当零售企业发展到了一定规模,在商品的陈列和营销方面很难玩出更多花样的时候,供应链“直流”、期货直购等后台工作的重要性日益凸显,使商品物美价廉达到了最大化。但是,能否长期确保供应链“直流”畅通,做到每一个环节都丝丝相扣,还需时间的考量。就中国超市发展进程而言,这种模式不失为大型零售业得以突破的又一个新方向。
　　
　　目前物美集团正在经历的这场由零售企业向供应链企业的转型,不仅仅靠“买进卖出”来赚取商品差价,而是争取通过控制供应链的更多环节,获取更多的赢利点。
　　
　　物流拆零
　　
　　在去年年底投入使用的物美北京华北配送中心内,长达数百米的传输带两旁是一箱箱整齐摆放在货架上的商品,而在传输带的起始端,不时有“空空如也”的周转箱被投放上来。
　　而在周转箱放入传输带的一瞬间,它已经被计算机系统赋予了这次旅行的任务:它要装多少件商品,这些商品分别在什么位置,在什么时间,乘哪辆车到达哪家门店,又是通过什么样的途径回到它的大本营。到达门店后,周转箱已经出色地完成了任务。而这个流程,则反映出物美集团在商品配送方面的“用心良苦”。
　　目前,物美集团拥有大卖场、标准超市以及便利店。与沃尔玛、家乐福不同,物美的配送难题在于,前者均为大型门店,配送的时候只需要整箱发货,而物美众多家便利店需要把这些整箱的商品进行拆零,然后根据商品的配置,将不同商品集中在一起,然后打包进行配送。“我们的便利店是隔一天送一次货,由于门店后仓很小,存放不了太多商品,所以便利店更多得依赖物流拆零分拣配送工作。”物美集团副总裁于剑波表示。
　　而针对综合超市、大卖场等业态,配送中心正在开始逐步投入使用大约能装45箱商品的“物流笼”。“门店可以直接将商品一整笼接收下来,这样实际上减少了门店清点、验货的时间。整体的配送效率大约可以提升30%。”物美集团物流运作副总监吴笃卿这样说。
　　
　　商品“直流”
　　
　　物美最终目的是实现商品的“直流”,即商品从供应商配送中心收完货不经过上架和下架的环节,直接开始分拣和发货。“我们的一些商品基本上实现了零库存,供应商在今日送货,明天它已经被运输到门店了。”物美供应链总监韩劲松指出。
　　要真正实现商品的“直流”,还需要门店准确的订单预测和与供应商的信息共享。在订单预测方面,信息系统起到了不可或缺的作用。据韩劲松介绍,对于一些受季节性因素影响小的商品,如洗化用品、调味品等,信息系统可以根据前16周的销售数据自动生成订单,并进行修订后最终完成订单的确认。而对于一些受到季节影响较大的商品或促销商品,系统则会每天生成一个补货建议报表,提交给商品部负责人作为参考,制作手工订单。
　　“我们引进了ERP系统作出的预测,订单不合理或者高库存的情况大大减少。这样一点点减少就会让零售业在供应链过程中的浪费减少30%左右。”在“2009中国连锁百强零售CEO峰会”上,物美董事长吴坚忠讲。
　　“下一步工作是将ERP系统对供应商开放,从而使供应商及时准备货源。”韩劲松表示,不过,这一计划的实现需要一个漫长的过程。
　　
　　从成本中心到利润中心
　　
　　“我们之所以将物流作为单独的公司纳入考核,是因为在这之前有了一定的实践和摸索。”于剑波说,“如果配送效率高,配送成本低于供应商配送的成本,你就可以实现赢利。那时候供应商很愿意将自己的物流交给你来做。”据介绍,目前物美便利店的配送比率达到了90%以上。大卖场和标准超市的配送比率为60%左右,预计到2011年年底,将达到70%。
　　基地采购也是配送中心一大利润来源。今年5月份产自烟台的苹果,物美的门店卖到2.98元1斤,而在竞争对手那里,这个价格是3.58元。当苹果还只是花朵的时候,物美的采购员已经与山东的果农签订了协议。“这个时候谈判价格便宜,等苹果下来了就不是这个价了。” 物美高级经理陈刚说。基地采购虽然可以降低成本,但对企业的仓储条件要求很高。“如果没有一个强有力的配送中心,就无法及时将这些商品分拣出去,也无法保证这些保鲜期非常短的商品的品质。”陈刚表示。
　　专业化分工是提高效率的动力和源泉,所以,物美涉足自营物流企业尚需时间的检验。(来源:《中国经营报》2010年6月26日 编辑/周南)