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如果企业能够跨越产业边界限制都有平等的机会成为新产业的先行者、甚至是领导者。
企业竞争战略理论研究的时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪，先后经历了以环境分析和组织结构设计为核心的古典竞争战略理论、以产业(市场)结构分析为基础的经典战略理论，以资源和知识为基础的核心竞争力理论等。其代表性的学派分别对应有“设计学派”、“定位学派”和近期的“核心能力学派”。突围困局：产业边界的樊篱
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同仁们为代表，该学派主张经营战略是使自身的条件与所遇的机会相适应，该理论强调，企业战略的出发点是适应环境。环境是无法控制的，只有适应环境，企业才能生存和发展。
“定位学派”以波特为代表，波特认为：企业战略的核心就是要获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个，其一是企业所处产业的赢利能力，即产业的吸引力；其二是企业在产业中的相对竞争地位。
近些年，信息技术的迅猛发展使竞争环境日趋复杂，使得企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特资源和知识(技术)的积累，以形成独特的竞争力(核心竞争力)。20世纪80年代中期“资源观”和90年代初的“知识观”的提出正是对这种转变的一种响应。
不管是设计学派，还是定位学派，尤其波特的SCP(结构一行为一绩效)模型，非常强调对产业进行结构化的分析。这些理论均从现存的产业市场出发，这势必导致：一方面，企业所追求的生存和发展空间会十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于追随领导者的困境中。
举例而言，在同一个产业中，企业塑造竞争优势，往往要根据行业关键成功要素情况为导向，譬如，在成熟产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，则意味着行业中的企业、以及潜在的进入者，都会将这一要素作为衡量企业自身在产业中竞争地位的关键考量因素；当然，每个企业获得成本优势的原因可能各不相同，但随着产业竞争的逐渐升级，产业中各企业在各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，直至趋同，最后，不言而喻，同质化竞争不可幸免。换言之，同质化竞争是企业竞争无以逾越的樊篱，而产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。
而且，中小企业跟随标竿，如此步人后尘，在逻辑上，是无以找到“后来居上、以小博大”的超越路线的，而恰恰相反，“战略上的趋同”加上“小企业与大企业的全面性差距(小企业与大企业在技术、规模、经验、品牌、人才、资金等各种要素方面的普遍性差距)”必然会成为马太效应的催化剂，这对于处于弱势的中小企业而言，是明显不合理、不公平的。
相辅相成：以不“专注”致胜
在实践中，不管是大企业还是小企业，在投资立项时，大多是以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象，而很少有企业将某几种不同业务放在一起进行研究其投资价值，这恐怕是传统思维方式所导致的一种定式思维。
而这种投资方式可以说是投资方式创新的一个“蓝海”，以产业组合为投资对象进行研究，从平等竞争的角度来看，这种以范围经济为内涵、以多业务为投资对象的投资方式，对中小企业而言，则蕴涵着巨大的吸引力。
通过两种业务组合，达到业务间相辅相成的商业模式，实现了范围经济效应。这种并不算“专注”的商业模式，却比专注的商业模式更有差异性、以及区隔力和成长力。以“跨越产业边界”为基础的战略理念或战略模式相对传统的竞争理论，有三个独到之处：
其一，将对手的优势转化为劣势：笼子是使野兽作“困兽斗”的基本条件甚至是必要条件，要真正回避同质化的竞争，首先是要摆脱“笼子”的束缚，当企业在设计产品概念时，突破产业界限的限制则会有效避免同质化的竞争。譬如将手机、计算机的某些功能相结合，形成一种携带更方便、功能更齐全的PDA产品，而这种产品并不完全属于手机产业，也不完全属于计算机产业，它自然也不会被视作手机企业和计算机生产企业的直接竞争对手；而且，在这些行业中不乏有巨人，但是很少有公司具备单独进入PDA市场足够的能力，因为大多企业没有所需的所有资源。相反，这些企业为了维护自己在某一方面的竞争优势，还不愿分散自己的精力，而且他们会担心，这样做会使原来为了塑造此竞争优势的部分投入成为沉淀成本。从这个角度来看，曾经绝对的竞争优势反却成为战略决策上的限制和障碍。
