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互联网是一种本能
如果你问我，传统企业如何向互联网转型，如何做互联网加法？我的答案是：不要“+互联网”，而要被“互联网+”。
传统企业要向互联网转型是非常艰难的，但如果能够开放心态，大胆并大方地启用互联网人才，让他们在决策和股权上成为企业转型的主导力量，让自己的传统业务被这些人“加”进来，就能大大增加转型的成功率。
曾经有一个传统企业的老板告诉我，他花了三年的时间“搞懂了互联网”，现在开始领导自己的企业向互联网转型。在我看来，他就是典型的刚愎自用的传统企业主。互联网是竞争最激烈的行业，如果不是互联网“原住民”，“外来者”很难在这个世界里竞争、生存并胜出。
所以，这些传统企业家应该做的是找到真正的互联网“原住民”，让他们（互联网）来“加”你和你的企业，而不用你和你的企业去“加”他们。也就是说，让他们作为主体来领导你的转型，而非你作为主体去主导向互联网转型。
谁是互联网原住民
互联网是一种思维方式和生活方式，甚至是一种基因与本能。我不能定义什么是互联网基因。但是就个人的投资经验而言，我认为学历和工作经验会起到重要作用。如果大学专业是互联网、计算机相关，或者在互联网企业里已经有3～5年的工作经验，并且干得很成功，这样的人可以说是“互联网人才”。经过近二十年的累积，中国已经拥有非常多的互联网人才，BAT里就成千上万。
我曾经投资过一个从传统企业走出来的人，他从事纺织材料贸易，希望用互联网颠覆中间三、四层的产业链。这位创业者本人对纺织贸易了如指掌，而他的联合创始人则是从腾讯出来的。我们生平第一次见面，我就当场投了他。虽然投完后那位腾讯的同志马上就撤了，但是这位创业者还是坚持重新找到一个互联网行业出身的人，现在他们在网上做的还挺不错。
所以在转型时刻，传统企业家必须发挥他们识人、用人和留人的能力。互联网时代，想用传统企业的“雇员心态”，给这群人高工资，让这些互联网“原住民”留在你的地盘，是绝对不可能的。既然你想要往互联网转型，那么就必须要有互联网时代相应配套的激励体制，最直接的就是给予他们股份。
给他们多少股份合适？答案并不是“多”或者“少”，而是“足够”。因为不同的人、不同的产业，拥有和需求资源是不一样的。你需要给这群人足够的股份，让他们觉得这是自己的事儿，让他们去拼命；让他们觉得不是在为你打工，而是在替自己干活；让他们觉得这不是你的企业，而是他们自己的企业。
内部创业需要不断调整
“内部创业”，我们所说的“裂变式转型”也是一种类似的方法途径。把事情交给自己手下的人，让他在现有的基础资源上单干，从内部突围出一条路来。“内部创业”的关键问题在于：一旦突围成功，极很可能革了“老命”。这时候，内部创业和企业之间的关系必然会产生变化。
张小龙应该就是一个内部创业的成功案例。我不知道腾讯内部的机制是怎样的，但是我知道曾经某一著名的互联网企业内部创业成功后，就开始膨胀，想要脱离原有的企业，这其实是必然的。
传统企业的老板需要明白：为什么这些人会选择拿少量股份进行内部创业？就是因为他需要你的资源，或者说你的资源与之匹配，否则他们就像雷军一样自己跑出去创业了。因此，对于传统企业而言，如果决定要转型，如果你的资源刚好可以匹配给内部创业的人，那就尽可能把适合的资源给他，让他留下来为了你的企业转型努力。
传统企业的老板可能认为，我已经给了内部创业团队充沛的资源和支持。然而，一旦内部创业的规模扩大后，必然想要且需要吸收更多。所以，随着内部创业规模不断扩大，进行转型的企业主必须具备不断调整内部组织和利益结构的魄力。说白了，也就是随着“内部创业”取得成绩越来越多，作为老大你就需要不断上调其股份。
这时候，可能很多传统企业主就想说：“我要换人。”但是在互联网背景下，想要换人几乎是不可能的。除非你的企业本就是一个人才济济的互联网企业，可对于传统企业而言，这正是最大的问题所在。
对于传统企业的老板，我最想分享的一个经验是：不要不懂装懂，也绝对不要自以为是。
当我做投资人把钱给创业者的时候，我并不认为我懂他们做的事儿。不过我懂人，我懂什么是优秀的人。我常常会有这样一种想法：“这个牛X的创业者，他需要一点钱一点资源，那正好我就可以给他一些钱，拿他一些股份，来沾他的一点光。”作为团队的一员，我会将我对于创业的理解、商业的普适性经验贡献给他们，但是我绝对不会告诉我投资的人，你所做的事情不对，或者指导他你应该怎么做、不应该怎么做——领导人始终是那个核心创业者。
