以快速盈利为诉求来拓展线下业务，导致了贝塔斯曼３６家实体店今日的倒掉。
　　
　　在度过了嘈杂难堪的两年后，贝塔斯曼终于以关闭中国实体店的方式宣告了其线下业务流年不利。２０
　　０６年，贝塔斯曼就曾因不堪亏损重负关掉了在京的１０家线下实体店，而今实体店的再次战略收缩，使贝塔斯曼离“调整结构再次冲刺”的目标更加遥远。这家国际图书传媒巨头在华的发展一波三折。最早其以书友会的运营模式卖图书，开辟了新的战场；最早以线上、线下和邮寄三合一的方式向当当和卓越的电子商务发起挑战，但终于功败垂成。资料显示，贝塔斯曼在华主要收入和利润依然来自目录邮寄业务，线上业务遭遇当当、卓越以及淘宝的紧逼，实体店业务从２００６年开始逐渐下滑。更要命的是，随着折扣图书利润的大幅缩水和门店租赁成本的上升，这部分业务的投入产出比已经让贝塔斯曼无比尴尬。
　　但笔者无意指责贝塔斯曼的举措。国际电子商务巨头在华失意早有先例。同为外来和尚的贝塔斯曼既要拓展新战场，又不能轻易舍弃前途光明的网店，在亏损压力逼近时，只能选择关掉最考验本土化能力的线下实体店，丢车保帅成为贝塔斯曼惟一选择。由传统营销拓展至电子商务，有很多企业用实践证明了其可行性。但贝塔斯曼走的是一条截然相反的路线。所以，更有意思的话题恐怕是电子商务企业如何选择线下业务的切入点。在这一点上，阿里巴巴、北斗手机網以及母婴用品企业红孩子都可以给贝塔斯曼些许借鉴——这３家均试探性地发展了线下业务并取得了巨大的成功。
　　关注红孩子的人可以发现，红孩子品牌的玩具等产品已经面向市场，除了通过电子商务平台销售外，还进入传统渠道销售。红孩子旗下的连锁店成为推广其Ｂ２Ｆ（一站式家庭购物平台）理念的最好方式；而阿里巴巴与会展巨头的合作则为其Ｂ２Ｃ平台聚集了大量人气，在市场推广及挖掘潜在客户方面发挥了很大的作用；同样，北斗手机网也将其遍布将近７００家连锁实体店定位为体验店，盈利不是最主要目的。
　　相比之下，贝塔斯曼实体店在定位上显然对盈利操之过急了——要盈利则需要物流、财务、销售等各个层面的支持，在成本上升时，这些投入只有依靠其线上和目录销售收入来填补，久而久之，实体店反而成为食之无味的鸡肋。