其二。将平凡的业务变为不平凡：企业的业务不一定要专注于某一个业务(这与分工理论的指导思想是截然相反的)，关键在于能否通过商业模式的设计，将企业自己所拥有的资源发挥出最大的效用。
反过来，任何一个企业有着不同的资源拥有或占有，要想将这部分资源的价值发挥最大化，常常需要考虑两点：其一，突破产业边界，引进不同的业务组合，因为所有的资源要在各自特定的业务上才能发挥相对更大的价值和作用；其二，厘清或构建不同业务之间的相辅相成的逻辑机理。
因此，弱势中小企业战略的主要内容则应该是设计一种商业模式，使商业模式所承载的价值、抑或是价值组合尽量与目标顾客的顾客价值结构相匹配，而且，企业的各种资源能力恰好能够得到最为极致的运用，至少这是商业模式设计的基本指导思想，这是一个动态平衡的过程，这个过程也就是商业模式设计或商业模式再造的过程，它是以“企业资源能力和顾客价值分析”为共同起点的。
其三，都有机会做裁判的平等竞争：上述PDA产品，相对于已有的手机和手提电脑产业而言，它是创造了一个全新的产业，所以才能有效回避同质化竞争。
值得重申的是，在一个新的产业中，先进入者有着制定“产业游戏规则”的主动权，这是相对进入传统产业而言的，大多学者在研究产品进入市场的最佳时机时，普遍认为进入市场越早，形象和地位就能够确立得越好，更为重要的是，这种优势可以在标准之争中对先进入者有所帮助，而一旦市场成熟，标准优势又能稳固他们的市场地位。而后来者则不得不遵循先人者设定的技术标准，甚至还有可能要为此支付“版税”。
而进入传统产业(其实质是后进入者)，则正如前所述，企业无以改变外部环境，则必然需要遵守行业竞争演进的规律，根据行业竞争性质变化规律以及行业关键成功要素变化的趋势培植自己的竞争优势，这使得企业必须将“竞争导向”在战略管理中的权重提升，这无疑会使企业优化配置和综合利用自身资源的灵活性受到限制。
如果企业能够跨越产业边界限制、能在顾客价值导向的前提下，通过商业模式创新设计使资源得以充分利用，这种独特的商业模式和顾客价值能够使得每个企业，无论是大企业还是小企业，都有平等的机会成为新产业的先行者、甚至是领导者，自然不会受制于企业资产规模、市场规模、经营历史、学习曲线效应的限制。在这样的战略管理理念下，企业才能找到真正的平等竞争机会。
企业竞争战略理论研究的时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪，先后经历了以环境分析和组织结构设计为核心的古典竞争战略理论、以产业(市场)结构分析为基础的经典战略理论，以资源和知识为基础的核心竞争力理论等。其代表性的学派分别对应有“设计学派”、“定位学派”和近期的“核心能力学派”。突围困局：产业边界的樊篱
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同仁们为代表，该学派主张经营战略是使自身的条件与所遇的机会相适应，该理论强调，企业战略的出发点是适应环境。环境是无法控制的，只有适应环境，企业才能生存和发展。
“定位学派”以波特为代表，波特认为：企业战略的核心就是要获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个，其一是企业所处产业的赢利能力，即产业的吸引力；其二是企业在产业中的相对竞争地位。
近些年，信息技术的迅猛发展使竞争环境日趋复杂，使得企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特资源和知识(技术)的积累，以形成独特的竞争力(核心竞争力)。20世纪80年代中期“资源观”和90年代初的“知识观”的提出正是对这种转变的一种响应。
不管是设计学派，还是定位学派，尤其波特的SCP(结构一行为一绩效)模型，非常强调对产业进行结构化的分析。这些理论均从现存的产业市场出发，这势必导致：一方面，企业所追求的生存和发展空间会十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于追随领导者的困境中。
举例而言，在同一个产业中，企业塑造竞争优势，往往要根据行业关键成功要素情况为导向，譬如，在成熟产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，则意味着行业中的企业、以及潜在的进入者，都会将这一要素作为衡量企业自身在产业中竞争地位的关键考量因素；当然，每个企业获得成本优势的原因可能各不相同，但随着产业竞争的逐渐升级，产业中各企业在各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，直至趋同，最后，不言而喻，同质化竞争不可幸免。换言之，同质化竞争是企业竞争无以逾越的樊篱，而产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。