大部分渴望转型的传统企业家和我一样，既不懂互联网技术，也没有“互联网思维”。传统企业向互联网转型就像汽车向飞机的跨维转型，你汽车开得很好，但是你不能觉得你就会开飞机。传统企业做得好，证明了自己是成功的企业家，不能认为自己什么都能做，别人都不如你。我认为这在互联网时代尤其重要。坦率而言，传统企业家的思维是跟不上节奏的。所以我们这一代人的意见，只能供参考，但不能做指导。
要为我是傻瓜而自豪
乔布斯有一句非常有名也非常给力的话：Stay hungry，stay foolish。这句话说起来非常强大，所以我想再说一遍：Stay hungry，stay foolish。大部分传统企业家，在互联网的焦虑面前，都以自己转型感到如饥似渴而自豪，却很少有人以勇于把自己当作傻瓜而得意。互联网需要这样的基因——自黑、自贬、自嘲，让自己归零，重新降落到ground zero上。
因为互联网发展得实在太过迅速，真正诠释了“Tomorrow is another day”。
以在线教育为例：如果线下教育是以“年”为单位计算的话，线上教育的发展是以“月”作为计算单位的。互联网创业经常讲一个词“先发优势”，意思是：在互联网领域，半年甚至三个月的领先，常常决定鹿死谁手。这在传统产业包括传统教育领域是不可想象的。
未来一定会出现在线教育的BAT——三五个巨头垄断整个中国教育市场。新东方在不在里面没有人知道，但公众可以看到甚至感受到，新东方面对在线教育时的压力和努力。至少就目前比较领先的几个在线教育平台而言，新东方并不在里面。但新东方随时可以收购这些公司，假如新东方有这个意愿、以及这些公司愿意被收购的话。
在互联网发展如此迅猛的前提下，传统企业要转型，一定要stay foolish——你要承认自己什么都不懂，然后通过合理的、有效的激励机制，内部创业也好、创二代也好，或者找来的互联网专家也好，让他们领导你的企业去转型、去做互联网时代的东西。
其实任何一个成功的人，不论是小成还是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心竞争力，这是你必须找到并可以始终牢握手中的。就我个人而言，我总是能和学生打成一片，进行一种“无年龄差别的交流”——我可以为他们出国、归国提供建议，我可以用投资的方式鼓励他们创业。尽管一生中经历数次“转型”，我身上一直延续、积累、加强的核心竞争力，就是和年轻人交流的能力。但是，我永远不能领导他们去做什么。
我想，在这场知识和信息的暴风雨中，我们这一代人，还是安安静静做一个傻瓜吧，把需要转型的工作，交给那个为了你的企业拼命的人。
如果你问我，传统企业如何向互联网转型，如何做互联网加法？我的答案是：不要“+互联网”，而要被“互联网+”。
传统企业要向互联网转型是非常艰难的，但如果能够开放心态，大胆并大方地启用互联网人才，让他们在决策和股权上成为企业转型的主导力量，让自己的传统业务被这些人“加”进来，就能大大增加转型的成功率。
曾经有一个传统企业的老板告诉我，他花了三年的时间“搞懂了互联网”，现在开始领导自己的企业向互联网转型。在我看来，他就是典型的刚愎自用的传统企业主。互联网是竞争最激烈的行业，如果不是互联网“原住民”，“外来者”很难在这个世界里竞争、生存并胜出。
所以，这些传统企业家应该做的是找到真正的互联网“原住民”，让他们（互联网）来“加”你和你的企业，而不用你和你的企业去“加”他们。也就是说，让他们作为主体来领导你的转型，而非你作为主体去主导向互联网转型。
谁是互联网原住民
互联网是一种思维方式和生活方式，甚至是一种基因与本能。我不能定义什么是互联网基因。但是就个人的投资经验而言，我认为学历和工作经验会起到重要作用。如果大学专业是互联网、计算机相关，或者在互联网企业里已经有3～5年的工作经验，并且干得很成功，这样的人可以说是“互联网人才”。经过近二十年的累积，中国已经拥有非常多的互联网人才，BAT里就成千上万。
我曾经投资过一个从传统企业走出来的人，他从事纺织材料贸易，希望用互联网颠覆中间三、四层的产业链。这位创业者本人对纺织贸易了如指掌，而他的联合创始人则是从腾讯出来的。我们生平第一次见面，我就当场投了他。虽然投完后那位腾讯的同志马上就撤了，但是这位创业者还是坚持重新找到一个互联网行业出身的人，现在他们在网上做的还挺不错。
所以在转型时刻，传统企业家必须发挥他们识人、用人和留人的能力。互联网时代，想用传统企业的“雇员心态”，给这群人高工资，让这些互联网“原住民”留在你的地盘，是绝对不可能的。既然你想要往互联网转型，那么就必须要有互联网时代相应配套的激励体制，最直接的就是给予他们股份。
给他们多少股份合适？答案并不是“多”或者“少”，而是“足够”。因为不同的人、不同的产业，拥有和需求资源是不一样的。你需要给这群人足够的股份，让他们觉得这是自己的事儿，让他们去拼命；让他们觉得不是在为你打工，而是在替自己干活；让他们觉得这不是你的企业，而是他们自己的企业。
