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11月1日，被认为是中国最懂To B销售的人之一——千嘉伟，在高榕资本举办的榕汇·企业服务CEO闭门会上，围绕To B销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。
To B销售组织两个关键问题
1.自营还是渠道合作
很多创业公司都关注一个问题，销售是自营还是找渠道合作。我对初创公司的建议是早期自营打样;打磨期、非标、低毛利产品慎用渠道。
早期自营，才会真正知道销售效率如何，才能了解到客户的真正需求。而渠道商其本质就是挣钱，并不会和创业公司“共度时艰”。
在产品打磨期，尚未完全了解市场的真正需求，产品也要经常调整，这时候交给渠道商，对双方而言风险都很大;非标，即以前市场上没有出现过同类产品和服务，也不能指望代理商帮你中蹚出一条路;低毛利产品，需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意，渠道商亏钱，则你亏得更多，所以在这3个阶段要慎用渠道商。
2.如何设计提成制度
有关To B销售提成制度的设计，有3點基本框架：
第一，目标薪酬。制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是，在某地做某—工作，多少钱的薪资是有竞争力的。
第二，固浮比，即底薪与提成的比例。对于创业公司而言，固浮比越低，成本越低;但固浮比太低又招不到人，因此要设计在一个合理的水平。须知，较低的固浮比可以让好坏差距拉大，刺激管理杠杆。
第三，费比，即销售和渠道成本占全部营收的比重。没有所谓合理的费比，只能逐步改善，永无止境地去追求。从亏钱，到赚钱，再到巨赚，把多出的钱投入到流量、技术、品牌等。
例如，美团最开始不赚钱，曾在2012年中降了4次销售提成，导致当时团队怨声载道。但费比降低后，多出来的钱可以用于购买流量，买了更多流量后销量就更高，之后有了更大的市场影响力，能拿到更好的供给、要求更高的毛利。销量增加之后，尽管提成下降，但两项相乘，销售人员的总体收入上升，这就是良性循环。
突破To B销售管理天花板
1.突破销售管理人员的瓶颈
首先，要知道销售管理的难度和规模决定平均管理水平。
以电销和直销为例进行对比，电销的管理难度就比直销低。电销的呼叫中心相对标准化，更易管理，销售水平偏差不多，分布呈纺锤状;直销销售上班就出去跑客户了，管理起来更难，而且销售好坏差别非常大，分布呈金字塔状。
对于销售模式，市场上大部分的销售，所面对的潜在客户数都是两三位数，活动半径也多在本市、本省。而当客户数达到了五六位数，就完全不同。所以，销售管理的规模差距，决定了作业模式和管理水平根本上的差异。
其次，要合理地外部引进或者内部培养销售人员。
如果你的潜在客户数多，市场上99%的销售都满足不了你的诉求，这时内部也很难培养，则必须要外部引进。此外，人才还得自上而下引进，不要从中间开始引进，这样方法论才适用整个公司，不会出现“打架”的情况。
核心组织能力自建也很重要。对于内部培养，可以建立“师徒制”，即新人进来除了主管，还有一位师父。这种制度有利于新人“活下来”，还可以通过带徒弟的方式，观察师父是否有潜质成为管理人员。之后让潜在的管理人员，平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱。
同时，采用“早启动晚分享”方式，即每天下班前，主管把大家聚在一起，每个人分享一个亮点和一个可以改善的地方。而不是销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监等，那都是“神秘力量依赖症”。
2.销售团队基本管理问题
有人会说90后、00后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题，关键是时代在变，人性是不变的。所以管理不要刻舟求剑，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面，激发人性好的一面。
又有人说老销售出现了懈怠。须知，人均客户数一定会达到一个动态平衡点。而这个动态平衡点，取决于客户数规模、客户分布、lT和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是100家客户，而老销售服务的客户数已经达到了110家，就不用再折腾了;如果只有50家，还没有达到平衡点、“未老先衰”，那就需要从管理和佣金设计两头使劲，比如压低老客户订单的提成。
并且，销售培训主要是靠直接的管理人员，不要依赖培训团队。和依赖培训类似，销售管理做得不到位、业务没做好，一些公司还会依赖市场部、依赖GR、依赖企业文化，这些都是“神秘力量依赖症”。
也有To B公司采用矩阵式管理，即在总部设立各事业部，在各区域设分公司。这种管理方式适合很成熟的企业去运作，需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。
创业公司不要轻易玩矩阵式管理，内部会面临趋利避害的人性，导致不同条线按照自己利益最大化去操作;外部则会面临竞争压力，分散后可能会面对不同的竞争对手。创业公司还是要先做端到端的闭环，当下可能牺牲了一部分协同效应，但是要‘先占市场，再拧毛巾”。
