资金预算管理是流动性管理的重要手段之一。通过资金预算，企业可以预测未来一段时间的资金需求，提前预判是否存在资金缺口或有资金盈余，及时制定相应的融资计划或现金管理计划。企业在进行资金预算管理时，有两点需要注意 ：一是资金预算管理应当建立资金预算管理系统。通过系统的管理，可以实时监测和统计预算执行情况，对比预算和实际执行数据的差异，适时做出调整，提高资金预算管理效率。二是资金预算管理应当是动态的。资金预算周期可以分为年度预算、月度预算和周预算，其中月度预算应当以未来一个月或三个月为周期按月滚动编制，周预算在月度预算的基础上进一步细化，滚动编制。只有通过动态管理，才能让企业集团对未来的资金波动有较好的把握，提早谋划。
（二）保持外部融资渠道的通畅当企业集团预计到即将出现资金临时性缺口时，及时采取外部融资，能有效降低流动性风险。因此，企业集团在日常管理过程中应注意保持畅通的外部融资渠道。首先，应当在银行保持足够的授信额度，当发生紧急资金需求时，能及时融资；其次，应当保持多元化的融资通道，除了银行借款，还应拓展银行间市场、交易所市场和境外资本市场的融资通道，分析比较多种融资产品，寻求最适合企业资金需求特点的融资产品 ；最后，应当通过多种融资手段，比如资产证券化、融资租赁、债转股等，不断优化自身的资产负债结构，从而在资本市场保持较好的信用评级和较高的声誉，维持企业集团在金融市场较低的融资成本和融资的便利性。
参考文献：
[1] 孟焰，李连清 . 企业战略性现金流管理的探讨 [J]. 财会通讯 ，2006（10）.
[2] 熊艳，李常青 . 现金流管理研究現状评介及展望[J]. 经济与管理研究 ，2011（2）.
[3] 尚洪德 . 基于价值链的现金流管理 [J]. 会计之友 （ 上旬刊 ），2009（11）.
[4] 陈志斌，韩飞畴 . 基于价值创造的现金流管理 [J]. 会计研究 ，2002（12）.
[5] 梁飞媛 . 基于内部控制理论的企业现金流管理模式研究 [J]. 财会研究 ，2009（12）.
作者简介：
郭秀琪（1993—），女，山西太原人，山西财经大学2016（财务管理）学术硕士研究生，研究方向：财务理论与实务研究.