内部创业需要不断调整
“内部创业”，我们所说的“裂变式转型”也是一种类似的方法途径。把事情交给自己手下的人，让他在现有的基础资源上单干，从内部突围出一条路来。“内部创业”的关键问题在于：一旦突围成功，极很可能革了“老命”。这时候，内部创业和企业之间的关系必然会产生变化。
张小龙应该就是一个内部创业的成功案例。我不知道腾讯内部的机制是怎样的，但是我知道曾经某一著名的互联网企业内部创业成功后，就开始膨胀，想要脱离原有的企业，这其实是必然的。
传统企业的老板需要明白：为什么这些人会选择拿少量股份进行内部创业？就是因为他需要你的资源，或者说你的资源与之匹配，否则他们就像雷军一样自己跑出去创业了。因此，对于传统企业而言，如果决定要转型，如果你的资源刚好可以匹配给内部创业的人，那就尽可能把适合的资源给他，让他留下来为了你的企业转型努力。
传统企业的老板可能认为，我已经给了内部创业团队充沛的资源和支持。然而，一旦内部创业的规模扩大后，必然想要且需要吸收更多。所以，随着内部创业规模不断扩大，进行转型的企业主必须具备不断调整内部组织和利益结构的魄力。说白了，也就是随着“内部创业”取得成绩越来越多，作为老大你就需要不断上调其股份。
这时候，可能很多传统企业主就想说：“我要换人。”但是在互联网背景下，想要换人几乎是不可能的。除非你的企业本就是一个人才济济的互联网企业，可对于传统企业而言，这正是最大的问题所在。
对于传统企业的老板，我最想分享的一个经验是：不要不懂装懂，也绝对不要自以为是。
当我做投资人把钱给创业者的时候，我并不认为我懂他们做的事儿。不过我懂人，我懂什么是优秀的人。我常常会有这样一种想法：“这个牛X的创业者，他需要一点钱一点资源，那正好我就可以给他一些钱，拿他一些股份，来沾他的一点光。”作为团队的一员，我会将我对于创业的理解、商业的普适性经验贡献给他们，但是我绝对不会告诉我投资的人，你所做的事情不对，或者指导他你应该怎么做、不应该怎么做——领导人始终是那个核心创业者。
大部分渴望转型的传统企业家和我一样，既不懂互联网技术，也没有“互联网思维”。传统企业向互联网转型就像汽车向飞机的跨维转型，你汽车开得很好，但是你不能觉得你就会开飞机。传统企业做得好，证明了自己是成功的企业家，不能认为自己什么都能做，别人都不如你。我认为这在互联网时代尤其重要。坦率而言，传统企业家的思维是跟不上节奏的。所以我们这一代人的意见，只能供参考，但不能做指导。
要为我是傻瓜而自豪
乔布斯有一句非常有名也非常给力的话：Stay hungry，stay foolish。这句话说起来非常强大，所以我想再说一遍：Stay hungry，stay foolish。大部分传统企业家，在互联网的焦虑面前，都以自己转型感到如饥似渴而自豪，却很少有人以勇于把自己当作傻瓜而得意。互联网需要这样的基因——自黑、自贬、自嘲，让自己归零，重新降落到ground zero上。
因为互联网发展得实在太过迅速，真正诠释了“Tomorrow is another day”。
以在线教育为例：如果线下教育是以“年”为单位计算的话，线上教育的发展是以“月”作为计算单位的。互联网创业经常讲一个词“先发优势”，意思是：在互联网领域，半年甚至三个月的领先，常常决定鹿死谁手。这在传统产业包括传统教育领域是不可想象的。
未来一定会出现在线教育的BAT——三五个巨头垄断整个中国教育市场。新东方在不在里面没有人知道，但公众可以看到甚至感受到，新东方面对在线教育时的压力和努力。至少就目前比较领先的几个在线教育平台而言，新东方并不在里面。但新东方随时可以收购这些公司，假如新东方有这个意愿、以及这些公司愿意被收购的话。
在互联网发展如此迅猛的前提下，传统企业要转型，一定要stay foolish——你要承认自己什么都不懂，然后通过合理的、有效的激励机制，内部创业也好、创二代也好，或者找来的互联网专家也好，让他们领导你的企业去转型、去做互联网时代的东西。
其实任何一个成功的人，不论是小成还是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心竞争力，这是你必须找到并可以始终牢握手中的。就我个人而言，我总是能和学生打成一片，进行一种“无年龄差别的交流”——我可以为他们出国、归国提供建议，我可以用投资的方式鼓励他们创业。尽管一生中经历数次“转型”，我身上一直延续、积累、加强的核心竞争力，就是和年轻人交流的能力。但是，我永远不能领导他们去做什么。
我想，在这场知识和信息的暴风雨中，我们这一代人，还是安安静静做一个傻瓜吧，把需要转型的工作，交给那个为了你的企业拼命的人。