【编辑 彭婕 E-mail： sjplpj@163.com]
To B销售组织两个关键问题
1.自营还是渠道合作
很多创业公司都关注一个问题，销售是自营还是找渠道合作。我对初创公司的建议是早期自营打样;打磨期、非标、低毛利产品慎用渠道。
早期自营，才会真正知道销售效率如何，才能了解到客户的真正需求。而渠道商其本质就是挣钱，并不会和创业公司“共度时艰”。
在产品打磨期，尚未完全了解市场的真正需求，产品也要经常调整，这时候交给渠道商，对双方而言风险都很大;非标，即以前市场上没有出现过同类产品和服务，也不能指望代理商帮你中蹚出一条路;低毛利产品，需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意，渠道商亏钱，则你亏得更多，所以在这3个阶段要慎用渠道商。
2.如何设计提成制度
有关To B销售提成制度的设计，有3點基本框架：
第一，目标薪酬。制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是，在某地做某—工作，多少钱的薪资是有竞争力的。
第二，固浮比，即底薪与提成的比例。对于创业公司而言，固浮比越低，成本越低;但固浮比太低又招不到人，因此要设计在一个合理的水平。须知，较低的固浮比可以让好坏差距拉大，刺激管理杠杆。
第三，费比，即销售和渠道成本占全部营收的比重。没有所谓合理的费比，只能逐步改善，永无止境地去追求。从亏钱，到赚钱，再到巨赚，把多出的钱投入到流量、技术、品牌等。
例如，美团最开始不赚钱，曾在2012年中降了4次销售提成，导致当时团队怨声载道。但费比降低后，多出来的钱可以用于购买流量，买了更多流量后销量就更高，之后有了更大的市场影响力，能拿到更好的供给、要求更高的毛利。销量增加之后，尽管提成下降，但两项相乘，销售人员的总体收入上升，这就是良性循环。
突破To B销售管理天花板
1.突破销售管理人员的瓶颈
首先，要知道销售管理的难度和规模决定平均管理水平。
以电销和直销为例进行对比，电销的管理难度就比直销低。电销的呼叫中心相对标准化，更易管理，销售水平偏差不多，分布呈纺锤状;直销销售上班就出去跑客户了，管理起来更难，而且销售好坏差别非常大，分布呈金字塔状。
对于销售模式，市场上大部分的销售，所面对的潜在客户数都是两三位数，活动半径也多在本市、本省。而当客户数达到了五六位数，就完全不同。所以，销售管理的规模差距，决定了作业模式和管理水平根本上的差异。
其次，要合理地外部引进或者内部培养销售人员。
如果你的潜在客户数多，市场上99%的销售都满足不了你的诉求，这时内部也很难培养，则必须要外部引进。此外，人才还得自上而下引进，不要从中间开始引进，这样方法论才适用整个公司，不会出现“打架”的情况。
核心组织能力自建也很重要。对于内部培养，可以建立“师徒制”，即新人进来除了主管，还有一位师父。这种制度有利于新人“活下来”，还可以通过带徒弟的方式，观察师父是否有潜质成为管理人员。之后让潜在的管理人员，平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱。
同时，采用“早启动晚分享”方式，即每天下班前，主管把大家聚在一起，每个人分享一个亮点和一个可以改善的地方。而不是销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监等，那都是“神秘力量依赖症”。
2.销售团队基本管理问题
有人会说90后、00后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题，关键是时代在变，人性是不变的。所以管理不要刻舟求剑，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面，激发人性好的一面。
又有人说老销售出现了懈怠。须知，人均客户数一定会达到一个动态平衡点。而这个动态平衡点，取决于客户数规模、客户分布、lT和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是100家客户，而老销售服务的客户数已经达到了110家，就不用再折腾了;如果只有50家，还没有达到平衡点、“未老先衰”，那就需要从管理和佣金设计两头使劲，比如压低老客户订单的提成。
并且，销售培训主要是靠直接的管理人员，不要依赖培训团队。和依赖培训类似，销售管理做得不到位、业务没做好，一些公司还会依赖市场部、依赖GR、依赖企业文化，这些都是“神秘力量依赖症”。
也有To B公司采用矩阵式管理，即在总部设立各事业部，在各区域设分公司。这种管理方式适合很成熟的企业去运作，需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。
创业公司不要轻易玩矩阵式管理，内部会面临趋利避害的人性，导致不同条线按照自己利益最大化去操作;外部则会面临竞争压力，分散后可能会面对不同的竞争对手。创业公司还是要先做端到端的闭环，当下可能牺牲了一部分协同效应，但是要‘先占市场，再拧毛巾”。
【编辑 彭婕 E-mail： sjplpj@163.com]