而且，中小企业跟随标竿，如此步人后尘，在逻辑上，是无以找到“后来居上、以小博大”的超越路线的，而恰恰相反，“战略上的趋同”加上“小企业与大企业的全面性差距(小企业与大企业在技术、规模、经验、品牌、人才、资金等各种要素方面的普遍性差距)”必然会成为马太效应的催化剂，这对于处于弱势的中小企业而言，是明显不合理、不公平的。
相辅相成：以不“专注”致胜
在实践中，不管是大企业还是小企业，在投资立项时，大多是以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象，而很少有企业将某几种不同业务放在一起进行研究其投资价值，这恐怕是传统思维方式所导致的一种定式思维。
而这种投资方式可以说是投资方式创新的一个“蓝海”，以产业组合为投资对象进行研究，从平等竞争的角度来看，这种以范围经济为内涵、以多业务为投资对象的投资方式，对中小企业而言，则蕴涵着巨大的吸引力。
通过两种业务组合，达到业务间相辅相成的商业模式，实现了范围经济效应。这种并不算“专注”的商业模式，却比专注的商业模式更有差异性、以及区隔力和成长力。以“跨越产业边界”为基础的战略理念或战略模式相对传统的竞争理论，有三个独到之处：
其一，将对手的优势转化为劣势：笼子是使野兽作“困兽斗”的基本条件甚至是必要条件，要真正回避同质化的竞争，首先是要摆脱“笼子”的束缚，当企业在设计产品概念时，突破产业界限的限制则会有效避免同质化的竞争。譬如将手机、计算机的某些功能相结合，形成一种携带更方便、功能更齐全的PDA产品，而这种产品并不完全属于手机产业，也不完全属于计算机产业，它自然也不会被视作手机企业和计算机生产企业的直接竞争对手；而且，在这些行业中不乏有巨人，但是很少有公司具备单独进入PDA市场足够的能力，因为大多企业没有所需的所有资源。相反，这些企业为了维护自己在某一方面的竞争优势，还不愿分散自己的精力，而且他们会担心，这样做会使原来为了塑造此竞争优势的部分投入成为沉淀成本。从这个角度来看，曾经绝对的竞争优势反却成为战略决策上的限制和障碍。
其二。将平凡的业务变为不平凡：企业的业务不一定要专注于某一个业务(这与分工理论的指导思想是截然相反的)，关键在于能否通过商业模式的设计，将企业自己所拥有的资源发挥出最大的效用。
反过来，任何一个企业有着不同的资源拥有或占有，要想将这部分资源的价值发挥最大化，常常需要考虑两点：其一，突破产业边界，引进不同的业务组合，因为所有的资源要在各自特定的业务上才能发挥相对更大的价值和作用；其二，厘清或构建不同业务之间的相辅相成的逻辑机理。
因此，弱势中小企业战略的主要内容则应该是设计一种商业模式，使商业模式所承载的价值、抑或是价值组合尽量与目标顾客的顾客价值结构相匹配，而且，企业的各种资源能力恰好能够得到最为极致的运用，至少这是商业模式设计的基本指导思想，这是一个动态平衡的过程，这个过程也就是商业模式设计或商业模式再造的过程，它是以“企业资源能力和顾客价值分析”为共同起点的。
其三，都有机会做裁判的平等竞争：上述PDA产品，相对于已有的手机和手提电脑产业而言，它是创造了一个全新的产业，所以才能有效回避同质化竞争。
值得重申的是，在一个新的产业中，先进入者有着制定“产业游戏规则”的主动权，这是相对进入传统产业而言的，大多学者在研究产品进入市场的最佳时机时，普遍认为进入市场越早，形象和地位就能够确立得越好，更为重要的是，这种优势可以在标准之争中对先进入者有所帮助，而一旦市场成熟，标准优势又能稳固他们的市场地位。而后来者则不得不遵循先人者设定的技术标准，甚至还有可能要为此支付“版税”。
而进入传统产业(其实质是后进入者)，则正如前所述，企业无以改变外部环境，则必然需要遵守行业竞争演进的规律，根据行业竞争性质变化规律以及行业关键成功要素变化的趋势培植自己的竞争优势，这使得企业必须将“竞争导向”在战略管理中的权重提升，这无疑会使企业优化配置和综合利用自身资源的灵活性受到限制。
如果企业能够跨越产业边界限制、能在顾客价值导向的前提下，通过商业模式创新设计使资源得以充分利用，这种独特的商业模式和顾客价值能够使得每个企业，无论是大企业还是小企业，都有平等的机会成为新产业的先行者、甚至是领导者，自然不会受制于企业资产规模、市场规模、经营历史、学习曲线效应的限制。在这样的战略管理理念下，企业才能找到真正的平等竞争机会。